Methods

Stop the Abuse of Agile!

by Sanam Taj

Instead of making agile a tool to speed up development and manufacturing, many organizations use it as a means to cut corners—which often leads to loss of time due to rework, or to inferior quality being delivered.

Topic Teasers Vol. 99: The Emotional Payroll

by Barbee Davis, MA, PHR, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Question: I’m an agile lead working with a traditional project manager on a hybrid project for an outside customer. Each time we all three meet, the PM brings out so many risk charts—and explains the potential pitfalls and recent statistics in such a negative way and with such an emotional tone and facial grimacing—that the customer is almost panicky when he leaves. Agile is all about embracing the potential for risk, but how can I speak to someone on my peer level about changing his behavior and message so that the customer feels appropriately informed while still confident in the team and our progress when he leaves?

Principles

When Does Agile Expansion Stop?

by Andy Jordan

As agile becomes ever more mainstream, questions are starting to be asked about the future of traditional methods. Is the future completely agile, or is there a limit?

Can Governance and Agile Get Along?

by Paul Carvalho

Traditional testing practices are the hands that slow agile teams to a stagnant, waterfall state. Testing itself isn’t bad or anti-agile...but how you think about testing can make or break your agile success.

Practices

5 Things to Seek in Agile Hires

by Bart Gerardi

When considering candidates for agile teams, functional skills are a necessity, of course — developers must be able to develop, designer have to design. But a great hire will bring much more. Here are some ways to surface five key qualities that organizations should value in recruiting efforts — and agile project management practitioners should hone.

Topic Teasers Vol. 90: Is Agile Japanese? (Japanese Translation)

by Barbee Davis, MA, PHR, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

質問:私たちの経営陣は非常に敏捷性があり、最近の統計には一致していないにもかかわらず、このプラクティスに対する研究や歴史はなく、生産性の向上につながっていないと言います。私は、これが実際に現在の労働力の最大のセクションであるミレニアムに参加する方法であることを示すために、彼らに何を伝えることができますか?同じ名前で呼び出されていない場合でも、高い生産性を最大限に発揮する実績があることを示すために、 A.アジャイルは2001年にユタ州スノーバードで考案されて以来、起源は100%アメリカ人です。この有名な会議の結果が一連のスピーチ、記事、会話を通じて発表されるまで、世界中の他の人はこのような慣行を試みたことがありませんでした。 B.アジャイルの原則は、Theory Xと呼ばれるほとんどの労働者にとって基本的であると信じられているDouglas McGregorの行動に頼っています。人々が仕事を嫌い、それを避けようとしていることから、管理。 C. W. Edwards Deming博士は、最先端のアジャイルのような哲学を開発しました。彼はこれをHierarchy of Needsと呼びました。マネージャーが従業員のニーズをすべて満たすことができれば、生産性は飛躍的に向上します。 1つでも満たされていない場合、プロジェクト成果は大まかになります。 D.アジャイルは、実際には、1980年代のウィリアム大内博士の「日本的経営」スタイルの日本の動機付け理論よりも成長しています。これまでのコンセプトは、日本で初めて、そして世界中の他の場所で、現代の職場で効果的であることが実証されています。

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"Golf is a good walk spoiled."

- Mark Twain