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Agile: detrás de la verdad, está la verdad. Capítulo Uno: Génesis

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Agile: detrás de la verdad, está la verdad. Capítulo Uno: Génesis

#theory: What Agile really is?

PM Network, December. Agile in practice



Introducción

En esta serie de artículos trataré de ser lo más sintético posible para no aburrir con la lectura.

Voy a escribir sobre hechos que he vivido y personas con las que he tenido el honor de interactuar, trabajar y aprender.

La intención de escribir estos artículos no es abrir un debate. Tomando al Martín Fierro (1) diré que lo hago porque creo, con toda humildad,  que “si hablo de este modo por encontrarlo oportuno, no es para mal de ninguno, sino para bien de todos”.

La génesis de Agile y Agility.

En la década de 1980, el mundo admitió que los conceptos japoneses de manufactura Lean (2) condujeron a una capacidad de fabricación competitiva superior. Los principales fabricantes de todo el mundo estaban luchando para ponerse al día y tratar de igualar o al menos alcanzar esa capacidad competitiva. En el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD) estaban convencidos de hacer algo superior a ponerse al día solamente y  fueron a buscar la ayuda de la Fundación Nacional de Ciencias (NSF) con un propósito: hacer el esfuerzo de tratar de identificar lo que vendría después, especialmente porque los japoneses ya estaban trabajando hacia un próximo paradigma, tratando de iniciar lo que ahora se conoce como los consorcios de Sistemas de Fabricación Holónica (3), investigando sistemas compuestos de holones: agentes inteligentes, autónomos y cooperativos. Esto dio origen a un proyecto  en la Universidad de Lehigh (USA) dónde trece compañías fueron invitadas a enviar “pensadores” para realizar una  prospectiva de cómo sería el mundo, tomando un horizonte de 35-50 años hacia adelante, en el que las empresas deberían alcanzar sus objetivos básicos de supervivencia, crecimiento y desarrollo.

Para lograrlo, trabajaron con el propósito de identificar un problema emergente que fuese común y fuese clave para competir en el futuro y que se convertiría en el siguiente diferenciador, ya que una vez que Lean se difundiera y se utilizara ampliamente dejaría de ser un diferenciador.  Ese problema se identificó como la capacidad de responder con eficacia y competencia a entornos operativos con creciente incertidumbre e imprevisibilidad porque en esos entornos los eventos que sucederían tendrían la característica de ser no planificados e inesperados. Pero a su vez, no sólo responder o reaccionar sino también generar esos eventos inesperados y no planificados para los competidores. A esa capacidad la definieron y etiquetaron en el estudio como “agilidad”, tomando como base la definición del término “ágil” que se había acuñado previamente en el paper “Agile Manufacturing” publicado un tiempo antes.

A raíz del estudio, para dar el próximo paso, en el año 1991 se  generó en la misma Universidad el Foro de Agilidad, conocido como USA DoD/NSF Agility Forum, (mucho tiempo activo con el nombre de Agile Manufacturing Enterprise Forum) con el fin de explorar la naturaleza de la empresa ágil y los sistemas ágiles en forma independiente del dominio en el que actuaran, entendiendo la palabra “sistemas” desde la Teoría General de los Sistemas aplicada a las organizaciones (4).  El trabajo en proceso fue socializado ampliamente para obtener la retroalimentación con grupos como NIST, DARPA, la Junta de Ciencias de Defensa, la Asociación de Industrias Aeroespaciales, y otros. En el trabajo original se  desarrollaron visiones conceptuales de empresas ágiles en cuatro dominios comerciales diferentes: automotriz, de procesos, de semiconductores y de telecomunicaciones. Pero luego, al ver el potencial, se decidió convocar a más de 300 empresas de todos los rubros y diferentes tamaños para trabajar en refinar el modelo teórico a partir de la aplicación práctica ampliando el enfoque a sistemas ágiles de todo tipo tomando como base que las empresas y organizaciones son sistemas abiertos y adaptables desde el punto de vista de la Teoría General de los Sistemas. Estos talleres teórico-prácticos duraron aproximadamente tres años y permitieron refinar y aumentar los marcos originales. Como parte del trabajo se desarrolló un modelo de referencia empresarial ágil, que incluye un modelo de madurez de capacidades y un proceso de análisis para medir qué tan ágil es una empresa en 24 prácticas  diferentes. Rick Dove fue el Líder de todo este proyecto y publicó la mayoría de los resultados en su libro “Response Ability” (5).

Con la “etiqueta” y el concepto ágiles en juego, en 1993 Hewlett Packard fue el primero en iniciar un programa para educar a sus clientes y posteriormente llevar al mercado el soporte de TI bajo la bandera de Agile Enterprise. El Programa de Investigación de Comando y Control del Departamento de Defensa de USA (DoD’s Command and Control Research Program) comenzó a explorar y utilizar lo que llamaron “comando y control ágil”, y el Manifiesto Ágil por el Desarrollo de Software (6) adoptó la etiqueta ágil como apropiadamente descriptiva y fundamentalmente consistente con sus conceptos.

Por lo tanto, ágil y agilidad nació como un enfoque superador a Lean o al menos buscando una alternativa a Lean y eso lo hace diferente. En la cronología, un enfoque empresarial centrado en los dominios de automotriz, de procesos, de semiconductores y de telecomunicaciones vino primero. Luego se modificaron los fundamentos ágiles para que fueran independientes del dominio extendiéndolos a ser aplicados en cualquier tipo de sistema (de nuevo, entendiendo las organizaciones como sistemas abiertos y adaptables).

Los trabajos de investigación y desarrollo del tema continuaron sobre todo impulsados por el International Council on System Engineering (INCOSE) que fundó el grupo de trabajo llamado “Agile Systems and Systems Engineering” porque se visualizaba que en el futuro, cuando la tecnología acompañara, “todas las empresas y organizaciones, sin importar el dominio en el que actúen o el producto o servicio que ofrezcan, serán empresas de tecnología y software”.

 Pero quién más contribuyo al desarrollo de los conceptos fue el dominio del desarrollo de software que adoptó la etiqueta ágil con un profundo efecto de conciencia popular. En este dominio, ágil consigue hoy el empleo amplio; porque la comunidad de desarrollo de software ya estaba trabajando en forma natural para un nuevo paradigma de generación de soluciones más allá de la cascada a gran escala desde mucho antes de 1986, anticipándose también al futuro. Pero esto será el tema del capítulo 2,  mi próxima entrega.

Por qué es importante entender esto

La importancia de entender que ágil y agilidad son conceptos que surgen con base en la concepción sistémica es clave para no fracasar en el intento por utilizarlos. Básicamente, porque de otro modo se pierde de vista que en todo sistema cualquier “cosa” que se introduzca impacta a todos sus componentes y a todas las relaciones entre esos componentes.

Ágil y Agilidad son temas de arquitectura empresarial porque todo sistema tiene definida una arquitectura ya que está compuesto por componentes y relaciones. La estrategia a seguir para alcanzar los objetivos básicos de sobrevivir, crecer y desarrollarse es clave para definir esa arquitectura.

Suponer que ágil y agilidad es un tema de “mindset” o de utilización de métodos y marcos o…. es lo mismo que pensar que mente y cuerpo pueden aislarse y considerarse por separado para tener éxito en sobrevivir, crecer y desarrollarse como ser humano.

Y cuando se toman esos caminos, por la razón que sea, como se está viendo actualmente, es cuando muchos empiezan a buscar “la bala de plata” (7).

Referencias

  1. “El Gaucho Martín Fierro”, Martín Fierro - Wikipedia

  2.  Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (1990), Machine that Changed the World, New York: Rawson Associates, ISBN 9780892563500
  3.  Oscar Amaury Rojas AlvaradoJuan Martín VelascoEdgar Alfonso Chacón (2013), Principios de un Modelo Dinámico para Integración Empresarial: Un enfoque desde los Sistemas Holónicos de Manufactura – HMS , España, Editorial Académica EspañolaISBN 9780892563500

  4. Von Bertalanffy, Ludwig (1976). Teoría general de los sistemas. Fundamentos, desarrollo, aplicaciones. México: Fondo de Cultura Económica. ISBN 9681606272.
  5. Dove, Rick (2001). Response Ability: The Language, Structure, and Culture of the Agile Enterprise,. USA, Willey, ISBN: 978-0-471-35018-7.
  6. Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software (agilemanifesto.org)

  7. Brooks, Frederick P. Jr. (1995). "Chap. 17". 'No Silver Bullet' Refired. The Mythical Man Month (Anniversary Edition with four new chapters ed.). Addison-Wesley. ISBN 0-201-83595-9.

 

 

 

 

 

 

 

Posted on: August 01, 2021 09:17 AM | Permalink

Comments (10)

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Dear Sergio
Thank you for sharing this theme with us.
I will follow your articles closely

Ohhhhhhhhh Mr Sergio......
I am completely lost in this!!!! hahahahaha... May be you are wetting my appetite to learn Spanish

jajaja Kwiyuh. I will try to translate it to english en the next days. Thanks for the feedback

Dear Sergio
I was curious about 2 themes:
- What is the role of Europe in the development of organizational thinking (Angela Merkel and Industry 4.0)
- Is there any reason why people who embraced Agile are now introducing lean?

Hi Luis. About your second question, Lean and Agile can be used both without problem. Today, I am working in a company which do that. The key is to understand that Agile, Lean or any other thing has to be used as a component of the strategy to achieve the key objectives of survive, growth.

Muy interesante la experiencia y las reflexiones que planteas.
Gracias por compartir.

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Me encanta!!! Gracias por compartir

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