El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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¿Qué significa ser Agile Coach?

¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

Agilidad a Escala

Agilidad para Todos

¿Qué significa ser Agile Coach?

Categories: agile, coach

Ahora que todos quieren ser o contratar un Agile Coach, la pregunta que surge es: ¿qué significa ser un Agile Coach?. Hace pocos años el término no existía. ¿Qué pudo estar faltando en las organizaciones para crear un nuevo rol? ¿Qué hace alguien con ese rol? ¿Es un director de proyecto? ¿Es un Scrum Master?

Coaching y Coaches

Con la llegada definitiva de una nueva visión del trabajo en equipo, y de la mano del nuevo paradigma cultural de agilidad organizacional, es evidente que se requieren nuevas estructuras y nuevos roles. El Coaching no es algo nuevo, pero su aplicación sí estaba limitada a unos pocos ejecutivos de primer y segundo nivel en  grandes corporaciones y a los deportistas de alto rendimiento.

De acuerdo con Wikipedia, el Coaching consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o grupo de personas con un objetivo particular y claro, por ejemplo: lograr un resultado, alcanzar una meta, o desarrollar habilidades específicas individuales o grupales. El Coach, en consecuencia, no es otro que el encargado de realizar dicho Coaching, de acompañar a los individuos, de instruirlos y en últimas ser un habilitador de las propias capacidades de aquel o aquellos que reciben el coaching (coachees).

A grandes rasgos, la definición de Coach no es muy diferente a la definición de Director de Proyectos (acompañar a un grupo de personas a lograr un resultado). No obstante, el Coach tiene un foco muy especial en las personas y sus capacidades. Más que acompañar el qué hacer, el cómo hacerlo o dar instrucción directa (dirigir), el Coach busca que los individuos confronten sus propios criterios y modos de pensamiento para encontrar mejores y más creativas maneras de trabajar.

Agile Coach

Un Agile Coach tiene como objetivo lograr que los equipos ágiles entiendan y adopten una cultura ágil, una mentalidad ágil, y que en últimas descubran e implementen mejores maneras de hacer su trabajo (prácticas).

Entrenamiento y Acompañamiento

Un Agile Coach hace básicamente dos cosas: enseñar y acompañar. Desde el punto de vista consultivo, el Agile Coach combina estas dos prácticas para 1) garantizar que el conocimiento es adecuado, 2) apoyar el proceso de consolidación de dicho conocimiento y desarrollar la habilidad de aplicarlo correctamente. Desde el punto de vista de gestión del cambio, no es muy diferente a los ya conocidos Conocimientos y Habilidades.

Algunos Agile Coach son muy técnicos y usan su conocimiento para enseñar, acompañar y trabajar/hacer de la mano de uno o varios equipos. Algo muy apetecido en algunas industrias o escenarios donde las restricciones de tiempo y los resultados esperados ameritan una intervención directa. El Hands-On Coaching no solo enseña y acompaña, también "hace". Pero cuidado, el objetivo del Coaching no se debe perder, y no debe crearse una dependencia permanente entre el Coach y los equipos. El objetivo del coaching es desarrollar en otros.

Otros Coaches, aunque son técnicos, usan su conocimiento para retar o confrontar las ideas y los planes de los equipos. Este tipo de Coaching Consultivo es muy interesante cuando los equipos son maduros y fuertes desde el punto de vista técnico. Los Coaches entonces son un agente que dispara el conflicto constructivo y promueve la búsqueda creativa de nuevas soluciones, alternativas o estructuras.

Hay otro tipo de Coach, menos técnico y más orientado a las personas y sus relaciones. Este tipo de Coach busca fortalecer al equipo y llevarlo a un estado de "alto desempeño". Más que el debate técnico, promueve la seguridad emocional y la confianza, para que el equipo encuentre por sí mismo, su capacidad. Este es un estilo de coaching particularmente difícil de aplicar en entornos muy especializados técnicamente - los ingenieros no disfrutamos de temas interpersonales tanto como disfrutamos de debatir sin debemos usar X o Y tecnología, o si Z o W plataformas son mejores que otras.

Atributos de un buen Coach

Con un poco más de entendimiento del papel del Agile Coach, ¿cuáles son los atributos que debería identificar en un buen Agile Coach?

  • Se mantiene enfocado en el objetivo propuesto para el equipo (o el individuo). El equipo de un proyecto tiende a perder foco rápidamente al responder a las presiones propias del trabajo. El Coach siempre mantiene un ojo en el objetivo y, es una brújula para el equipo - sobretodo en estados de poca madurez "agile".
  • No genera dependencia. El Coach es necesario, ha demostrado un gran impacto en equipos poco maduros, generando mejoras significativas en el desempeño, pero no por eso es un elemento vital del equipo. Algunas organizaciones comprenden que es el rol bien ejecutado el que genera valor, no el individuo y acostumbran a contratar nuevos Coaches cada tanto tiempo.
  • Se enfoca en generar habilidades de equipo que permitan innovar o resolver problemas. No se enfoca en resolver los problemas.
  • Promueve siempre una buena actitud. Sabiamente lo dijo Victor Küppers en un TEDx, (C+H) x A: El Conocimiento y la Habilidad suman, pero la Actitud, multiplica!

Conclusión

Un Agile Coach es un rol, en algunas organizaciones es un cargo. Si su estilo de liderazgo es enfocado al Coaching, entonces usted está cerca de ser un Coach de Equipo. Un Gerente de Proyecto puede ser un buen Coach, y un buen Coach puede ser un buen Gerente de Proyecto, pero una no lleva a la otra. Un proyecto puede tener gerente y coach. Un Scrum Master no es necesariamente un Coach, muchas organizaciones no entiende que hace un Scrum Master y simplemente es un cambio de nombre para el Director / Coordinador / Líder de Proyecto. El Coach busca el mejor desempeño del equipo, y constantemente reta a los individuos para que confronten sus propias estructuras y paradigmas.

 

 

 

 

 

Posted on: February 06, 2018 08:47 PM | Permalink | Comments (1)

¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

Categories: coach, gerencia, problemas

Una de las cosas curiosas de ser agilista es que la gente cree que uno "no gusta" de la gerencia de proyectos. Es como si "ser agilista" fuera antónimo de "ser gerente de proyectos".

Hace algún tiempo, en un proceso de selección y durante la última de tres entrevistas, el encargado de la entrevista me preguntó por mis años de experiencia como Scrum Master a lo que yo orgullosamente respondí: "yo no soy Scrum Master, yo soy Gerente de Proyectos, Gerente Ágil de Proyectos" - la entrevista era telefónica y en inglés así que mi wannabe interior se sentía aún más orgulloso al decirlo, era y aún es un gran logro para mí.

Al entrevistador en cuestión le ofendió mi respuesta. Lo que percibí en su momento fue una gran frustración. Era evidente que interpretó eso como algo inconcebible. Yo no podía ser Agile y Project Manager PUNTO.

Source https://pixabay.com/photo-594519/Mi interpretación fue muy distinta. Primero, el entrevistador no se tomó la molestia de leer mi curriculum y por eso pregunta cosas fuera de contexto -cosa que sin ningún pudor admitió después. Segundo, no preparó la entrevista ni estudió al candidato y en algún momento nuestros egos se encontraron - SM vs. PM. Tercero, este señor seguramente no sabe que es la gerencia de proyectos - dado que tiene experiencia en el mundo del desarrollo de SW asumo malas experiencias con gerentes burocráticos que inundan a los equipos con formatos y procesos burocráticos - al menos a mí me dejaron una profunda cicatriz.

El resultado era claro, y todo estaba sobre la mesa: yo no era el candidato que ellos buscaban - admito que el reto era algo que particularmente llamaba mi atención profesional. Pero así es la vida y toda la expectativa murió con un "Alberto, gracias por venir, tal vez en el futuro si tengas la experiencia para trabajar en agilidad".

Luego de algunas lágrimas y sanar mi ego herido pensé que esa entrevista era el mejor ejemplo de cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos.

1. Preparación y Anticipación

Desde mi opinión, esta es la razón número uno. Un gerente observa más allá de lo evidente, y para lograrlo debe preparar y anticipar. Por favor amigo lector, no confunda preparar y anticipar con hacer planes detallados y cronogramas, este es error más común entre las personas que creen que gerenciar es planillar o programar las actividades de todo el mundo.

Un gerente estudia su entorno, busca evidencia y prepara un plan de acción. De acuerdo con la complejidad, el tamaño y los recursos disponbles, usted necesitará un gerente de proyectos. Algunos proyectos requieren de planes detallados, otros planes adaptativos, algunos requerirán pequeños esquemas o estrategias de alto nivel, pero lo importante es que el gerente (o alguien que ejerce su rol) construye y domina el plan, esa estrategia para actuar.

En un buen gerente se identifica fácilmente a todo nivel, desde una reunión, a lo largo del día, en llamadas, cuando escribe un correo, en las buenas  y cuando hay problemas (por supuesto también en una entrevista). 

Llegar a una reunión sin saber qué se va a tratar o qué se va a decir demuestra falta de madurez en la gestión - y estoy seguro que está pensando que preparar una reunión es lo mismo que tener clara y detallada la agenda, y ya lo había mencionado antes, no confunda preparación y anticipación con detalle o cronograma.

2. Visión Completa

La visión completa o amplia del proyecto es otro beneficio. Cuando el proyecto es complejo y requiere una persona dedicada para garantizar esa visión unificada. El rol del gerente promueve la interacción coordinada y estructurada de los equipos de trabajo, los proveedores y algunos interesados clave. Un gerente de proyecto (o de programa si la escala lo amerita) es clave para mantener claro el panorama en todo momento - si le gerente solo sabe como va el proyecto cuando hay reunión de seguimiento, no está haciendo su trabajo.

El gerente es fundamental para anticipar las dependencias y las amenazas sobre el proyecto, y sobre todo para aprovechar las oportunidades que solo puede ver alguien en su posición. Buscar sinergías, así como promover la colaboración entre las personas, son prácticas clave para el éxito de todo proyecto.

La visión completa habilita una mejor toma de decisiones. Una persona que trabaja en un proyecto tal vez no necesita la visión completa, pero saber que el gerente tiene la visión completa simplificará el proceso de alineación.

3. Datos

Este es un de mis favoritos y es que los datos son en muchos casos evidencia clara de los síntomas del proyecto. La ausencia de datos es inequívocamente ausencia de gerencia. Un gerente necesita datos para determinar la estrategia o plan del proyecto. Los datos no tienen intereses, no buscan resultados, no ocultan problemas y son en últimas el reflejo de la realidad.

Cuando un buen gerente esta a cargo, la alta gerencia tiene datos, sabe con hechos y datos lo que pasa en el proyecto. Esos datos estructuran los planes y apoyan las preguntas críticas para hacer y evaluar el desempeño.

Los datos son la base del mejoramiento continuo, como los exámenes de resultados son la base de los diagnósticos médicos. Acá no se trata de buscar culpables, sino de identificar problemas y resolverlos.

Por ejemplo, estudiar al candidato y su CV cuando ha superado varias etapas del proceso supone una actividad básica, en resumen datos para orientar las preguntas correctas - datos y evidencia.

Conclusión

En resumen, la entrevista desde luego no salió como lo esperaba, y no es fácil admitir que me sentí tonto al aceptar la invitación para participar de este proceso para luego recibir una respuesta tipo "sigue intentándolo".

Pero aprendí que a ambos - entrevistador y entrevistado - nos falto anticipación y preparación, visión completa y datos. 

Un verdadero gerente de proyecto es un estratega, un líder que inspira confianza y logra obtener lo mejor de su equipo - no es un "tomador de notas" para hacer "las actas de las reuniones", o un mensajero de razones entre los equipos, los jefes y los proveedores - para eso puede usar personal menos preparado y de seguro más económico.

Un gerente es un jugador clave en la toma decisiones, en la visión y la búsqueda de alternativas y opciones para sacar adelante y con el máximo beneficio los proyectos.

Posted on: December 16, 2017 02:39 PM | Permalink | Comments (3)

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

https://pixabay.com/photo-2356021/Si el título de este artículo capturó su atención, sabe a que me refiero. Con el auge desmesurado de "la agilidad", es fácil encontrar todo tipo de implementaciones aberrantes y exageradas, que solo demuestran el poco conocimiento de la dinámica organizacional, y una visión de empresa más allá de los procesos de desarrollo de software de unos pocos. No en vano alguien dijo hace poco que el 80% de las implementaciones de uno de los métodos ágiles más populares (Scrum) eran basura.

No obstante, que ocurran este tipo de aberraciones nos obliga a pensar críticamente y preguntarnos ¿qué puede estar pasando?

¿Dirección de Proyectos = Burocracia? 

La agilidad, es una mentalidad, un "nuevo" paradigma que privilegia al individuo para permitirle interactuar y aportar el valor de su conocimiento, experiencia y habilidad.

La dirección de proyectos "tradicional" no está en contraposición, ni es detractor de la colaboración. En un principio, hace 50 años, la dirección de proyectos se apoyó en el paradigma vigente - de la planificación anticipada - y de allí surgió lo que para muchos desentendidos es la Dirección Moderna de Proyectos, pero eso ha cambiado sustancialmente con los años.

Al igual que la Agilidad no es necesariamente Caos y Anarquía, la Dirección de Proyectos no es por defecto Burocracia e Ineficiencia.

¿Cuándo se Directores de Proyecto?

Durante una discusión muy agradable con mi amiga Elena, surge el comentario burlón sobre uno de esos casos donde una empresa decide por la razón equivocada despedir a todos o casi todos sus directores de proyecto con el pretexto de "somos ágiles y no necesitamos directores de proyecto".

Más allá de las risas y los comentarios anecdóticos que llevaron a dicha empresa a tomar esa decisión y posteriormente recular (como la mayoría), es prudente compartir algunas consideraciones importantes sobre lo que puede estar sucediendo.

Proceso Productivo: Naturaleza

Lo primero y lo más importante, el director del proyecto trabaja en proyectos adaptativos complejos, o en proyectos en mayor medida predecibles. El consejo es responder la pregunta con base en la realidad y no en el "deseo". Muchas veces deseamos poder predecir el resultado de un proyecto y tener un plan infalible, pero imagine que usted es director de campaña de un candidato a la Presidencia de su país. ¿Qué tan predecible puede ser el plan de campaña? ¿Qué tanto puede predecir como va a responder su competencia? ¿Qué tópicos pudieran surgir durante el camino? ¿Podría predecir un desastre natural que pudiera modificar el discurso de su candidato? ¿Podría de alguna manera predecir como va a responder los votantes frente a un tema u otro?

Algunas veces el deseo y la realidad son muy distintos. Si desea entender un poco más sobre la naturaleza de los procesos productivos, lo invito a investigar un poco sobre el Modelo de Complejidad de Ralph Stacey y el Marco Cynefin de Dave Snowden.

Proceso Productivo: Escala

El otro factor a considerar es la escala. No importa cuanto quiera evitar la intermediación, a veces es más que necesaria. Imagine un Presidente de una gran corporación sin Vicepresidentes o Directores. ¿Hace sentido? ¿Acaso una Junta Directiva (BoD) no es una célula o equipo potencialmente ágil? ¿Acaso una BoD no es autónoma y autoorganizada?

La mayoría de los métodos ágiles, incluido el maravilloso Scrum, sufre ante la escala. E inevitablemente requiere intermediación y el fortalecimiento de las comunicaciones horizontales, verticales y transversales.

La pregunta importante es ¿si elimina a los directores de proyecto de la ecuación, quién asumirá las labores de coordinación, comunicación y control hacia el gobierno corporativo? ¿Va a eliminar los controles? ¿Qué sucede con la interacción entre los proveedores de servicios y productos y los equipos que no son 100% autónomos y dependen de terceros? ¿Qué sucede con la interacción entre la operación y los proyectos?

Talento

Este es un tema delicado, y muchas veces debemos evaluar a consciencia si dentro de nuestros equipos de trabajo tenemos personas con la madurez profesional para autogestionarse. Creo fielmente que todo individuo tiene la capacidad de autogestionarse, como todo ser humano tiene la capacidad de ser bueno y honesto, pero desafortunadamente no siempre sucede así. A eso lo llamamos: libre albedrío. 

A veces, para lograr que el talento esté "en modo auto" - autogestionado, autoorganizado, autoregulado - se debe liderar una transformación organizacional y cultural profunda. Soluciones Big-Bang, como despedir a toda una unidad o un grupo importante de colaboradores, es en últimas profundamente costoso para la moral, y la transformación.

Indiferente al paradigma "predictivo o adaptativo" el talento siempre requiere de una evaluación (assessment) y un plan para alcanzar el alto desempeño (performing).

Conclusión

Eliminar un cargo de una organización es posible, siempre y cuando haya sido debidamente evaluado y sustentado. No puedo negar que al igual que existen terribles implementaciones de "agile" también existen muchas PMO que se han limitado a crear procesos y plantillas (muchas veces inservibles) que solo refuerzan la falta de confianza y la incapacidad de trabajar en equipo.

El punto es evaluar siempre es la naturaleza del proceso de producción inherente a los proyectos para determinar la estrategia de gestión ideal, y la madurez de los individuos para crear equipos de alto desempeño.

Posted on: November 24, 2017 07:51 AM | Permalink | Comments (6)

Agilidad a Escala

Categories: agile, coach, escala, scale

Cuando un modelo, método, mecánica o procedimiento funciona para un grupo de personas nos gusta pensar que ha de funcionar de forma transparente para nosotros mismos. Al igual que una dieta, si alguna persona que conocemos tuvo buenos resultados, muchos van a intentar y esperar los mismos resultados.

Creo firmemente que los seres humanos se parecen entre sí, que son casi iguales. No obstante, algo que es diferente en cada ser, o al menos es así para casi la totalidad de la población, es el A.D.N. Y, al igual que las personas, las organizaciones aunque similares tienen su propio A.D.N.

La agilidad, más allá de ser un conjunto de herramientas, es un cambio cultural que requiere un esfuerzo a escala organizacional. Lo es con las dietas, que a su vez exigen un esfuerzo a nivel personal. No es solo replicar aquello que podemos ver, sino realmente identificar el valor y los comportamientos que no vemos.

La Agilidad a Escala no es tan simple como replicar algunos procedimientos ajustados a una mayor a escala, sino la capacidad de adoptar los valores y principios de la colaboración, el trabajo en equipo y enfocado, garantizando la claridad estratégica de cada iniciativa y labor.

En este contexto es importante diferenciar la operación, los proyectos, y las áreas de apoyo común, y cómo ambos son o pueden llegar a ser ágiles. Y no hablamos exclusivamente del áreas de tecnología o sobre el desarrollo de nuevos productos o servicios, también hablamos de gestión del capital o el talento humano, la gestión de las finanzas de la organización, de las compras, los proveedores, de su gestión del portafolio, y por su puesto las áreas de producción y calidad.

Nos gusta leer sobre casos de éxito, pero poco o nada hacemos por identificar que elementos de nuestro propio A.D.N. organizacional tiene el potencial de apropiar ciertos beneficios.

Existen ya modelos para aplicar la agilidad a escala, como SAFe, LeSS o NEXUS, sin embargo identificar la capacidad de las organizaciones para trabajar en grupos pequeños (células, equipos, escuadrones o cualquier nombre que deseen usar) no es el único paso a dar. Aquí algunas consideraciones:

Gestión del Talento Humano

El primer reto para escalar la agilidad, no es la habilidad de replicar los procesos a una mayor escala, sino la capacidad de nuestros procesos de apoyo, y en particular de Gestión del Talento Humano de apoyar la transformación en los individuos - tanto para líderes como miembros de equipos, en operación y en proyectos.

Este es un campo relativamente nuevo. Iniciativas como Happy MellyProject Oxygen de Google son una clara evidencia de la importancia de gestionar el talento y en particular, a los gestores - gerentes, directores, coordinadores o líderes.

Cultura y Estructura Organizacional

El impacto de la estructura y la cultura como variable y resultado de la interacción entre las personas, es fundamental. La gestión es bastante más compleja y requiere más tiempo, ya que el cambio de un solo individuo puede afectar toda la cultura - tal es el caso de Steve Jobs en Apple, Bill Gates en Microsoft, o incluso Travis Kalanick en UBER.  

Cuál es la escala del cambio, el tamaño de la organización, y su apetito o necesidad por cambiar son variables a considerar. No hay una receta genérica y cada organización deberá evaluar que implica la agilidad en su propia estructura, y los valores que moldearán su cultura. No en vano el libro de Coffman y Sorensen "Culture eats Strategy for Breakfast".

Recursos Financieros

Otro gran misterio sobre la agilidad es la capacidad de adaptación. Y esto incluye desde luego, adaptación en la asignación y uso de los recursos financieros - presupuesto.

Para entender qué tan ágiles o  rígido se puede ser, me permito utilizar los siguientes ejemplos. Uno de los escenarios más flexibles es el emprendimiento de base tecnológica. Suponga que usted inicia un emprendimiento digital FinTech y en su búsqueda de apoyo financiero esta dispuesto a experimentar y hacer "pivot" - como diría Eric Ries en su libro The Lean Startup. Su asignación de presupuesto tiene un plan original pero estará, al menos durante las etapas tempranas de concepción y maduración del modelo de negocio, sujeto a las oportunidades del mercado y las condiciones de los potenciales inversores.

Para el segundo escenario asuma que trabaja para una entidad estatal del orden nacional  o central. Es casi un estándar que dichas organizaciones deben presentar sus planes de trabajo, solicitudes de presupuesto y proyectos al inicio del año fiscal. ¿Cree usted que el presupuesto en esta organización es adaptable? ¿Responderá a la naturaleza cambiante de las necesidades durante el año en curso o deberá esperar al siguiente año un cambio de rumbo?

Conclusión

La agilidad a escala no es un tema de replicar iteraciones y simular equipos, escuadrones, tribus, o capítulos. La agilidad escala es sin duda alguna un tema cultural, que requiere una debida gestión del cambio, la preparación de los líderes y miembros de los equipos para garantizar que los valores ágiles penetran y se consolidan como parte de la nueva cultura. Lo interesante acá es que, con cada paso en firme hacia una nueva cultura organizacional ágil, se identificarán nuevas y mejores maneras de lograr nuestros objetivos.

Posted on: September 02, 2017 03:42 PM | Permalink | Comments (4)

Agilidad para Todos

Categories: agile, guía, pmi

Es oficial, el próximo 6 de septiembre será liberada al público la Guía de Práctica sobre Agilidad. Esta guía es el resultado del trabajo en conjunto entre Agile Alliance® y el PMI®.

Más allá de las banderas que representa cada una de estas organizaciones, este trabajo es un primer gran paso en la consolidación de un ejercicio profesional más completo y actual.

La dirección de proyectos, vista más allá de la perspectiva de planificación anticipada (plan driven), y la agilidad más allá de los procesos y los métodos. Es un verdadero Gana-Gana para todos y acerca la agilidad a la cotidianidad de millones de líderes, coordinadores, gerentes, gestores o directores. Es lo que llamaría la democratización de la Agilidad, más allá de un marco de referencia, es una nueva mentalidad y la aceptación del valor "humano" y las relaciones entre los individuos y su impacto en la gestión de los proyectos.

Lejos de ser un documento perfecto, es el comienzo de un intenso y productivo debate sobre la dirección de proyectos y la aceptación de un mundo más "incierto" que requiere adaptación.

Los invito a todos a estar muy pendientes de su lanzamiento.

 

Posted on: August 09, 2017 02:38 AM | Permalink | Comments (2)
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- Sam Goldwyn

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