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¿Como reportas avances de un proyecto Scrum ante una PMO?

La “Asignación de culpas” conduce a la parálisis en los proyectos

El Gato Muerto

Where are the real PM Gurus?

Todos quieren ser

¿Como reportas avances de un proyecto Scrum ante una PMO?

Categories: Agile, PMO

Tenemos dos principios contrapuestos:


1. La organización espera que la PMO brinde transparencia y visibilidad a lo que sucede en los proyectos
2. En Scrum, no hay una función específica para reportar avance, sino que este es observable en el progreso del sprint, y la velocidad alcanzada en el progreso del backlog

En muchas ocasiones se busca resolver las posibles malas prácticas de los Administradores de proyecto, por medio de la creación de una función organizacional, llamada PMO. Entre estas malas prácticas puede incluirse la inexistencia o mala calidad de los planes del proyecto, así como su deficiente seguimiento y reporte. Asignado a la PMO la responsabilidad de conjuntar y exponer avances de todos los proyectos, se busca que la PMO, elimine estas malas prácticas de los proyectos, y se asegure de homologar los procesos de los Administradores de Proyecto alineándolo a “buenas prácticas”

En el caso de los proyectos Scrum, se busca eliminar el trabajo improductivo, considerándose que uno de estos es el reporte de situación del proyecto. El reporte en Scrum se hace por medio visuales, exponiendo antes todos y en todo momento el progreso del sprint en turno y la velocidad alcanzada en el procesamiento del backlog.

Si consideramos que el proyecto Scrum se encuentra trabajando apegado a las “buenas prácticas”, en este caso, del marco de referencia Scrum, entonces la PMO podría obtener la información de la situación del proyecto, con tan solo revisar el tablero de avance del sprint y del backlog y presentarla al resto de la organización. En este sentido el único trabajo de la PMO sería un cambio de formato del avance en Scrum para homologar el reporte para con el resto de los proyectos que no sean Scrum.

Pero qué pasa si el proyecto Scrum no se encuentra alineado a “buenas prácticas”. Como por ejemplo: Realizar un reporte esporádico de los avances del sprint, o la información se presenta de manera que el resto de la organización no la pueda ver o interpretar. En estos casos, es precisamente la labor del Scrum Master el llamar la atención al equipo Scrum para corregir estas desviaciones.

¿Qué pasa si el “Scrum master” no es efectivo en lograr corregir estas desviaciones?. Un principio en Scrum no es precisamente desconfiar del Scrum Master. Se entiende que el equipo Scrum es un equipo de adultos maduros que tienen interés por desarrollar el trabajo con apego a las “buenas prácticas”. En este caso, la acción de la PMO, como un delegado supervisor del desempeño de la organización, puede ser el cuestionar al equipo Scrum entero, y trabajar con este para remover los obstáculos que estén impidiendo el desarrollo del trabajo acorde a las “mejores prácticas”.

La existencia de PMO híbridas, con proyectos ágiles y no ágiles, puede ser una situación temporal, ya que los proyectos ágiles buscan auto gestionarse, por lo que en su diseño se incorporan los mecanismos de toma de decisiones y métodos de escalación. Por ello, no dependen de una PMO que los realice. En un contexto híbrido, la PMO pude ser usado como un Scrum de Scrums, donde los proyectos ágiles busquen conciliar y sincronizar sus mutuas dependencias y las que puedan existir con los proyectos non-ágiles, tanto de los productos en proceso como de los recursos requeridos para su desarrollo.

En todo caso, es preciso ser vigilante de no agregar trabajo adicional que no se justifique plenamente, tanto en la PMO como en el equipo Scrum. Tal como podría ser el asignar “erróneamente” al Scrum Master la responsabilidad de realizar el reporte de avance del equipo Scrum en el formato que la PMO requiera. Asignar labores “administrativas” al Scrum Master sería una contradicción de la filosofía Scrum. El Scrum master es un líder servidor, pero no el asistente encargado de realizar labores periféricas del equipo Scrum. Otro error sería involucrar a la PMO en las reuniones diarias del equipo Scrum, para que sea la PMO quien realice el reporte de situación del equipo Scrum ante la Organización, lo cual es equivalente a delegar a la PMO la realización de reportes de situación, cuando es una responsabilidad del equipo de desarrollo, en este caso, del equipo Scrum.

La principal función de la burocracia es generar más burocracia. Mantener el mínimo el proceso burocrático es un objetivo de ambos equipos (PMO y Scrum). Lo anterior debe balancearse con el principio de "Reporte diligente"; es decir:  Asegurar transparencia y reporte oportuno de los avances de los trabajos es indispensable para una toma de decisiones efectiva y eficiente.

Tanto la PMO como un equipo Scrum buscan lograr resultados de calidad en producción, facilitando las mejores decisiones y en el menor tiempo de ciclo posible.

Sigue mas material interesante en: www.facebook.com/groups/ProjectManagersNetwork

 

 

 

 

Posted on: March 20, 2018 05:12 PM | Permalink | Comments (4)

La “Asignación de culpas” conduce a la parálisis en los proyectos

Categories: Ethics, Leadership

Las mejores prácticas de proyectos han llevado a los verdaderamente expertos en el tema, a concentrar sus energías en….  “cubrirse el trasero!” … es verdad!,    al parecer todo el interés de los altos administradores de proyectos se concentra en cuidar su propio cuello antes que los intereses del proyecto o los interese del cliente.

Un especialista en “cuidado-de-su-propio-trasero”, no compromete nunca fechas, para que no se las vayan a reclamar; no contesta correos electrónicos, para que no le vayan a reclamar acciones y decisiones; No se presenta a las reuniones importantes del proyecto, para que no se le vayan asignar tareas; Aparece lo mínimo necesario, y nunca está al tanto de los temas realmente importantes… y frecuentemente candentes del proyecto.  Es especialista en No-estar.  Se equivoca en la gestión de riesgos, ya que en lugar de gestionar los riesgos del proyecto; gestiona ante todo los suyos propios. Estas acciones son el camino directo al fracaso de los proyectos.

Pero ¿Por qué se da esto?, Simple; es la respuesta natural a la cultura de “Asignación de culpas”, es decir, buscar a un “Project manager” con el interés centrado en tener un chivo expiatorio a quien culpar de cualquier problema ocasionado… por la empresa misma.

 

 

Es decir, las eficiencias o deficiencias de gestión de la propia empresa, las termina pagando el Project manager.  Por lo que la reacción natural del Project manager es centrar sus energías en cubrirse el trasero y no en generar valor.

¿suena esta historia conocida?

Si queremos cambiar el resultado de los proyectos, debemos regresar la atención del Project manager y de los involucrados en el proyecto, a la búsqueda de valor para el cliente, y no a cuidarse las espaldas.

Querido Sponsor, Querido CEO: Asignar culpas es muy fácil. Es la acción más sencilla y libre de talento que se puede ejecutar. No requiere reconocer tus propios fallos, ni resolver los retos que necesita vencer tu organización. No requiere talento ni esfuerzo. No requiere mejorar. ¿Algo no funciona?, solo señala un culpable y con ello darás la apariencia que estás actuando diligentemente. Si tu jefe a su vez es un Gestor débil, no reparar en el daño de tus acciones. Esto es salir del paso a salto de mata, a corto plazo. Sin embargo, en realidad, no solo no has hecho nada para corregir, sino que has hecho todo para generar un clima de “asignación de culpas” y con ello, has generado todas las circunstancias para evitar el éxito de los proyectos de tu organización.

¿Como evitar el clima de “¿Asignación de culpas” y, por tanto, evitar la proliferación de especialistas en “cuidarse el trasero”?

 

Todos los participantes del proyecto deben asumir actitudes de madurez en la toma de decisiones y de sus responsabilidades. Como adultos y no como adolescentes. Debe forzarse un clima de comunicaciones activas, bastas y en exceso.

Si los esquemas de gobierno de la organización no prestan dichas garantías, entonces es labor de los líderes el forzar dichas condiciones.  De no haber condiciones para realizar proyectos, quizás sea lo mejor no realizarlos, para evitar gastos innecesarios.

 

Para acceder a un basto material en gestión de proyectos, acude a: 

//pmmexiconetwork.wordpress.com/acerca-de/

 

Posted on: November 08, 2017 08:55 AM | Permalink | Comments (3)

El Gato Muerto

Publicación original en PMN: //pmmexiconetwork.wordpress.com/2017/03/28/el-gatos-muerto/

Un gran Maestro y amigo me enseño la metáfora del “Gato Muerto”. No se preocupen, no se ha lastimado a ningún Gato en esta metáfora.

Se trata de lo siguiente: A mi amigo le asignaron la función del PMO (Project Manager Officer) de un portafolio complejo de proyectos. La posición parecía de alta alcurnia, pues algunos podrían interpretarlo, como que era la posición en Jefe de los Project Managres (PM) de la compañía. Mandaría a los PMs y todos ellos obedecerían. Nada más alejado de la verdad.

Sucede que los PMs estaban en la enraizada costumbre de gestionar en defensa propia y no en defensa de sus proyectos. Cada vez que había un desvío en un proyecto, sin lugar a duda se crucificaba al PM. Esto antes de investigar el origen de los males. Entonces la reacción natural del PM era ocultar el estado de las cosas, ocultar los riesgos, incluso en la medida de lo posible, mentir sobre la situación de los proyectos.

Lo anterior ocasionaba que todo el staff participante en los proyectos, siguiera el ejemplo del PM; ocultándole la verdad y los riesgos, incluso, mintiendole.

El esfuerzo de todos se concentraba en procurar que el otro miembro del equipo de trabajo, fallara primero y que su falla fuera vista por la alta dirección antes que las fallas propias; de esa manera se usaba de chivo expiatorio a aquel que falló primero; al cual se le atribuía toda la responsabilidad de todos los atrasos, sin cuestionarse si acaso las demás líneas de trabajo también estaba en atraso o no.  Lo mismo hacía todo PM, esperaban, incluso motivaba que las fallas de los otros proyectos se vieran más o se vieran primero, de esa manera el castigo era sobre aquel PM; se consumía la energía de la junta en su castigo y todos los demás escapaban a la supervisión de sus respectivos proyectos.

No es un escenario poco común.

Mi amigo recibió el portafolio de proyectos con todos los proyectos muy cerca del 99% de avance… llevaban en esa situación ya más del 50% del total del tiempo disponible para la ejecución del proyecto.  Mi amigo emprendió manos a la obra; primer paso: Investigar la verdadera situación de los proyectos.

Con el natural “Charming”, la cortesía y tozudez correctas, ingeniería social y con un no-aceptar-recibir-No-como-respuestas, se fue enterando poco a poco de la verdadera realidad:  Los proyectos eran un Gato Muerto!

 

Mi amigo se cuestionó: “¿Cómo se pretende que les ayude a lograr en tiempo y forma estos proyectos, si lo que me han entregado es sólo un Gato Muerto?”, refiriéndose a que mientras un Gato este enfermo o muy dañado, pero aún vivo, hay esperanzas de mejorarlo, curarlo y que tenga final feliz.  Pero si lo que te entregan ya está muerto… pues ya no hay nada que hacer, si acaso, gestionar los daños.

Reflexionando un poco de esta anécdota, caigo en cuenta que una gran cantidad de PMO se dedican a la administración de Gatos muertos.  Es decir, sólo se preocupan en descubrir los fallos y problemas cuando ya han acontecido en los proyectos. Esta gestión de gatos muertos se realiza en las juntas de seguimiento. En ellas el tema central de agenda es repasar todas las tareas de los planes de trabajo que se debieron haber cumplido a la fecha de la celebración de la junta. Preguntando a cada PM: “¿Cumpliste las tareas programadas?”. Para en caso de descubrir que algún PM no haya podido cumplir, proceder a avergonzarlo y regañarlo en público.  Siendo el factor “avergonzamiento público” y “Amenaza de despido para la próxima” el principal y prácticamente único control aplicado por estas PMO reactivas.

Esa no es la función de una PMO, en realidad la PMO debe administrar Gatos Vivos, es decir, identificar las múltiples razones por las cuales las actividades a revisar en la próxima reunión de seguimiento no se vayan a cumplir; esto por medio de esforzarse en lograr una apertura de comunicación sin medias verdades y sin mentiras de parte de los PMs y de los integrantes de los equipos de proyecto.  ¿cómo se logra esta apertura de comunicación?

 

Desde luego no se logra aplicando la fuerza, la amenaza ni el avergonzamiento público, sino se logra demostrando una real honestidad hacia los demás, entereza y claridad de pensamiento, y acudiendo al interés común de logar el proyecto y divertirse en el proceso.  El PMO es un consultor proactivo que brinda servicios a los PMs y a los integrantes del equipo de trabajo. El servicio consiste en apoyar en la identificación temprana de riesgos y ayudar a formular planes de mitigación a tiempo.  Para lograr que el Gato nunca se muera.  Entonces el PMO no es el jefe sino el servidor de todos los demás, solo cuando pueda ser percibido de esa manera, es que se los demás se atreverán a confesar sus problemas y riesgos en búsqueda de ayuda.

La junta de seguimiento ya no es la exposición de chivos expiatorios, sino la feliz presentación de los felices resultados, gracias a todo lo que se ha hecho desde la última reunión, incluyendo todo el trabajo pro-activo de la PMO, que ha tenido como resultado que el Gato no solo este vivo sino en la mejor condición posible.

 

¿Tu PMO se dedica a avergonzar y chicotear en público?, ¿el único resultado de su trabajo es un informe ejecutivo que nadie lee, ni a nadie interesa, pues se sabe que está muy lejos de la verdad?… entonces es momento de cambiar el sentido de tu PMO, para que deje de administrar Gatos Muertos y en su lugar se vuelva una PMO proactiva, que verdaderamente genere valor a los proyectos y a la organización.

Posted on: March 29, 2017 01:00 AM | Permalink | Comments (7)

Where are the real PM Gurus?

Categories: Chapters, Ethics

As an enthusiastic in Project Management field, I am continually searching for new PM knowledge so to improve my understanding and ability to perform as PM. And share new knowledge with my PM colleagues so to improve the profession. (Have you visited the PM Mexico Network Linkedin and FaceBook groups?)

It is easy to find a lot of self-declared PM gurus in and around PMI local chapters and other organizations alike. They have been participating as speakers in several PM congress, so it is easy to belive that they are in fact owners of incredible PM knowledge, secrets and wisdom.

But sooner than later, you find out that many of such self-declared PM gurus, obtained their PM certification several years ago, with very Little evidence of having updated their PM credential.

Furthermore, owning a PM  certification is evidence of nothing but that you passed a multiple choice exam based on a Body of knowledge that in many cases is  memorized but is little understood.

A big part of the self-declared gurus, have very little if any experience working in Projects, or at least working in big Projects. (Big Projects are the ones that challenge your knowledge and ability as PM).  They have Little experience in projects because they are concentrated in giving speeches in congress and running their own consulting enterprises, dedicated almost exclusively to give PM training courses.

So, it is clear that passing a multiple choice exam, giving training courses and speeches is not what makes a real PM guru.

 Self-declared PM gurus participate repeatedly in PM events. They receive a lot of publicity, that in short, is very useful to their PM training enterprises. Because of all this publicity and because they give PM training courses, The General Public wrongly believe that they are PM gurus.

Congresses are paid by PMI members. Congresses and the publicity around it, is where the most part of the PMI membership fees is used. So PMI members are paying the publicity that create the illusion that there are PMs gurus

Where can we find real PM Gurus?

 

 

 

 

Posted on: July 12, 2016 11:28 PM | Permalink | Comments (2)

Todos quieren ser

Categories: Español, Spanish

Me constó un poco de trabajo comprender que esta organización es dirigida por las empresas que se dedican a dar cursos para “Pasar”  el examen de PMP.

Pero “Pasar” un examen no es lo mismo que tener la “Competencia” de ser un Director de Proyectos al cual se le puedan confiar grandes proyectos, o proyectos de alto riesgo y delicados.

Imagínense los riesgos y el dinero y expectativas comprometidos en la conducción de los siguientes proyectos:

  • Construir y almacenar ojivas nucleares
  • Construir una central nuclear
  • Construir un túnel que pase por debajo del mar (ejemplo: el del canal de la mancha)
  • Construir una refinería
  • Construir un sistema para soportar el proceso de elecciones de presidentes y demás
  • Combatir y frenar una epidemia, por ejemplo, “ébola”

Pasar un examen sirve para tener “empleabilidad”, y en estos tiempos tan difíciles de tantas crisis financieras, cualquier cosa que fortalezca tu empleabilidad es siempre bienvenida…

Sin embargo no es lo mismo mejorar tu empleabilidad, que realmente estar conduciendo y mejorando las prácticas de Dirección de proyectos. Me refiero a no solo repetir las prácticas que ya han sido expuestas en el pasado, como la “ruta crítica” o el WBS, sino a nuevas prácticas que estén a la altura de las circunstancias actuales.  Que puedan ser utilizadas para, sino asegurar, al menos mejorar significativamente las probabilidades de éxito en la conducción de los proyectos de alto riesgo de nuestros tiempos.

El conocimiento requerido para pasar el examen del PMP se restringe a sólo algunas prácticas de Dirección de proyectos, todas ellas del pasado. Es un cuerpo de conocimientos muy limitado.  Es apenas un checklist para contestar de mejor manera preguntas de opción múltiple.  ¿Te sentirías a gusto si el Cirujano que te fuera a operar, hubiera obtenido su acreditación como Cirujano, tan solo contestando un examen de opción múltiple?

Puede identificarse con facilidad, lo restringido del alcance de conocimientos que el PMI está poniendo en sus certificaciones. Daré un ejemplo: comparen el contenido del cuerpo de conocimientos para Dirección de programas del PMI:  “The Standard for Program Management”,  contra un muy buen libro que habla del mismo tema, pero con una perspectiva mucho más amplia, práctica y útil: “Transforming Business with Program Management” de Satish P. Subramanian.

No es necesario comprar los libros, basta con repasar sus respectivas tablas de contenido en Amazon.

Es cierto, que ser un experto en el libro de Satish tampoco es lo único que se necesita para ser un gran Director de programas.

Sin embargo ser experto en los checklist del PMI,  es estar aún muy lejos de ser un verdadero “Guru” en Dirección de proyectos.

 

 

Posted on: May 03, 2016 11:27 AM | Permalink | Comments (4)
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"Golf is a good walk spoiled."

- Mark Twain