El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

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Agilidad a Escala

Agilidad para Todos

El Estado de Scrum 2017 de Scrum Alliance®

Categories: agile, scrum

Hace algunos días fue liberado el Reporte sobre el Estado de Scrum. Este es el tercer reporte realizado por Scrum Alliance® y contiene alguna información muy interesante sobre la agilidad y la implementación de Scrum en las organizaciones.

El reporte, que es la consolidación de mas de dos mil respuestas, incluye entre sus conclusiones lo siguiente:

  • Se evidencia un tendencia de adopción más allá de los grupos de IT. Las prácticas ágiles son evaluadas e implementadas más allá del desarrollo del software y las áreas de IT, en áreas como mercadeo, ventas, finanzas y contabilidad y recursos humanos - 21% de los encuestados reconoce proyectos ágiles más fuera de las áreas de TI.
  • Mantener o mejorar la competitividad a mediano y largo es lo que más motiva la adopción de prácticas ágiles - y en particular de Scrum.
  • El factor humano y el cambio de mentalidad que reivindica a los individuos (las personas) como el centro y origen de productividad organizacional es tan importante como la agilidad misma y su consideración es determinante en una sana implementación de prácticas ágiles en las organizaciones. Valores como colaboración, empatía, transparencia, respeto, igualdad y propósito (en el trabajo) generan un impacto positivo en el ambiente de trabajo, la cultura y los niveles de satisfacción laboral.
  • La adopción de Scrum es cada día, más común y natural en las organizaciones. El estrés que produce su adopción es cada vez menor. Dentro de los factores que más tensión generan se encuentra la alineación e integración con los esquemas de gestión - que curiosamente aparece como "comando y control".
  • El rol del ScrumMaster evoluciona más y más en un rol "humano" y menos en un rol de proceso. Incluso se sugiere que el más allá del conocimiento técnico del ScrumMaster es deseable un background in ciencias sociales y humanidades.
  • Scrum es el framework más popular, no obstante cerca de dos tercios de los encuestados asegura que utilizar Scrum con "algo más". 

El reporte tiene mucha información muy valiosa e interesante para quienes disfrutamos de estos temas. Es clara la tendencia y marca un camino sobre el futuro de Scrum en las organizaciones.

No obstante es importante considerar lo siguiente (y acá esta mi opinión personal).

  1. La agilidad no es una apropiación de prácticas y depende estructuralmente del componente humano. Más allá de la agilidad, el trabajo colaborativo y respetuoso, con individuos motivados es clave para cualquier cambio organizacional.
  2. Scrum es el método más común - tal vez el más simple de entender - pero a medida que la madurez organizacional incrementa, otras prácticas más allá de Scrum son necesarias. Joshua Kerievsky de Modern Agile sugiere que "Scrum es solo un marco de referencia" y lo compara con las ruedas auxiliares de una bicicleta infantil - training wheels. La verdadera agilidad está más allá de Scrum.
  3. La evolución del Scrum Master evidencia dos tendencias. El ScrumMaster evoluciona más y más a un "facilitador / coach" organizacional que seguramente en unos años será parte clave de las unidades de talento humano en las organizaciones. El gobierno, alineación de los proyectos y métricas para seguimiento a nivel directivo representan un gran reto. Si el ScrumMaster es un Coach, quien esta a cargo de dar visibilidad a la organización sobre la inversión y el retorno - creo que esta no ha sido nunca función del ScrumMaster. Este es un verdadero reto al escalar y cada organización debe buscar como estructurar el gobierno de los proyectos.

Interesante el reporte y más interesante son las conclusiones que uno podría sacar cruzando este informe con otros informes como State of Agile de VersionOne® y el Pulso de la Profesión de PMI®. 

Posted on: July 11, 2017 09:26 AM | Permalink | Comments (3)

El rol de la PMO en un mundo Ágil

Categories: agile, coach, methodolgy, pmo

Muchas Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) sufren hoy un proceso de transformación y evolución para apropiar de forma adecuada un conjunto de proyectos ágiles, pocos, muchos o algunas veces todos.

Este artículo que tenía en borrador hace algún tiempo, hoy sale al público con el firme propósito de generar discusión. Por ello, los invito a dejar sus comentarios y compartir abiertamente su opinión sobre el tema.

¿Cuál es el rol de una Oficina de Dirección de Proyectos?

La PMO es una estructura organizacional que puede estar centralizada o distribuida en diferentes áreas cuyo dominio son los proyectos. Para efectos del artículo voy a evaluar el objetivo de la PMO desde dos perspectivas prioritarias: a) el objetivo de una PMO para la organización, y b) el objetivo de una PMO para los directores de proyecto que gestionan estos proyectos.

Las PMO existen en las organizaciones para ayudar a orquestar, coordinar y en muchos casos dirigir los proyectos dentro de la organización o dentro de un área de negocio o de apoyo específica (muchas veces tecnología). Su propósito es brindar estructura y orden en el ciclo de vida, y ofrecer visibilidad clara sobre el estado (salud) de los proyectos, programas y/o portafolios.

En algunos organizaciones con altos niveles de madurez en temas de proyectos, la PMO juega un papel estratégico y se ubica como un elemento clave en la toma decisiones a C-Level (Presidencia y Vicepresidencias). Estas PMO se conocen como Enterprise PMO o EPMO. Allí los proyectos son evaluados diariamente como inversiones (y lo son), y consolidan la práctica que hoy llamamos Gestión de Beneficios.

La PMO y el líder del proyecto

Desde la perspectiva del Líder del Proyecto (que incluye desde luego a los Directores / Gerentes / Administradores / Coordinadores de proyecto, o cualquier que sea el nombre del cargo), el servicio primario que ofrece una PMO es consejo, experiencia y conocimiento.

En mi opinión, las PMO de definir procesos y formatos estrictos son obsoletas. Muchas de ellas parecen diseñadas para convertir a los líderes en "autómatas y generadores de reportes" - nota al lector, antes de perder el rumbo del artículo por culpa de este tema, lo vamos a dejar en "pausa" para otro artículo del Blog.

Si un director de proyecto tiene como meta ideal: completar el proyecto asignado de acuerdo a sus objetivos tácticos (restricciones), cumpliendo con las expectativas y presentando resultados positivos, el rol de una PMO no es otro que facilitar la labor del director de proyecto, apoyándolo para cumplir su meta.

La transformación ágil

Con el florecer de la agilidad en las organizaciones, la variación del objetivo de la PMO desde la perspectiva organizacional es mínimo, no obstante desde la perspectiva de los líderes, la PMO debe volver a lo básico, y es ser un apoyo al líder.

Esto implica:

  • Desarrollar las competencias y habilidades de los líderes a través de programas de entrenamiento y capacitación - que hoy en día pueden ser en línea, remotos y asincrónicos.
  • Ofrecer apoyo y coaching a los líderes. Ayudar a los líderes a desarrollarse como coaches de sus propios equipos.
  • Establecer las métricas y asistir a los líderes en las mediciones de desempeño. Trabajar conjuntamente con ellos identificando los resultados y fortaleciendo el proceso de mejora continua.
  • Evaluar y ajustar los procesos de acuerdo a las necesidades de los proyectos - favorecer y fortalecer los procesos de tailoring por encima del compliance 100% al proceso.
  • Apoyar el agilismo a escala y la coordinación entre equipos.

La PMO tiene el conocimiento y experiencia que no tienen en muchas organizaciones otras estructuras más jóvenes - aquellas que nacen paralelas adoptando el agilismo desde su concepción por ejemplo. Y por eso, más allá de una posición controladora o antagónica, la PMO ofrece madurez a los procesos ágiles.

 

Posted on: July 09, 2017 05:44 PM | Permalink | Comments (2)

Agile vs. PMI

Categories: agile, coach, methodolgy, pmi

Algo que me molesta profundamente es esta interminable discusión de Agile vs. PMI (usando el término como si fuera una metodología o un proceso - en si mismo un grave error). Muchas veces la discusión inicia desde los miembros de la comunidad del PMI que se resisten inevitablemente a contemplar diferentes maneras de lograr las cosas.

Hace un par de años, luego de terminar una conferencia corta e introductoria sobre los retos de la gestión ágil llamada "Mitos y leyendas sobre la gestión ágil", una persona de la audiencia pide la palabra y dice algo similar a esto (no recuerdo las palabras exactas): "Muy buena su charla pero la verdad es que esto no sirve. Tenemos que ser sinceros y los proyectos no pueden ser gestionados de forma diferente. No puedo gestionar proveedores y deadlines de esa forma. Todo eso funciona bien en el libro". 

No hubo mucha discusión de mi parte, precisamente el señalaba en sus argumentos "debilidades de agile" que precisamente yo había desmantelado en la conferencia con evidencia y claros ejemplos. En ese momento pensé, si ante la evidencia y los ejemplos, no es posible convencerlo, seguro es una persona tradicional radical. No tenía el tiempo para el debate y hubiera sumido a la audiencia en una discusión que aún hoy se sigue dando.

Mi conclusión del momento: en nuestro medio es fácil encontrar un tradicionalista que se resiste a la agilidad. Bajo la teoría de Difusión de Innovaciones los llamamos Rezagados.

PMO en el mundo Ágil

Lo que sorprende ahora, y también preocupa, es el rechazo creciente de los "agilistas" hacia los gerentes tradicionales y toda forma de expresión que pudiera pensarse "tradicional". Un par de semanas atrás, durante un Webinar sobre Cultura y Agilidad - donde tuve la oportunidad de compartir el espacio con algunos amigos del medio - surgió la discusión sobre el rol de una PMO en una organización que ha iniciado el proceso de transformación "agile".

Varios de los asistentes contaron sus experiencias de ¡cómo la PMO había desaparecido¡ Verdaderas historias de terror, sobre una tendencia generalizada en las empresas de satanizar a la dirección de proyectos y presentar al agilismo como un salvador.

Lejos del debate y para no evaluar cada caso particular sobre si la PMO ofrecía o no el beneficio esperado, mi invitación es a identificar el valor que existe en ambas filosofías "Agilidad" y "Tradicionalismo" y a promover a través de los valores ágiles - no los del manifiesto ágil por favor no más con el tema - la construcción de equipos y relaciones interpersonales sólidas que promuevan mejores resultados (personas felices, equipos de alto desempeño y resultados tangibles para la organización).

Las PMO son estructuras organizacionales cuyo objeto es potenciar la labor de los líderes de los proyectos (sean estos Directores, Coaches, Method Masters, Gurus, Ninjas y demás títulos fantásticos que pudiéramos inventar).

Una PMO no es un Policía Organizacional de formatos e indicadores. Lo mismo pasa con los MethodMasters o nuevos cargos que, inevitablemente absorben parte de la gestión administrativa - ver artículo de Ron Jeffries a quien se atribuye el concepto de Story Points.  Yo creo que hay que entender mejor los roles y los cargos para entender en cada caso que estructura y responsabilidades se necesitan.

¿Tiene algún caso que pueda compartirnos? ¿Le ha pasado algo similar en su organización? Lo invito a dejar un comentario.

Posted on: June 15, 2017 12:35 PM | Permalink | Comments (5)
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"Wise men talk because they have something to say; fools, because they have to say something."

- Plato

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