El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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¿Qué significa ser Agile Coach?

¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

Agilidad a Escala

Agilidad para Todos

¿Qué significa ser Agile Coach?

Categories: agile, coach

Ahora que todos quieren ser o contratar un Agile Coach, la pregunta que surge es: ¿qué significa ser un Agile Coach?. Hace pocos años el término no existía. ¿Qué pudo estar faltando en las organizaciones para crear un nuevo rol? ¿Qué hace alguien con ese rol? ¿Es un director de proyecto? ¿Es un Scrum Master?

Coaching y Coaches

Con la llegada definitiva de una nueva visión del trabajo en equipo, y de la mano del nuevo paradigma cultural de agilidad organizacional, es evidente que se requieren nuevas estructuras y nuevos roles. El Coaching no es algo nuevo, pero su aplicación sí estaba limitada a unos pocos ejecutivos de primer y segundo nivel en  grandes corporaciones y a los deportistas de alto rendimiento.

De acuerdo con Wikipedia, el Coaching consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o grupo de personas con un objetivo particular y claro, por ejemplo: lograr un resultado, alcanzar una meta, o desarrollar habilidades específicas individuales o grupales. El Coach, en consecuencia, no es otro que el encargado de realizar dicho Coaching, de acompañar a los individuos, de instruirlos y en últimas ser un habilitador de las propias capacidades de aquel o aquellos que reciben el coaching (coachees).

A grandes rasgos, la definición de Coach no es muy diferente a la definición de Director de Proyectos (acompañar a un grupo de personas a lograr un resultado). No obstante, el Coach tiene un foco muy especial en las personas y sus capacidades. Más que acompañar el qué hacer, el cómo hacerlo o dar instrucción directa (dirigir), el Coach busca que los individuos confronten sus propios criterios y modos de pensamiento para encontrar mejores y más creativas maneras de trabajar.

Agile Coach

Un Agile Coach tiene como objetivo lograr que los equipos ágiles entiendan y adopten una cultura ágil, una mentalidad ágil, y que en últimas descubran e implementen mejores maneras de hacer su trabajo (prácticas).

Entrenamiento y Acompañamiento

Un Agile Coach hace básicamente dos cosas: enseñar y acompañar. Desde el punto de vista consultivo, el Agile Coach combina estas dos prácticas para 1) garantizar que el conocimiento es adecuado, 2) apoyar el proceso de consolidación de dicho conocimiento y desarrollar la habilidad de aplicarlo correctamente. Desde el punto de vista de gestión del cambio, no es muy diferente a los ya conocidos Conocimientos y Habilidades.

Algunos Agile Coach son muy técnicos y usan su conocimiento para enseñar, acompañar y trabajar/hacer de la mano de uno o varios equipos. Algo muy apetecido en algunas industrias o escenarios donde las restricciones de tiempo y los resultados esperados ameritan una intervención directa. El Hands-On Coaching no solo enseña y acompaña, también "hace". Pero cuidado, el objetivo del Coaching no se debe perder, y no debe crearse una dependencia permanente entre el Coach y los equipos. El objetivo del coaching es desarrollar en otros.

Otros Coaches, aunque son técnicos, usan su conocimiento para retar o confrontar las ideas y los planes de los equipos. Este tipo de Coaching Consultivo es muy interesante cuando los equipos son maduros y fuertes desde el punto de vista técnico. Los Coaches entonces son un agente que dispara el conflicto constructivo y promueve la búsqueda creativa de nuevas soluciones, alternativas o estructuras.

Hay otro tipo de Coach, menos técnico y más orientado a las personas y sus relaciones. Este tipo de Coach busca fortalecer al equipo y llevarlo a un estado de "alto desempeño". Más que el debate técnico, promueve la seguridad emocional y la confianza, para que el equipo encuentre por sí mismo, su capacidad. Este es un estilo de coaching particularmente difícil de aplicar en entornos muy especializados técnicamente - los ingenieros no disfrutamos de temas interpersonales tanto como disfrutamos de debatir sin debemos usar X o Y tecnología, o si Z o W plataformas son mejores que otras.

Atributos de un buen Coach

Con un poco más de entendimiento del papel del Agile Coach, ¿cuáles son los atributos que debería identificar en un buen Agile Coach?

  • Se mantiene enfocado en el objetivo propuesto para el equipo (o el individuo). El equipo de un proyecto tiende a perder foco rápidamente al responder a las presiones propias del trabajo. El Coach siempre mantiene un ojo en el objetivo y, es una brújula para el equipo - sobretodo en estados de poca madurez "agile".
  • No genera dependencia. El Coach es necesario, ha demostrado un gran impacto en equipos poco maduros, generando mejoras significativas en el desempeño, pero no por eso es un elemento vital del equipo. Algunas organizaciones comprenden que es el rol bien ejecutado el que genera valor, no el individuo y acostumbran a contratar nuevos Coaches cada tanto tiempo.
  • Se enfoca en generar habilidades de equipo que permitan innovar o resolver problemas. No se enfoca en resolver los problemas.
  • Promueve siempre una buena actitud. Sabiamente lo dijo Victor Küppers en un TEDx, (C+H) x A: El Conocimiento y la Habilidad suman, pero la Actitud, multiplica!

Conclusión

Un Agile Coach es un rol, en algunas organizaciones es un cargo. Si su estilo de liderazgo es enfocado al Coaching, entonces usted está cerca de ser un Coach de Equipo. Un Gerente de Proyecto puede ser un buen Coach, y un buen Coach puede ser un buen Gerente de Proyecto, pero una no lleva a la otra. Un proyecto puede tener gerente y coach. Un Scrum Master no es necesariamente un Coach, muchas organizaciones no entiende que hace un Scrum Master y simplemente es un cambio de nombre para el Director / Coordinador / Líder de Proyecto. El Coach busca el mejor desempeño del equipo, y constantemente reta a los individuos para que confronten sus propias estructuras y paradigmas.

 

 

 

 

 

Posted on: February 06, 2018 08:47 PM | Permalink | Comments (1)

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

https://pixabay.com/photo-2356021/Si el título de este artículo capturó su atención, sabe a que me refiero. Con el auge desmesurado de "la agilidad", es fácil encontrar todo tipo de implementaciones aberrantes y exageradas, que solo demuestran el poco conocimiento de la dinámica organizacional, y una visión de empresa más allá de los procesos de desarrollo de software de unos pocos. No en vano alguien dijo hace poco que el 80% de las implementaciones de uno de los métodos ágiles más populares (Scrum) eran basura.

No obstante, que ocurran este tipo de aberraciones nos obliga a pensar críticamente y preguntarnos ¿qué puede estar pasando?

¿Dirección de Proyectos = Burocracia? 

La agilidad, es una mentalidad, un "nuevo" paradigma que privilegia al individuo para permitirle interactuar y aportar el valor de su conocimiento, experiencia y habilidad.

La dirección de proyectos "tradicional" no está en contraposición, ni es detractor de la colaboración. En un principio, hace 50 años, la dirección de proyectos se apoyó en el paradigma vigente - de la planificación anticipada - y de allí surgió lo que para muchos desentendidos es la Dirección Moderna de Proyectos, pero eso ha cambiado sustancialmente con los años.

Al igual que la Agilidad no es necesariamente Caos y Anarquía, la Dirección de Proyectos no es por defecto Burocracia e Ineficiencia.

¿Cuándo se Directores de Proyecto?

Durante una discusión muy agradable con mi amiga Elena, surge el comentario burlón sobre uno de esos casos donde una empresa decide por la razón equivocada despedir a todos o casi todos sus directores de proyecto con el pretexto de "somos ágiles y no necesitamos directores de proyecto".

Más allá de las risas y los comentarios anecdóticos que llevaron a dicha empresa a tomar esa decisión y posteriormente recular (como la mayoría), es prudente compartir algunas consideraciones importantes sobre lo que puede estar sucediendo.

Proceso Productivo: Naturaleza

Lo primero y lo más importante, el director del proyecto trabaja en proyectos adaptativos complejos, o en proyectos en mayor medida predecibles. El consejo es responder la pregunta con base en la realidad y no en el "deseo". Muchas veces deseamos poder predecir el resultado de un proyecto y tener un plan infalible, pero imagine que usted es director de campaña de un candidato a la Presidencia de su país. ¿Qué tan predecible puede ser el plan de campaña? ¿Qué tanto puede predecir como va a responder su competencia? ¿Qué tópicos pudieran surgir durante el camino? ¿Podría predecir un desastre natural que pudiera modificar el discurso de su candidato? ¿Podría de alguna manera predecir como va a responder los votantes frente a un tema u otro?

Algunas veces el deseo y la realidad son muy distintos. Si desea entender un poco más sobre la naturaleza de los procesos productivos, lo invito a investigar un poco sobre el Modelo de Complejidad de Ralph Stacey y el Marco Cynefin de Dave Snowden.

Proceso Productivo: Escala

El otro factor a considerar es la escala. No importa cuanto quiera evitar la intermediación, a veces es más que necesaria. Imagine un Presidente de una gran corporación sin Vicepresidentes o Directores. ¿Hace sentido? ¿Acaso una Junta Directiva (BoD) no es una célula o equipo potencialmente ágil? ¿Acaso una BoD no es autónoma y autoorganizada?

La mayoría de los métodos ágiles, incluido el maravilloso Scrum, sufre ante la escala. E inevitablemente requiere intermediación y el fortalecimiento de las comunicaciones horizontales, verticales y transversales.

La pregunta importante es ¿si elimina a los directores de proyecto de la ecuación, quién asumirá las labores de coordinación, comunicación y control hacia el gobierno corporativo? ¿Va a eliminar los controles? ¿Qué sucede con la interacción entre los proveedores de servicios y productos y los equipos que no son 100% autónomos y dependen de terceros? ¿Qué sucede con la interacción entre la operación y los proyectos?

Talento

Este es un tema delicado, y muchas veces debemos evaluar a consciencia si dentro de nuestros equipos de trabajo tenemos personas con la madurez profesional para autogestionarse. Creo fielmente que todo individuo tiene la capacidad de autogestionarse, como todo ser humano tiene la capacidad de ser bueno y honesto, pero desafortunadamente no siempre sucede así. A eso lo llamamos: libre albedrío. 

A veces, para lograr que el talento esté "en modo auto" - autogestionado, autoorganizado, autoregulado - se debe liderar una transformación organizacional y cultural profunda. Soluciones Big-Bang, como despedir a toda una unidad o un grupo importante de colaboradores, es en últimas profundamente costoso para la moral, y la transformación.

Indiferente al paradigma "predictivo o adaptativo" el talento siempre requiere de una evaluación (assessment) y un plan para alcanzar el alto desempeño (performing).

Conclusión

Eliminar un cargo de una organización es posible, siempre y cuando haya sido debidamente evaluado y sustentado. No puedo negar que al igual que existen terribles implementaciones de "agile" también existen muchas PMO que se han limitado a crear procesos y plantillas (muchas veces inservibles) que solo refuerzan la falta de confianza y la incapacidad de trabajar en equipo.

El punto es evaluar siempre es la naturaleza del proceso de producción inherente a los proyectos para determinar la estrategia de gestión ideal, y la madurez de los individuos para crear equipos de alto desempeño.

Posted on: November 24, 2017 07:51 AM | Permalink | Comments (6)

Agilidad a Escala

Categories: agile, coach, escala, scale

Cuando un modelo, método, mecánica o procedimiento funciona para un grupo de personas nos gusta pensar que ha de funcionar de forma transparente para nosotros mismos. Al igual que una dieta, si alguna persona que conocemos tuvo buenos resultados, muchos van a intentar y esperar los mismos resultados.

Creo firmemente que los seres humanos se parecen entre sí, que son casi iguales. No obstante, algo que es diferente en cada ser, o al menos es así para casi la totalidad de la población, es el A.D.N. Y, al igual que las personas, las organizaciones aunque similares tienen su propio A.D.N.

La agilidad, más allá de ser un conjunto de herramientas, es un cambio cultural que requiere un esfuerzo a escala organizacional. Lo es con las dietas, que a su vez exigen un esfuerzo a nivel personal. No es solo replicar aquello que podemos ver, sino realmente identificar el valor y los comportamientos que no vemos.

La Agilidad a Escala no es tan simple como replicar algunos procedimientos ajustados a una mayor a escala, sino la capacidad de adoptar los valores y principios de la colaboración, el trabajo en equipo y enfocado, garantizando la claridad estratégica de cada iniciativa y labor.

En este contexto es importante diferenciar la operación, los proyectos, y las áreas de apoyo común, y cómo ambos son o pueden llegar a ser ágiles. Y no hablamos exclusivamente del áreas de tecnología o sobre el desarrollo de nuevos productos o servicios, también hablamos de gestión del capital o el talento humano, la gestión de las finanzas de la organización, de las compras, los proveedores, de su gestión del portafolio, y por su puesto las áreas de producción y calidad.

Nos gusta leer sobre casos de éxito, pero poco o nada hacemos por identificar que elementos de nuestro propio A.D.N. organizacional tiene el potencial de apropiar ciertos beneficios.

Existen ya modelos para aplicar la agilidad a escala, como SAFe, LeSS o NEXUS, sin embargo identificar la capacidad de las organizaciones para trabajar en grupos pequeños (células, equipos, escuadrones o cualquier nombre que deseen usar) no es el único paso a dar. Aquí algunas consideraciones:

Gestión del Talento Humano

El primer reto para escalar la agilidad, no es la habilidad de replicar los procesos a una mayor escala, sino la capacidad de nuestros procesos de apoyo, y en particular de Gestión del Talento Humano de apoyar la transformación en los individuos - tanto para líderes como miembros de equipos, en operación y en proyectos.

Este es un campo relativamente nuevo. Iniciativas como Happy MellyProject Oxygen de Google son una clara evidencia de la importancia de gestionar el talento y en particular, a los gestores - gerentes, directores, coordinadores o líderes.

Cultura y Estructura Organizacional

El impacto de la estructura y la cultura como variable y resultado de la interacción entre las personas, es fundamental. La gestión es bastante más compleja y requiere más tiempo, ya que el cambio de un solo individuo puede afectar toda la cultura - tal es el caso de Steve Jobs en Apple, Bill Gates en Microsoft, o incluso Travis Kalanick en UBER.  

Cuál es la escala del cambio, el tamaño de la organización, y su apetito o necesidad por cambiar son variables a considerar. No hay una receta genérica y cada organización deberá evaluar que implica la agilidad en su propia estructura, y los valores que moldearán su cultura. No en vano el libro de Coffman y Sorensen "Culture eats Strategy for Breakfast".

Recursos Financieros

Otro gran misterio sobre la agilidad es la capacidad de adaptación. Y esto incluye desde luego, adaptación en la asignación y uso de los recursos financieros - presupuesto.

Para entender qué tan ágiles o  rígido se puede ser, me permito utilizar los siguientes ejemplos. Uno de los escenarios más flexibles es el emprendimiento de base tecnológica. Suponga que usted inicia un emprendimiento digital FinTech y en su búsqueda de apoyo financiero esta dispuesto a experimentar y hacer "pivot" - como diría Eric Ries en su libro The Lean Startup. Su asignación de presupuesto tiene un plan original pero estará, al menos durante las etapas tempranas de concepción y maduración del modelo de negocio, sujeto a las oportunidades del mercado y las condiciones de los potenciales inversores.

Para el segundo escenario asuma que trabaja para una entidad estatal del orden nacional  o central. Es casi un estándar que dichas organizaciones deben presentar sus planes de trabajo, solicitudes de presupuesto y proyectos al inicio del año fiscal. ¿Cree usted que el presupuesto en esta organización es adaptable? ¿Responderá a la naturaleza cambiante de las necesidades durante el año en curso o deberá esperar al siguiente año un cambio de rumbo?

Conclusión

La agilidad a escala no es un tema de replicar iteraciones y simular equipos, escuadrones, tribus, o capítulos. La agilidad escala es sin duda alguna un tema cultural, que requiere una debida gestión del cambio, la preparación de los líderes y miembros de los equipos para garantizar que los valores ágiles penetran y se consolidan como parte de la nueva cultura. Lo interesante acá es que, con cada paso en firme hacia una nueva cultura organizacional ágil, se identificarán nuevas y mejores maneras de lograr nuestros objetivos.

Posted on: September 02, 2017 03:42 PM | Permalink | Comments (4)

Agilidad para Todos

Categories: agile, guía, pmi

Es oficial, el próximo 6 de septiembre será liberada al público la Guía de Práctica sobre Agilidad. Esta guía es el resultado del trabajo en conjunto entre Agile Alliance® y el PMI®.

Más allá de las banderas que representa cada una de estas organizaciones, este trabajo es un primer gran paso en la consolidación de un ejercicio profesional más completo y actual.

La dirección de proyectos, vista más allá de la perspectiva de planificación anticipada (plan driven), y la agilidad más allá de los procesos y los métodos. Es un verdadero Gana-Gana para todos y acerca la agilidad a la cotidianidad de millones de líderes, coordinadores, gerentes, gestores o directores. Es lo que llamaría la democratización de la Agilidad, más allá de un marco de referencia, es una nueva mentalidad y la aceptación del valor "humano" y las relaciones entre los individuos y su impacto en la gestión de los proyectos.

Lejos de ser un documento perfecto, es el comienzo de un intenso y productivo debate sobre la dirección de proyectos y la aceptación de un mundo más "incierto" que requiere adaptación.

Los invito a todos a estar muy pendientes de su lanzamiento.

 

Posted on: August 09, 2017 02:38 AM | Permalink | Comments (2)

El Estado de Scrum 2017 de Scrum Alliance®

Categories: agile, scrum

Hace algunos días fue liberado el Reporte sobre el Estado de Scrum. Este es el tercer reporte realizado por Scrum Alliance® y contiene alguna información muy interesante sobre la agilidad y la implementación de Scrum en las organizaciones.

El reporte, que es la consolidación de mas de dos mil respuestas, incluye entre sus conclusiones lo siguiente:

  • Se evidencia un tendencia de adopción más allá de los grupos de IT. Las prácticas ágiles son evaluadas e implementadas más allá del desarrollo del software y las áreas de IT, en áreas como mercadeo, ventas, finanzas y contabilidad y recursos humanos - 21% de los encuestados reconoce proyectos ágiles más fuera de las áreas de TI.
  • Mantener o mejorar la competitividad a mediano y largo es lo que más motiva la adopción de prácticas ágiles - y en particular de Scrum.
  • El factor humano y el cambio de mentalidad que reivindica a los individuos (las personas) como el centro y origen de productividad organizacional es tan importante como la agilidad misma y su consideración es determinante en una sana implementación de prácticas ágiles en las organizaciones. Valores como colaboración, empatía, transparencia, respeto, igualdad y propósito (en el trabajo) generan un impacto positivo en el ambiente de trabajo, la cultura y los niveles de satisfacción laboral.
  • La adopción de Scrum es cada día, más común y natural en las organizaciones. El estrés que produce su adopción es cada vez menor. Dentro de los factores que más tensión generan se encuentra la alineación e integración con los esquemas de gestión - que curiosamente aparece como "comando y control".
  • El rol del ScrumMaster evoluciona más y más en un rol "humano" y menos en un rol de proceso. Incluso se sugiere que el más allá del conocimiento técnico del ScrumMaster es deseable un background in ciencias sociales y humanidades.
  • Scrum es el framework más popular, no obstante cerca de dos tercios de los encuestados asegura que utilizar Scrum con "algo más". 

El reporte tiene mucha información muy valiosa e interesante para quienes disfrutamos de estos temas. Es clara la tendencia y marca un camino sobre el futuro de Scrum en las organizaciones.

No obstante es importante considerar lo siguiente (y acá esta mi opinión personal).

  1. La agilidad no es una apropiación de prácticas y depende estructuralmente del componente humano. Más allá de la agilidad, el trabajo colaborativo y respetuoso, con individuos motivados es clave para cualquier cambio organizacional.
  2. Scrum es el método más común - tal vez el más simple de entender - pero a medida que la madurez organizacional incrementa, otras prácticas más allá de Scrum son necesarias. Joshua Kerievsky de Modern Agile sugiere que "Scrum es solo un marco de referencia" y lo compara con las ruedas auxiliares de una bicicleta infantil - training wheels. La verdadera agilidad está más allá de Scrum.
  3. La evolución del Scrum Master evidencia dos tendencias. El ScrumMaster evoluciona más y más a un "facilitador / coach" organizacional que seguramente en unos años será parte clave de las unidades de talento humano en las organizaciones. El gobierno, alineación de los proyectos y métricas para seguimiento a nivel directivo representan un gran reto. Si el ScrumMaster es un Coach, quien esta a cargo de dar visibilidad a la organización sobre la inversión y el retorno - creo que esta no ha sido nunca función del ScrumMaster. Este es un verdadero reto al escalar y cada organización debe buscar como estructurar el gobierno de los proyectos.

Interesante el reporte y más interesante son las conclusiones que uno podría sacar cruzando este informe con otros informes como State of Agile de VersionOne® y el Pulso de la Profesión de PMI®. 

Posted on: July 11, 2017 09:26 AM | Permalink | Comments (3)
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- Harry S. Truman

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