El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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El rol de la PMO en un mundo Ágil

Categories: agile, coach, methodolgy, pmo

Muchas Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) sufren hoy un proceso de transformación y evolución para apropiar de forma adecuada un conjunto de proyectos ágiles, pocos, muchos o algunas veces todos.

Este artículo que tenía en borrador hace algún tiempo, hoy sale al público con el firme propósito de generar discusión. Por ello, los invito a dejar sus comentarios y compartir abiertamente su opinión sobre el tema.

¿Cuál es el rol de una Oficina de Dirección de Proyectos?

La PMO es una estructura organizacional que puede estar centralizada o distribuida en diferentes áreas cuyo dominio son los proyectos. Para efectos del artículo voy a evaluar el objetivo de la PMO desde dos perspectivas prioritarias: a) el objetivo de una PMO para la organización, y b) el objetivo de una PMO para los directores de proyecto que gestionan estos proyectos.

Las PMO existen en las organizaciones para ayudar a orquestar, coordinar y en muchos casos dirigir los proyectos dentro de la organización o dentro de un área de negocio o de apoyo específica (muchas veces tecnología). Su propósito es brindar estructura y orden en el ciclo de vida, y ofrecer visibilidad clara sobre el estado (salud) de los proyectos, programas y/o portafolios.

En algunos organizaciones con altos niveles de madurez en temas de proyectos, la PMO juega un papel estratégico y se ubica como un elemento clave en la toma decisiones a C-Level (Presidencia y Vicepresidencias). Estas PMO se conocen como Enterprise PMO o EPMO. Allí los proyectos son evaluados diariamente como inversiones (y lo son), y consolidan la práctica que hoy llamamos Gestión de Beneficios.

La PMO y el líder del proyecto

Desde la perspectiva del Líder del Proyecto (que incluye desde luego a los Directores / Gerentes / Administradores / Coordinadores de proyecto, o cualquier que sea el nombre del cargo), el servicio primario que ofrece una PMO es consejo, experiencia y conocimiento.

En mi opinión, las PMO de definir procesos y formatos estrictos son obsoletas. Muchas de ellas parecen diseñadas para convertir a los líderes en "autómatas y generadores de reportes" - nota al lector, antes de perder el rumbo del artículo por culpa de este tema, lo vamos a dejar en "pausa" para otro artículo del Blog.

Si un director de proyecto tiene como meta ideal: completar el proyecto asignado de acuerdo a sus objetivos tácticos (restricciones), cumpliendo con las expectativas y presentando resultados positivos, el rol de una PMO no es otro que facilitar la labor del director de proyecto, apoyándolo para cumplir su meta.

La transformación ágil

Con el florecer de la agilidad en las organizaciones, la variación del objetivo de la PMO desde la perspectiva organizacional es mínimo, no obstante desde la perspectiva de los líderes, la PMO debe volver a lo básico, y es ser un apoyo al líder.

Esto implica:

  • Desarrollar las competencias y habilidades de los líderes a través de programas de entrenamiento y capacitación - que hoy en día pueden ser en línea, remotos y asincrónicos.
  • Ofrecer apoyo y coaching a los líderes. Ayudar a los líderes a desarrollarse como coaches de sus propios equipos.
  • Establecer las métricas y asistir a los líderes en las mediciones de desempeño. Trabajar conjuntamente con ellos identificando los resultados y fortaleciendo el proceso de mejora continua.
  • Evaluar y ajustar los procesos de acuerdo a las necesidades de los proyectos - favorecer y fortalecer los procesos de tailoring por encima del compliance 100% al proceso.
  • Apoyar el agilismo a escala y la coordinación entre equipos.

La PMO tiene el conocimiento y experiencia que no tienen en muchas organizaciones otras estructuras más jóvenes - aquellas que nacen paralelas adoptando el agilismo desde su concepción por ejemplo. Y por eso, más allá de una posición controladora o antagónica, la PMO ofrece madurez a los procesos ágiles.

 

Posted on: July 09, 2017 05:44 PM | Permalink | Comments (2)

Agile vs. PMI

Categories: agile, coach, methodolgy, pmi

Algo que me molesta profundamente es esta interminable discusión de Agile vs. PMI (usando el término como si fuera una metodología o un proceso - en si mismo un grave error). Muchas veces la discusión inicia desde los miembros de la comunidad del PMI que se resisten inevitablemente a contemplar diferentes maneras de lograr las cosas.

Hace un par de años, luego de terminar una conferencia corta e introductoria sobre los retos de la gestión ágil llamada "Mitos y leyendas sobre la gestión ágil", una persona de la audiencia pide la palabra y dice algo similar a esto (no recuerdo las palabras exactas): "Muy buena su charla pero la verdad es que esto no sirve. Tenemos que ser sinceros y los proyectos no pueden ser gestionados de forma diferente. No puedo gestionar proveedores y deadlines de esa forma. Todo eso funciona bien en el libro". 

No hubo mucha discusión de mi parte, precisamente el señalaba en sus argumentos "debilidades de agile" que precisamente yo había desmantelado en la conferencia con evidencia y claros ejemplos. En ese momento pensé, si ante la evidencia y los ejemplos, no es posible convencerlo, seguro es una persona tradicional radical. No tenía el tiempo para el debate y hubiera sumido a la audiencia en una discusión que aún hoy se sigue dando.

Mi conclusión del momento: en nuestro medio es fácil encontrar un tradicionalista que se resiste a la agilidad. Bajo la teoría de Difusión de Innovaciones los llamamos Rezagados.

PMO en el mundo Ágil

Lo que sorprende ahora, y también preocupa, es el rechazo creciente de los "agilistas" hacia los gerentes tradicionales y toda forma de expresión que pudiera pensarse "tradicional". Un par de semanas atrás, durante un Webinar sobre Cultura y Agilidad - donde tuve la oportunidad de compartir el espacio con algunos amigos del medio - surgió la discusión sobre el rol de una PMO en una organización que ha iniciado el proceso de transformación "agile".

Varios de los asistentes contaron sus experiencias de ¡cómo la PMO había desaparecido¡ Verdaderas historias de terror, sobre una tendencia generalizada en las empresas de satanizar a la dirección de proyectos y presentar al agilismo como un salvador.

Lejos del debate y para no evaluar cada caso particular sobre si la PMO ofrecía o no el beneficio esperado, mi invitación es a identificar el valor que existe en ambas filosofías "Agilidad" y "Tradicionalismo" y a promover a través de los valores ágiles - no los del manifiesto ágil por favor no más con el tema - la construcción de equipos y relaciones interpersonales sólidas que promuevan mejores resultados (personas felices, equipos de alto desempeño y resultados tangibles para la organización).

Las PMO son estructuras organizacionales cuyo objeto es potenciar la labor de los líderes de los proyectos (sean estos Directores, Coaches, Method Masters, Gurus, Ninjas y demás títulos fantásticos que pudiéramos inventar).

Una PMO no es un Policía Organizacional de formatos e indicadores. Lo mismo pasa con los MethodMasters o nuevos cargos que, inevitablemente absorben parte de la gestión administrativa - ver artículo de Ron Jeffries a quien se atribuye el concepto de Story Points.  Yo creo que hay que entender mejor los roles y los cargos para entender en cada caso que estructura y responsabilidades se necesitan.

¿Tiene algún caso que pueda compartirnos? ¿Le ha pasado algo similar en su organización? Lo invito a dejar un comentario.

Posted on: June 15, 2017 12:35 PM | Permalink | Comments (5)
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"Time is a great teacher, but unfortunately it kills all its pupils."

- Berlioz

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