El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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¿Qué significa ser Agile Coach?

¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

Agilidad a Escala

Agilidad para Todos

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

https://pixabay.com/photo-2356021/Si el título de este artículo capturó su atención, sabe a que me refiero. Con el auge desmesurado de "la agilidad", es fácil encontrar todo tipo de implementaciones aberrantes y exageradas, que solo demuestran el poco conocimiento de la dinámica organizacional, y una visión de empresa más allá de los procesos de desarrollo de software de unos pocos. No en vano alguien dijo hace poco que el 80% de las implementaciones de uno de los métodos ágiles más populares (Scrum) eran basura.

No obstante, que ocurran este tipo de aberraciones nos obliga a pensar críticamente y preguntarnos ¿qué puede estar pasando?

¿Dirección de Proyectos = Burocracia? 

La agilidad, es una mentalidad, un "nuevo" paradigma que privilegia al individuo para permitirle interactuar y aportar el valor de su conocimiento, experiencia y habilidad.

La dirección de proyectos "tradicional" no está en contraposición, ni es detractor de la colaboración. En un principio, hace 50 años, la dirección de proyectos se apoyó en el paradigma vigente - de la planificación anticipada - y de allí surgió lo que para muchos desentendidos es la Dirección Moderna de Proyectos, pero eso ha cambiado sustancialmente con los años.

Al igual que la Agilidad no es necesariamente Caos y Anarquía, la Dirección de Proyectos no es por defecto Burocracia e Ineficiencia.

¿Cuándo se Directores de Proyecto?

Durante una discusión muy agradable con mi amiga Elena, surge el comentario burlón sobre uno de esos casos donde una empresa decide por la razón equivocada despedir a todos o casi todos sus directores de proyecto con el pretexto de "somos ágiles y no necesitamos directores de proyecto".

Más allá de las risas y los comentarios anecdóticos que llevaron a dicha empresa a tomar esa decisión y posteriormente recular (como la mayoría), es prudente compartir algunas consideraciones importantes sobre lo que puede estar sucediendo.

Proceso Productivo: Naturaleza

Lo primero y lo más importante, el director del proyecto trabaja en proyectos adaptativos complejos, o en proyectos en mayor medida predecibles. El consejo es responder la pregunta con base en la realidad y no en el "deseo". Muchas veces deseamos poder predecir el resultado de un proyecto y tener un plan infalible, pero imagine que usted es director de campaña de un candidato a la Presidencia de su país. ¿Qué tan predecible puede ser el plan de campaña? ¿Qué tanto puede predecir como va a responder su competencia? ¿Qué tópicos pudieran surgir durante el camino? ¿Podría predecir un desastre natural que pudiera modificar el discurso de su candidato? ¿Podría de alguna manera predecir como va a responder los votantes frente a un tema u otro?

Algunas veces el deseo y la realidad son muy distintos. Si desea entender un poco más sobre la naturaleza de los procesos productivos, lo invito a investigar un poco sobre el Modelo de Complejidad de Ralph Stacey y el Marco Cynefin de Dave Snowden.

Proceso Productivo: Escala

El otro factor a considerar es la escala. No importa cuanto quiera evitar la intermediación, a veces es más que necesaria. Imagine un Presidente de una gran corporación sin Vicepresidentes o Directores. ¿Hace sentido? ¿Acaso una Junta Directiva (BoD) no es una célula o equipo potencialmente ágil? ¿Acaso una BoD no es autónoma y autoorganizada?

La mayoría de los métodos ágiles, incluido el maravilloso Scrum, sufre ante la escala. E inevitablemente requiere intermediación y el fortalecimiento de las comunicaciones horizontales, verticales y transversales.

La pregunta importante es ¿si elimina a los directores de proyecto de la ecuación, quién asumirá las labores de coordinación, comunicación y control hacia el gobierno corporativo? ¿Va a eliminar los controles? ¿Qué sucede con la interacción entre los proveedores de servicios y productos y los equipos que no son 100% autónomos y dependen de terceros? ¿Qué sucede con la interacción entre la operación y los proyectos?

Talento

Este es un tema delicado, y muchas veces debemos evaluar a consciencia si dentro de nuestros equipos de trabajo tenemos personas con la madurez profesional para autogestionarse. Creo fielmente que todo individuo tiene la capacidad de autogestionarse, como todo ser humano tiene la capacidad de ser bueno y honesto, pero desafortunadamente no siempre sucede así. A eso lo llamamos: libre albedrío. 

A veces, para lograr que el talento esté "en modo auto" - autogestionado, autoorganizado, autoregulado - se debe liderar una transformación organizacional y cultural profunda. Soluciones Big-Bang, como despedir a toda una unidad o un grupo importante de colaboradores, es en últimas profundamente costoso para la moral, y la transformación.

Indiferente al paradigma "predictivo o adaptativo" el talento siempre requiere de una evaluación (assessment) y un plan para alcanzar el alto desempeño (performing).

Conclusión

Eliminar un cargo de una organización es posible, siempre y cuando haya sido debidamente evaluado y sustentado. No puedo negar que al igual que existen terribles implementaciones de "agile" también existen muchas PMO que se han limitado a crear procesos y plantillas (muchas veces inservibles) que solo refuerzan la falta de confianza y la incapacidad de trabajar en equipo.

El punto es evaluar siempre es la naturaleza del proceso de producción inherente a los proyectos para determinar la estrategia de gestión ideal, y la madurez de los individuos para crear equipos de alto desempeño.

Posted on: November 24, 2017 07:51 AM | Permalink | Comments (6)

Agilidad para Todos

Categories: agile, guía, pmi

Es oficial, el próximo 6 de septiembre será liberada al público la Guía de Práctica sobre Agilidad. Esta guía es el resultado del trabajo en conjunto entre Agile Alliance® y el PMI®.

Más allá de las banderas que representa cada una de estas organizaciones, este trabajo es un primer gran paso en la consolidación de un ejercicio profesional más completo y actual.

La dirección de proyectos, vista más allá de la perspectiva de planificación anticipada (plan driven), y la agilidad más allá de los procesos y los métodos. Es un verdadero Gana-Gana para todos y acerca la agilidad a la cotidianidad de millones de líderes, coordinadores, gerentes, gestores o directores. Es lo que llamaría la democratización de la Agilidad, más allá de un marco de referencia, es una nueva mentalidad y la aceptación del valor "humano" y las relaciones entre los individuos y su impacto en la gestión de los proyectos.

Lejos de ser un documento perfecto, es el comienzo de un intenso y productivo debate sobre la dirección de proyectos y la aceptación de un mundo más "incierto" que requiere adaptación.

Los invito a todos a estar muy pendientes de su lanzamiento.

 

Posted on: August 09, 2017 02:38 AM | Permalink | Comments (2)

Agile vs. PMI

Categories: agile, coach, methodolgy, pmi

Algo que me molesta profundamente es esta interminable discusión de Agile vs. PMI (usando el término como si fuera una metodología o un proceso - en si mismo un grave error). Muchas veces la discusión inicia desde los miembros de la comunidad del PMI que se resisten inevitablemente a contemplar diferentes maneras de lograr las cosas.

Hace un par de años, luego de terminar una conferencia corta e introductoria sobre los retos de la gestión ágil llamada "Mitos y leyendas sobre la gestión ágil", una persona de la audiencia pide la palabra y dice algo similar a esto (no recuerdo las palabras exactas): "Muy buena su charla pero la verdad es que esto no sirve. Tenemos que ser sinceros y los proyectos no pueden ser gestionados de forma diferente. No puedo gestionar proveedores y deadlines de esa forma. Todo eso funciona bien en el libro". 

No hubo mucha discusión de mi parte, precisamente el señalaba en sus argumentos "debilidades de agile" que precisamente yo había desmantelado en la conferencia con evidencia y claros ejemplos. En ese momento pensé, si ante la evidencia y los ejemplos, no es posible convencerlo, seguro es una persona tradicional radical. No tenía el tiempo para el debate y hubiera sumido a la audiencia en una discusión que aún hoy se sigue dando.

Mi conclusión del momento: en nuestro medio es fácil encontrar un tradicionalista que se resiste a la agilidad. Bajo la teoría de Difusión de Innovaciones los llamamos Rezagados.

PMO en el mundo Ágil

Lo que sorprende ahora, y también preocupa, es el rechazo creciente de los "agilistas" hacia los gerentes tradicionales y toda forma de expresión que pudiera pensarse "tradicional". Un par de semanas atrás, durante un Webinar sobre Cultura y Agilidad - donde tuve la oportunidad de compartir el espacio con algunos amigos del medio - surgió la discusión sobre el rol de una PMO en una organización que ha iniciado el proceso de transformación "agile".

Varios de los asistentes contaron sus experiencias de ¡cómo la PMO había desaparecido¡ Verdaderas historias de terror, sobre una tendencia generalizada en las empresas de satanizar a la dirección de proyectos y presentar al agilismo como un salvador.

Lejos del debate y para no evaluar cada caso particular sobre si la PMO ofrecía o no el beneficio esperado, mi invitación es a identificar el valor que existe en ambas filosofías "Agilidad" y "Tradicionalismo" y a promover a través de los valores ágiles - no los del manifiesto ágil por favor no más con el tema - la construcción de equipos y relaciones interpersonales sólidas que promuevan mejores resultados (personas felices, equipos de alto desempeño y resultados tangibles para la organización).

Las PMO son estructuras organizacionales cuyo objeto es potenciar la labor de los líderes de los proyectos (sean estos Directores, Coaches, Method Masters, Gurus, Ninjas y demás títulos fantásticos que pudiéramos inventar).

Una PMO no es un Policía Organizacional de formatos e indicadores. Lo mismo pasa con los MethodMasters o nuevos cargos que, inevitablemente absorben parte de la gestión administrativa - ver artículo de Ron Jeffries a quien se atribuye el concepto de Story Points.  Yo creo que hay que entender mejor los roles y los cargos para entender en cada caso que estructura y responsabilidades se necesitan.

¿Tiene algún caso que pueda compartirnos? ¿Le ha pasado algo similar en su organización? Lo invito a dejar un comentario.

Posted on: June 15, 2017 12:35 PM | Permalink | Comments (5)
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"You cannot prevent the birds of sorrow from flying over your head, but you can prevent them from building nests in your hair."

- Chinese Proverb

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