El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

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¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

Categories: coach, gerencia, problemas

Una de las cosas curiosas de ser agilista es que la gente cree que uno "no gusta" de la gerencia de proyectos. Es como si "ser agilista" fuera antónimo de "ser gerente de proyectos".

Hace algún tiempo, en un proceso de selección y durante la última de tres entrevistas, el encargado de la entrevista me preguntó por mis años de experiencia como Scrum Master a lo que yo orgullosamente respondí: "yo no soy Scrum Master, yo soy Gerente de Proyectos, Gerente Ágil de Proyectos" - la entrevista era telefónica y en inglés así que mi wannabe interior se sentía aún más orgulloso al decirlo, era y aún es un gran logro para mí.

Al entrevistador en cuestión le ofendió mi respuesta. Lo que percibí en su momento fue una gran frustración. Era evidente que interpretó eso como algo inconcebible. Yo no podía ser Agile y Project Manager PUNTO.

Source https://pixabay.com/photo-594519/Mi interpretación fue muy distinta. Primero, el entrevistador no se tomó la molestia de leer mi curriculum y por eso pregunta cosas fuera de contexto -cosa que sin ningún pudor admitió después. Segundo, no preparó la entrevista ni estudió al candidato y en algún momento nuestros egos se encontraron - SM vs. PM. Tercero, este señor seguramente no sabe que es la gerencia de proyectos - dado que tiene experiencia en el mundo del desarrollo de SW asumo malas experiencias con gerentes burocráticos que inundan a los equipos con formatos y procesos burocráticos - al menos a mí me dejaron una profunda cicatriz.

El resultado era claro, y todo estaba sobre la mesa: yo no era el candidato que ellos buscaban - admito que el reto era algo que particularmente llamaba mi atención profesional. Pero así es la vida y toda la expectativa murió con un "Alberto, gracias por venir, tal vez en el futuro si tengas la experiencia para trabajar en agilidad".

Luego de algunas lágrimas y sanar mi ego herido pensé que esa entrevista era el mejor ejemplo de cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos.

1. Preparación y Anticipación

Desde mi opinión, esta es la razón número uno. Un gerente observa más allá de lo evidente, y para lograrlo debe preparar y anticipar. Por favor amigo lector, no confunda preparar y anticipar con hacer planes detallados y cronogramas, este es error más común entre las personas que creen que gerenciar es planillar o programar las actividades de todo el mundo.

Un gerente estudia su entorno, busca evidencia y prepara un plan de acción. De acuerdo con la complejidad, el tamaño y los recursos disponbles, usted necesitará un gerente de proyectos. Algunos proyectos requieren de planes detallados, otros planes adaptativos, algunos requerirán pequeños esquemas o estrategias de alto nivel, pero lo importante es que el gerente (o alguien que ejerce su rol) construye y domina el plan, esa estrategia para actuar.

En un buen gerente se identifica fácilmente a todo nivel, desde una reunión, a lo largo del día, en llamadas, cuando escribe un correo, en las buenas  y cuando hay problemas (por supuesto también en una entrevista). 

Llegar a una reunión sin saber qué se va a tratar o qué se va a decir demuestra falta de madurez en la gestión - y estoy seguro que está pensando que preparar una reunión es lo mismo que tener clara y detallada la agenda, y ya lo había mencionado antes, no confunda preparación y anticipación con detalle o cronograma.

2. Visión Completa

La visión completa o amplia del proyecto es otro beneficio. Cuando el proyecto es complejo y requiere una persona dedicada para garantizar esa visión unificada. El rol del gerente promueve la interacción coordinada y estructurada de los equipos de trabajo, los proveedores y algunos interesados clave. Un gerente de proyecto (o de programa si la escala lo amerita) es clave para mantener claro el panorama en todo momento - si le gerente solo sabe como va el proyecto cuando hay reunión de seguimiento, no está haciendo su trabajo.

El gerente es fundamental para anticipar las dependencias y las amenazas sobre el proyecto, y sobre todo para aprovechar las oportunidades que solo puede ver alguien en su posición. Buscar sinergías, así como promover la colaboración entre las personas, son prácticas clave para el éxito de todo proyecto.

La visión completa habilita una mejor toma de decisiones. Una persona que trabaja en un proyecto tal vez no necesita la visión completa, pero saber que el gerente tiene la visión completa simplificará el proceso de alineación.

3. Datos

Este es un de mis favoritos y es que los datos son en muchos casos evidencia clara de los síntomas del proyecto. La ausencia de datos es inequívocamente ausencia de gerencia. Un gerente necesita datos para determinar la estrategia o plan del proyecto. Los datos no tienen intereses, no buscan resultados, no ocultan problemas y son en últimas el reflejo de la realidad.

Cuando un buen gerente esta a cargo, la alta gerencia tiene datos, sabe con hechos y datos lo que pasa en el proyecto. Esos datos estructuran los planes y apoyan las preguntas críticas para hacer y evaluar el desempeño.

Los datos son la base del mejoramiento continuo, como los exámenes de resultados son la base de los diagnósticos médicos. Acá no se trata de buscar culpables, sino de identificar problemas y resolverlos.

Por ejemplo, estudiar al candidato y su CV cuando ha superado varias etapas del proceso supone una actividad básica, en resumen datos para orientar las preguntas correctas - datos y evidencia.

Conclusión

En resumen, la entrevista desde luego no salió como lo esperaba, y no es fácil admitir que me sentí tonto al aceptar la invitación para participar de este proceso para luego recibir una respuesta tipo "sigue intentándolo".

Pero aprendí que a ambos - entrevistador y entrevistado - nos falto anticipación y preparación, visión completa y datos. 

Un verdadero gerente de proyecto es un estratega, un líder que inspira confianza y logra obtener lo mejor de su equipo - no es un "tomador de notas" para hacer "las actas de las reuniones", o un mensajero de razones entre los equipos, los jefes y los proveedores - para eso puede usar personal menos preparado y de seguro más económico.

Un gerente es un jugador clave en la toma decisiones, en la visión y la búsqueda de alternativas y opciones para sacar adelante y con el máximo beneficio los proyectos.

Posted on: December 16, 2017 02:39 PM | Permalink | Comments (3)

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

https://pixabay.com/photo-2356021/Si el título de este artículo capturó su atención, sabe a que me refiero. Con el auge desmesurado de "la agilidad", es fácil encontrar todo tipo de implementaciones aberrantes y exageradas, que solo demuestran el poco conocimiento de la dinámica organizacional, y una visión de empresa más allá de los procesos de desarrollo de software de unos pocos. No en vano alguien dijo hace poco que el 80% de las implementaciones de uno de los métodos ágiles más populares (Scrum) eran basura.

No obstante, que ocurran este tipo de aberraciones nos obliga a pensar críticamente y preguntarnos ¿qué puede estar pasando?

¿Dirección de Proyectos = Burocracia? 

La agilidad, es una mentalidad, un "nuevo" paradigma que privilegia al individuo para permitirle interactuar y aportar el valor de su conocimiento, experiencia y habilidad.

La dirección de proyectos "tradicional" no está en contraposición, ni es detractor de la colaboración. En un principio, hace 50 años, la dirección de proyectos se apoyó en el paradigma vigente - de la planificación anticipada - y de allí surgió lo que para muchos desentendidos es la Dirección Moderna de Proyectos, pero eso ha cambiado sustancialmente con los años.

Al igual que la Agilidad no es necesariamente Caos y Anarquía, la Dirección de Proyectos no es por defecto Burocracia e Ineficiencia.

¿Cuándo se Directores de Proyecto?

Durante una discusión muy agradable con mi amiga Elena, surge el comentario burlón sobre uno de esos casos donde una empresa decide por la razón equivocada despedir a todos o casi todos sus directores de proyecto con el pretexto de "somos ágiles y no necesitamos directores de proyecto".

Más allá de las risas y los comentarios anecdóticos que llevaron a dicha empresa a tomar esa decisión y posteriormente recular (como la mayoría), es prudente compartir algunas consideraciones importantes sobre lo que puede estar sucediendo.

Proceso Productivo: Naturaleza

Lo primero y lo más importante, el director del proyecto trabaja en proyectos adaptativos complejos, o en proyectos en mayor medida predecibles. El consejo es responder la pregunta con base en la realidad y no en el "deseo". Muchas veces deseamos poder predecir el resultado de un proyecto y tener un plan infalible, pero imagine que usted es director de campaña de un candidato a la Presidencia de su país. ¿Qué tan predecible puede ser el plan de campaña? ¿Qué tanto puede predecir como va a responder su competencia? ¿Qué tópicos pudieran surgir durante el camino? ¿Podría predecir un desastre natural que pudiera modificar el discurso de su candidato? ¿Podría de alguna manera predecir como va a responder los votantes frente a un tema u otro?

Algunas veces el deseo y la realidad son muy distintos. Si desea entender un poco más sobre la naturaleza de los procesos productivos, lo invito a investigar un poco sobre el Modelo de Complejidad de Ralph Stacey y el Marco Cynefin de Dave Snowden.

Proceso Productivo: Escala

El otro factor a considerar es la escala. No importa cuanto quiera evitar la intermediación, a veces es más que necesaria. Imagine un Presidente de una gran corporación sin Vicepresidentes o Directores. ¿Hace sentido? ¿Acaso una Junta Directiva (BoD) no es una célula o equipo potencialmente ágil? ¿Acaso una BoD no es autónoma y autoorganizada?

La mayoría de los métodos ágiles, incluido el maravilloso Scrum, sufre ante la escala. E inevitablemente requiere intermediación y el fortalecimiento de las comunicaciones horizontales, verticales y transversales.

La pregunta importante es ¿si elimina a los directores de proyecto de la ecuación, quién asumirá las labores de coordinación, comunicación y control hacia el gobierno corporativo? ¿Va a eliminar los controles? ¿Qué sucede con la interacción entre los proveedores de servicios y productos y los equipos que no son 100% autónomos y dependen de terceros? ¿Qué sucede con la interacción entre la operación y los proyectos?

Talento

Este es un tema delicado, y muchas veces debemos evaluar a consciencia si dentro de nuestros equipos de trabajo tenemos personas con la madurez profesional para autogestionarse. Creo fielmente que todo individuo tiene la capacidad de autogestionarse, como todo ser humano tiene la capacidad de ser bueno y honesto, pero desafortunadamente no siempre sucede así. A eso lo llamamos: libre albedrío. 

A veces, para lograr que el talento esté "en modo auto" - autogestionado, autoorganizado, autoregulado - se debe liderar una transformación organizacional y cultural profunda. Soluciones Big-Bang, como despedir a toda una unidad o un grupo importante de colaboradores, es en últimas profundamente costoso para la moral, y la transformación.

Indiferente al paradigma "predictivo o adaptativo" el talento siempre requiere de una evaluación (assessment) y un plan para alcanzar el alto desempeño (performing).

Conclusión

Eliminar un cargo de una organización es posible, siempre y cuando haya sido debidamente evaluado y sustentado. No puedo negar que al igual que existen terribles implementaciones de "agile" también existen muchas PMO que se han limitado a crear procesos y plantillas (muchas veces inservibles) que solo refuerzan la falta de confianza y la incapacidad de trabajar en equipo.

El punto es evaluar siempre es la naturaleza del proceso de producción inherente a los proyectos para determinar la estrategia de gestión ideal, y la madurez de los individuos para crear equipos de alto desempeño.

Posted on: November 24, 2017 07:51 AM | Permalink | Comments (6)
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"If you work on a lobster boat, sneaking up behind people and pinching them is probably a joke that gets old real fast."

- Jack Handey

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