El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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¿Qué significa ser Agile Coach?

¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

Agilidad a Escala

Agilidad para Todos

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

https://pixabay.com/photo-2356021/Si el título de este artículo capturó su atención, sabe a que me refiero. Con el auge desmesurado de "la agilidad", es fácil encontrar todo tipo de implementaciones aberrantes y exageradas, que solo demuestran el poco conocimiento de la dinámica organizacional, y una visión de empresa más allá de los procesos de desarrollo de software de unos pocos. No en vano alguien dijo hace poco que el 80% de las implementaciones de uno de los métodos ágiles más populares (Scrum) eran basura.

No obstante, que ocurran este tipo de aberraciones nos obliga a pensar críticamente y preguntarnos ¿qué puede estar pasando?

¿Dirección de Proyectos = Burocracia? 

La agilidad, es una mentalidad, un "nuevo" paradigma que privilegia al individuo para permitirle interactuar y aportar el valor de su conocimiento, experiencia y habilidad.

La dirección de proyectos "tradicional" no está en contraposición, ni es detractor de la colaboración. En un principio, hace 50 años, la dirección de proyectos se apoyó en el paradigma vigente - de la planificación anticipada - y de allí surgió lo que para muchos desentendidos es la Dirección Moderna de Proyectos, pero eso ha cambiado sustancialmente con los años.

Al igual que la Agilidad no es necesariamente Caos y Anarquía, la Dirección de Proyectos no es por defecto Burocracia e Ineficiencia.

¿Cuándo se Directores de Proyecto?

Durante una discusión muy agradable con mi amiga Elena, surge el comentario burlón sobre uno de esos casos donde una empresa decide por la razón equivocada despedir a todos o casi todos sus directores de proyecto con el pretexto de "somos ágiles y no necesitamos directores de proyecto".

Más allá de las risas y los comentarios anecdóticos que llevaron a dicha empresa a tomar esa decisión y posteriormente recular (como la mayoría), es prudente compartir algunas consideraciones importantes sobre lo que puede estar sucediendo.

Proceso Productivo: Naturaleza

Lo primero y lo más importante, el director del proyecto trabaja en proyectos adaptativos complejos, o en proyectos en mayor medida predecibles. El consejo es responder la pregunta con base en la realidad y no en el "deseo". Muchas veces deseamos poder predecir el resultado de un proyecto y tener un plan infalible, pero imagine que usted es director de campaña de un candidato a la Presidencia de su país. ¿Qué tan predecible puede ser el plan de campaña? ¿Qué tanto puede predecir como va a responder su competencia? ¿Qué tópicos pudieran surgir durante el camino? ¿Podría predecir un desastre natural que pudiera modificar el discurso de su candidato? ¿Podría de alguna manera predecir como va a responder los votantes frente a un tema u otro?

Algunas veces el deseo y la realidad son muy distintos. Si desea entender un poco más sobre la naturaleza de los procesos productivos, lo invito a investigar un poco sobre el Modelo de Complejidad de Ralph Stacey y el Marco Cynefin de Dave Snowden.

Proceso Productivo: Escala

El otro factor a considerar es la escala. No importa cuanto quiera evitar la intermediación, a veces es más que necesaria. Imagine un Presidente de una gran corporación sin Vicepresidentes o Directores. ¿Hace sentido? ¿Acaso una Junta Directiva (BoD) no es una célula o equipo potencialmente ágil? ¿Acaso una BoD no es autónoma y autoorganizada?

La mayoría de los métodos ágiles, incluido el maravilloso Scrum, sufre ante la escala. E inevitablemente requiere intermediación y el fortalecimiento de las comunicaciones horizontales, verticales y transversales.

La pregunta importante es ¿si elimina a los directores de proyecto de la ecuación, quién asumirá las labores de coordinación, comunicación y control hacia el gobierno corporativo? ¿Va a eliminar los controles? ¿Qué sucede con la interacción entre los proveedores de servicios y productos y los equipos que no son 100% autónomos y dependen de terceros? ¿Qué sucede con la interacción entre la operación y los proyectos?

Talento

Este es un tema delicado, y muchas veces debemos evaluar a consciencia si dentro de nuestros equipos de trabajo tenemos personas con la madurez profesional para autogestionarse. Creo fielmente que todo individuo tiene la capacidad de autogestionarse, como todo ser humano tiene la capacidad de ser bueno y honesto, pero desafortunadamente no siempre sucede así. A eso lo llamamos: libre albedrío. 

A veces, para lograr que el talento esté "en modo auto" - autogestionado, autoorganizado, autoregulado - se debe liderar una transformación organizacional y cultural profunda. Soluciones Big-Bang, como despedir a toda una unidad o un grupo importante de colaboradores, es en últimas profundamente costoso para la moral, y la transformación.

Indiferente al paradigma "predictivo o adaptativo" el talento siempre requiere de una evaluación (assessment) y un plan para alcanzar el alto desempeño (performing).

Conclusión

Eliminar un cargo de una organización es posible, siempre y cuando haya sido debidamente evaluado y sustentado. No puedo negar que al igual que existen terribles implementaciones de "agile" también existen muchas PMO que se han limitado a crear procesos y plantillas (muchas veces inservibles) que solo refuerzan la falta de confianza y la incapacidad de trabajar en equipo.

El punto es evaluar siempre es la naturaleza del proceso de producción inherente a los proyectos para determinar la estrategia de gestión ideal, y la madurez de los individuos para crear equipos de alto desempeño.

Posted on: November 24, 2017 07:51 AM | Permalink | Comments (6)

El Estado de Scrum 2017 de Scrum Alliance®

Categories: agile, scrum

Hace algunos días fue liberado el Reporte sobre el Estado de Scrum. Este es el tercer reporte realizado por Scrum Alliance® y contiene alguna información muy interesante sobre la agilidad y la implementación de Scrum en las organizaciones.

El reporte, que es la consolidación de mas de dos mil respuestas, incluye entre sus conclusiones lo siguiente:

  • Se evidencia un tendencia de adopción más allá de los grupos de IT. Las prácticas ágiles son evaluadas e implementadas más allá del desarrollo del software y las áreas de IT, en áreas como mercadeo, ventas, finanzas y contabilidad y recursos humanos - 21% de los encuestados reconoce proyectos ágiles más fuera de las áreas de TI.
  • Mantener o mejorar la competitividad a mediano y largo es lo que más motiva la adopción de prácticas ágiles - y en particular de Scrum.
  • El factor humano y el cambio de mentalidad que reivindica a los individuos (las personas) como el centro y origen de productividad organizacional es tan importante como la agilidad misma y su consideración es determinante en una sana implementación de prácticas ágiles en las organizaciones. Valores como colaboración, empatía, transparencia, respeto, igualdad y propósito (en el trabajo) generan un impacto positivo en el ambiente de trabajo, la cultura y los niveles de satisfacción laboral.
  • La adopción de Scrum es cada día, más común y natural en las organizaciones. El estrés que produce su adopción es cada vez menor. Dentro de los factores que más tensión generan se encuentra la alineación e integración con los esquemas de gestión - que curiosamente aparece como "comando y control".
  • El rol del ScrumMaster evoluciona más y más en un rol "humano" y menos en un rol de proceso. Incluso se sugiere que el más allá del conocimiento técnico del ScrumMaster es deseable un background in ciencias sociales y humanidades.
  • Scrum es el framework más popular, no obstante cerca de dos tercios de los encuestados asegura que utilizar Scrum con "algo más". 

El reporte tiene mucha información muy valiosa e interesante para quienes disfrutamos de estos temas. Es clara la tendencia y marca un camino sobre el futuro de Scrum en las organizaciones.

No obstante es importante considerar lo siguiente (y acá esta mi opinión personal).

  1. La agilidad no es una apropiación de prácticas y depende estructuralmente del componente humano. Más allá de la agilidad, el trabajo colaborativo y respetuoso, con individuos motivados es clave para cualquier cambio organizacional.
  2. Scrum es el método más común - tal vez el más simple de entender - pero a medida que la madurez organizacional incrementa, otras prácticas más allá de Scrum son necesarias. Joshua Kerievsky de Modern Agile sugiere que "Scrum es solo un marco de referencia" y lo compara con las ruedas auxiliares de una bicicleta infantil - training wheels. La verdadera agilidad está más allá de Scrum.
  3. La evolución del Scrum Master evidencia dos tendencias. El ScrumMaster evoluciona más y más a un "facilitador / coach" organizacional que seguramente en unos años será parte clave de las unidades de talento humano en las organizaciones. El gobierno, alineación de los proyectos y métricas para seguimiento a nivel directivo representan un gran reto. Si el ScrumMaster es un Coach, quien esta a cargo de dar visibilidad a la organización sobre la inversión y el retorno - creo que esta no ha sido nunca función del ScrumMaster. Este es un verdadero reto al escalar y cada organización debe buscar como estructurar el gobierno de los proyectos.

Interesante el reporte y más interesante son las conclusiones que uno podría sacar cruzando este informe con otros informes como State of Agile de VersionOne® y el Pulso de la Profesión de PMI®. 

Posted on: July 11, 2017 09:26 AM | Permalink | Comments (3)
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"All generalizations are dangerous, even this one."

- Alexandre Dumas

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