El Malabarista

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Si es director de proyectos, tiene experiencia dirigiendo equipos de trabajo, sabe lo que significa un deadline apretado y aún así no comprende la analogía de "el malabarista", este blog no es para usted. En caso contrario, lo invito a disfrutar de la lectura y a dejar sus comentarios con el fin de enriquecer la discusión.

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¿Qué significa ser Agile Coach?

¿Cuándo y por qué necesitas un gerente de proyectos?

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

Agilidad a Escala

Agilidad para Todos

Si Eres Ágil, No Necesitas Directores de Proyecto

https://pixabay.com/photo-2356021/Si el título de este artículo capturó su atención, sabe a que me refiero. Con el auge desmesurado de "la agilidad", es fácil encontrar todo tipo de implementaciones aberrantes y exageradas, que solo demuestran el poco conocimiento de la dinámica organizacional, y una visión de empresa más allá de los procesos de desarrollo de software de unos pocos. No en vano alguien dijo hace poco que el 80% de las implementaciones de uno de los métodos ágiles más populares (Scrum) eran basura.

No obstante, que ocurran este tipo de aberraciones nos obliga a pensar críticamente y preguntarnos ¿qué puede estar pasando?

¿Dirección de Proyectos = Burocracia? 

La agilidad, es una mentalidad, un "nuevo" paradigma que privilegia al individuo para permitirle interactuar y aportar el valor de su conocimiento, experiencia y habilidad.

La dirección de proyectos "tradicional" no está en contraposición, ni es detractor de la colaboración. En un principio, hace 50 años, la dirección de proyectos se apoyó en el paradigma vigente - de la planificación anticipada - y de allí surgió lo que para muchos desentendidos es la Dirección Moderna de Proyectos, pero eso ha cambiado sustancialmente con los años.

Al igual que la Agilidad no es necesariamente Caos y Anarquía, la Dirección de Proyectos no es por defecto Burocracia e Ineficiencia.

¿Cuándo se Directores de Proyecto?

Durante una discusión muy agradable con mi amiga Elena, surge el comentario burlón sobre uno de esos casos donde una empresa decide por la razón equivocada despedir a todos o casi todos sus directores de proyecto con el pretexto de "somos ágiles y no necesitamos directores de proyecto".

Más allá de las risas y los comentarios anecdóticos que llevaron a dicha empresa a tomar esa decisión y posteriormente recular (como la mayoría), es prudente compartir algunas consideraciones importantes sobre lo que puede estar sucediendo.

Proceso Productivo: Naturaleza

Lo primero y lo más importante, el director del proyecto trabaja en proyectos adaptativos complejos, o en proyectos en mayor medida predecibles. El consejo es responder la pregunta con base en la realidad y no en el "deseo". Muchas veces deseamos poder predecir el resultado de un proyecto y tener un plan infalible, pero imagine que usted es director de campaña de un candidato a la Presidencia de su país. ¿Qué tan predecible puede ser el plan de campaña? ¿Qué tanto puede predecir como va a responder su competencia? ¿Qué tópicos pudieran surgir durante el camino? ¿Podría predecir un desastre natural que pudiera modificar el discurso de su candidato? ¿Podría de alguna manera predecir como va a responder los votantes frente a un tema u otro?

Algunas veces el deseo y la realidad son muy distintos. Si desea entender un poco más sobre la naturaleza de los procesos productivos, lo invito a investigar un poco sobre el Modelo de Complejidad de Ralph Stacey y el Marco Cynefin de Dave Snowden.

Proceso Productivo: Escala

El otro factor a considerar es la escala. No importa cuanto quiera evitar la intermediación, a veces es más que necesaria. Imagine un Presidente de una gran corporación sin Vicepresidentes o Directores. ¿Hace sentido? ¿Acaso una Junta Directiva (BoD) no es una célula o equipo potencialmente ágil? ¿Acaso una BoD no es autónoma y autoorganizada?

La mayoría de los métodos ágiles, incluido el maravilloso Scrum, sufre ante la escala. E inevitablemente requiere intermediación y el fortalecimiento de las comunicaciones horizontales, verticales y transversales.

La pregunta importante es ¿si elimina a los directores de proyecto de la ecuación, quién asumirá las labores de coordinación, comunicación y control hacia el gobierno corporativo? ¿Va a eliminar los controles? ¿Qué sucede con la interacción entre los proveedores de servicios y productos y los equipos que no son 100% autónomos y dependen de terceros? ¿Qué sucede con la interacción entre la operación y los proyectos?

Talento

Este es un tema delicado, y muchas veces debemos evaluar a consciencia si dentro de nuestros equipos de trabajo tenemos personas con la madurez profesional para autogestionarse. Creo fielmente que todo individuo tiene la capacidad de autogestionarse, como todo ser humano tiene la capacidad de ser bueno y honesto, pero desafortunadamente no siempre sucede así. A eso lo llamamos: libre albedrío. 

A veces, para lograr que el talento esté "en modo auto" - autogestionado, autoorganizado, autoregulado - se debe liderar una transformación organizacional y cultural profunda. Soluciones Big-Bang, como despedir a toda una unidad o un grupo importante de colaboradores, es en últimas profundamente costoso para la moral, y la transformación.

Indiferente al paradigma "predictivo o adaptativo" el talento siempre requiere de una evaluación (assessment) y un plan para alcanzar el alto desempeño (performing).

Conclusión

Eliminar un cargo de una organización es posible, siempre y cuando haya sido debidamente evaluado y sustentado. No puedo negar que al igual que existen terribles implementaciones de "agile" también existen muchas PMO que se han limitado a crear procesos y plantillas (muchas veces inservibles) que solo refuerzan la falta de confianza y la incapacidad de trabajar en equipo.

El punto es evaluar siempre es la naturaleza del proceso de producción inherente a los proyectos para determinar la estrategia de gestión ideal, y la madurez de los individuos para crear equipos de alto desempeño.

Posted on: November 24, 2017 07:51 AM | Permalink | Comments (6)

Agilidad a Escala

Categories: agile, coach, escala, scale

Cuando un modelo, método, mecánica o procedimiento funciona para un grupo de personas nos gusta pensar que ha de funcionar de forma transparente para nosotros mismos. Al igual que una dieta, si alguna persona que conocemos tuvo buenos resultados, muchos van a intentar y esperar los mismos resultados.

Creo firmemente que los seres humanos se parecen entre sí, que son casi iguales. No obstante, algo que es diferente en cada ser, o al menos es así para casi la totalidad de la población, es el A.D.N. Y, al igual que las personas, las organizaciones aunque similares tienen su propio A.D.N.

La agilidad, más allá de ser un conjunto de herramientas, es un cambio cultural que requiere un esfuerzo a escala organizacional. Lo es con las dietas, que a su vez exigen un esfuerzo a nivel personal. No es solo replicar aquello que podemos ver, sino realmente identificar el valor y los comportamientos que no vemos.

La Agilidad a Escala no es tan simple como replicar algunos procedimientos ajustados a una mayor a escala, sino la capacidad de adoptar los valores y principios de la colaboración, el trabajo en equipo y enfocado, garantizando la claridad estratégica de cada iniciativa y labor.

En este contexto es importante diferenciar la operación, los proyectos, y las áreas de apoyo común, y cómo ambos son o pueden llegar a ser ágiles. Y no hablamos exclusivamente del áreas de tecnología o sobre el desarrollo de nuevos productos o servicios, también hablamos de gestión del capital o el talento humano, la gestión de las finanzas de la organización, de las compras, los proveedores, de su gestión del portafolio, y por su puesto las áreas de producción y calidad.

Nos gusta leer sobre casos de éxito, pero poco o nada hacemos por identificar que elementos de nuestro propio A.D.N. organizacional tiene el potencial de apropiar ciertos beneficios.

Existen ya modelos para aplicar la agilidad a escala, como SAFe, LeSS o NEXUS, sin embargo identificar la capacidad de las organizaciones para trabajar en grupos pequeños (células, equipos, escuadrones o cualquier nombre que deseen usar) no es el único paso a dar. Aquí algunas consideraciones:

Gestión del Talento Humano

El primer reto para escalar la agilidad, no es la habilidad de replicar los procesos a una mayor escala, sino la capacidad de nuestros procesos de apoyo, y en particular de Gestión del Talento Humano de apoyar la transformación en los individuos - tanto para líderes como miembros de equipos, en operación y en proyectos.

Este es un campo relativamente nuevo. Iniciativas como Happy MellyProject Oxygen de Google son una clara evidencia de la importancia de gestionar el talento y en particular, a los gestores - gerentes, directores, coordinadores o líderes.

Cultura y Estructura Organizacional

El impacto de la estructura y la cultura como variable y resultado de la interacción entre las personas, es fundamental. La gestión es bastante más compleja y requiere más tiempo, ya que el cambio de un solo individuo puede afectar toda la cultura - tal es el caso de Steve Jobs en Apple, Bill Gates en Microsoft, o incluso Travis Kalanick en UBER.  

Cuál es la escala del cambio, el tamaño de la organización, y su apetito o necesidad por cambiar son variables a considerar. No hay una receta genérica y cada organización deberá evaluar que implica la agilidad en su propia estructura, y los valores que moldearán su cultura. No en vano el libro de Coffman y Sorensen "Culture eats Strategy for Breakfast".

Recursos Financieros

Otro gran misterio sobre la agilidad es la capacidad de adaptación. Y esto incluye desde luego, adaptación en la asignación y uso de los recursos financieros - presupuesto.

Para entender qué tan ágiles o  rígido se puede ser, me permito utilizar los siguientes ejemplos. Uno de los escenarios más flexibles es el emprendimiento de base tecnológica. Suponga que usted inicia un emprendimiento digital FinTech y en su búsqueda de apoyo financiero esta dispuesto a experimentar y hacer "pivot" - como diría Eric Ries en su libro The Lean Startup. Su asignación de presupuesto tiene un plan original pero estará, al menos durante las etapas tempranas de concepción y maduración del modelo de negocio, sujeto a las oportunidades del mercado y las condiciones de los potenciales inversores.

Para el segundo escenario asuma que trabaja para una entidad estatal del orden nacional  o central. Es casi un estándar que dichas organizaciones deben presentar sus planes de trabajo, solicitudes de presupuesto y proyectos al inicio del año fiscal. ¿Cree usted que el presupuesto en esta organización es adaptable? ¿Responderá a la naturaleza cambiante de las necesidades durante el año en curso o deberá esperar al siguiente año un cambio de rumbo?

Conclusión

La agilidad a escala no es un tema de replicar iteraciones y simular equipos, escuadrones, tribus, o capítulos. La agilidad escala es sin duda alguna un tema cultural, que requiere una debida gestión del cambio, la preparación de los líderes y miembros de los equipos para garantizar que los valores ágiles penetran y se consolidan como parte de la nueva cultura. Lo interesante acá es que, con cada paso en firme hacia una nueva cultura organizacional ágil, se identificarán nuevas y mejores maneras de lograr nuestros objetivos.

Posted on: September 02, 2017 03:42 PM | Permalink | Comments (4)
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"Truth comes out of error more readily than out of confusion."

- Francis Bacon

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