ALL    DOWNLOADS    ARTICLES    REFERENCE    PROCESS    ON-DEMAND WEBINARS   
TOOLS    TRAINING    LIVE WEBINARS    USER-GENERATED
Aerospace and Defense,    Agile,    Benefits Realization,    Business Analysis/Requirements Management,    Career Development,    Change Management,    Communications Management,    Construction,    Consulting,    Cost Management,    Earned Value Management,    Education,    Energy and Utilities,    Ethics,    Organizational Culture,    Financial Services,    Government,    Healthcare,    Innovation,    Integration Management,    International Development,    IT Project Management,    Leadership,    Legal Project Management,    Lessons Learned,    Marketing and Sales,    New Practitioners,    Organizational Project Management,    Outsourcing,    Pharmaceutical,    Using PMI Standards,    PMO,    Portfolio Management,    Procurement Management,    Quality,    Resource Management,    Risk Management,    Scheduling,    Scope Management,    Scrum,    Strategy,    Sustainability,    Stakeholder Management,    Talent Management,    Teams   

Language: All    English    Arabic    French    Japanese    Korean    Portuguese    Russian    Spanish   
Access: All    Free    Premium   
Sort By: Newest    Title   

11 items found

Page: 1 2 next>

複数年度にわたる複雑なプロジェクト

by Barbee Davis, MA, PHR, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

プラクティス領域:リスク・マネジメント プロジェクトが通常の長さなら、私にも経験があります。ただ し、今回はかなり複雑で数年に及ぶプロジェクトを担当す るように依頼されています。それは、いつもより大きめのフラ イパンで魚のフライを調理するようなものでしょうか、それと も、巨大かつグローバルなプロジェクトのためには特別に知 っておくべき手法のようなものがあるのでしょうか。それとも通常よりただ期間が長くなり、いつもより大勢 の人間が参加していると思えばよいのでしょうか。 A. 長期プロジェクトは挑戦であり、大きな達成感をもたらす一方で、リスクもあります。あなたが成功 を望むのであれば、いつも取っている手法に対してさまざまな面で修正を加える必要があります。 エラーや見積もりミスの影響は、プロジェクト後半で拡大されるため、常に先へ先へと考えること は、大変重要です。 B. 大規模なプロジェクトは、最初は不安なものですが、時間的にも予算面でも余裕があるので、小 さなエラーの調整や、計画した指標値に抑えることは比較的容易です。ただ、チーム・メンバーと の契約は、完了予定日から少なくとも半年は残っていることを確認してください。 C. 半年以上に及び、100万ドル(約1 億円)を超えるプロジェクトについては、複数のプロジェ クト・マネジャーが必要です。プロジェクト・マネジャー追加の判断は単純です。企業の営業日カレ ンダーベースで四半期毎に、100万ドル(約1 億円)の予算追加につき、1 名のプロジェク ト・マネジャーが相当します。 D. このプロジェクトについては、要員計画はローリング・スタッフ計画法(Rolling Staff Plan)を前 提に作成します。というのも、プロジェクトがずるずると延長されると、チーム・メンバーが飽きてしま い、創造的なソリューションを見つけられなくなるからです。おそらく、サード・パーティの人材派遣サ ービスを使ってチーム・メンバーを補充することが最も効率のよい選択です。

プロジェクトが失敗する10 の理由(1)

by Marc Lacroix

マーク・ラクロアはRTMコンサルティングのマネージング・パートナーであり、組織の成長と運用 改善のプロフェッショナル・サービスの達成において、様々な企業で確かな業績がある。マークは PS 組織戦略、デリバリー手法開発、資源マネジメント、プロフェッショナル・サービス・オートメーシ ョン(PSA)、プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメントにおいて幅広い知識を有している。

アジャイル・リスクマネジメント

by Mike Griffiths

本稿は、アジャイル・プロジェクトならば様々なリスクを魔法のように管理できるという神話 を打破することを目的とし、リスク・マネジメントの取組みを改善するきっかけとなり得る実 用的なツールをいくつか概観する。

Topic Teasers Vol. 58: Sneaky Risks (Japanese Translation)

by Barbee Davis, MA, PHR, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

1211/5000 質問:ITで働いていると、通常のリスク管理プロセスは実際には「電話で」ルーチンな行為のようなものです。グリースやリサイクルされたシートメタルが必要な生産ラインについては、あまり心配する必要はありません。ソフトウェア中心のチームのためのより良いアプローチはありますか? A.いいえ、1つのサイズはすべてに適合します。機器の故障やマルウェアの可能性があります.2つの共通の問題について言及するだけで、すべてのプロジェクトがお客様の環境でリスクを軽減するのと同じリスクプロセスに従ってください。 B.はい。ソースコード分析ツールのオープンソースセットがあることを確認してください。開発者がコードを変更してバグやその他の脆弱性を突き止めるたびに実行します。それはあなたが不利なリスク事象を経験しないことを保証するのに十分です。 いいえ、具体的な製品を生産している他の人が使用しているリスク管理プロセスから逸脱した場合、リスクデータを調整して意味のある投影データを管理することはできません。 D.はい。典型的なリスクの問題はありませんが、ほとんどのIT環境ではめったに対処されていない新しい、潜在的により危険なものがあります。いくつかのビジネス分析ツールを使用して、それらを評価し、処理します。

Soothsay Your Risk Register (Japanese Translation)

by William Davis

プロジェクトのリスク登録簿を見て、クリスタルボールを覗いて、プロジェクトの実行段階でリスクが発生すると予期したら、それは役に立ちますか? プロジェクトのスポンサーに、自信を持って90%の自信を持って、プロジェクトを守るために必要なリスクをどれくらいの金額にすればいいのか、あなたは興味がありますか? あなたのリスク登録をスムーズにする方法を学んでください。

The Top 10 Reasons Projects Fail (Part 2) (Japanese Translation)

by Marc Lacroix

私たちは皆、一般にビジネス界の落とし穴を知っていて、避けなければならないことを理解していますが、最も明らかなトラップは、時には私たちが陥りやすいものです。特に、数多くの競合する優先事項を持つプロジェクトを管理し、 先行する道を離れてください。 この2部構成の記事シリーズは、プロジェクトが失敗する上位10の理由を特定し、共通のプロジェクト管理の落とし穴を回避する方法に焦点を当てています。

Leading a Megaproject? Three Things to Know First (Japanese Translation)

by Casey Freeman

あなたは、世界のすべての可能性を秘めたメガプロジェクトで契約を締めようとしています。関係するすべての人は、点線でサインして始めましょう。あなたがする前に、簡単で実用的なトレンチからの3つのレッスンがあり、時間、欲求不満、推測を大幅に節約することができます。

Make it So Number One: Why Many Projects' Chance for Success is Doomed and How to Fix It (Japanese Translation)

by Ori Schibi

およそ70万人のPMPが利用するPMBOK®も第5版になり、プロジェクトの成功率を向上させるために万全の準備をしている。しかし…(そしてここに「しかし」が入る)失敗のチャンスはいまだかなり高く(いくつかの理由による)、我々は失敗につながる同じことを続けている。このウェビナーはプロジェクトの失敗の理由を列挙したものではない。これらの失敗の根底にある原因を探求し、プロジェクトの成功記録を改善するための実践的なアイディアを提供するものである。

Leading Beyond the Iron Triangle (Japanese Translation)

by Byron A. Love, MBA, PgMP, PMP, CISSP

「成功した」プロジェクトの失敗は、経験豊かなPMにショックを与えました。 トリプル制約だけでプロジェクトを管理するだけでは不十分であることが分かります。

Explain Program Risks with Cost of Delay (Japanese Translation)

by Johanna Rothman

製品と機能の遅延は、ITプロジェクトの採用や商用製品の収益に悪影響を与える可能性があります。 遅延コスト(CoD)は、これらのコストを説明し計算する方法です。 アジャイルプログラムマネージャーがCoDを使用してリスクを説明する方法は次のとおりです。

ADVERTISEMENT

Page: 1 2 next>

ADVERTISEMENTS

"You must be the change you want to see in the world."

- Mahatma Gandhi

ADVERTISEMENT

Sponsors