Quality Agile Management (Japanese Translation)
byマネージャーがアジャイルアプローチでどのように変化するかは重要です。 管理の卓越性が高いほど、つまり管理の品質が高いほど、アジャイルアプローチの使用は簡単になります。 それには、マネージャーがアジャイル文化をどのように考え、創造するかを変える必要があります。
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Enterprise Agile Transformation: Challenges and Ways to Overcome (Japanese Translation)
byそれは、アジャイルな変革に着手するかどうか、その理由、そしてその時期に関して、経営陣にとって重要な決定プロセスです。 組織全体を機能させて変革する新しい方法を実践することは大きな課題ですが、企業がデジタルの混乱に対処し、コストを削減し、効率を高め、品質を向上させるのに役立ちます。
Hybrid PM: The Organic Option (Japanese Translation)
byプロジェクト管理では共通の言語を使用することが重要です。 ラベリングは、ラベリングに夢中になってフォーカスが誤った方向に向けられるようになったときに起こります。
The Best Advice for New and Struggling Agile Teams (Japanese Translation)
byあなたは新しく形成されたアジャイルチームに参加しています。 午後、マネージャー、チームメンバーのいずれにしても、チームの成功にどのように役立つことができますか？ どのようにすべての上に滞在しますか？ 答え：FSVWT！
Explain Program Risks with Cost of Delay (Japanese Translation)
by製品と機能の遅延は、ITプロジェクトの採用や商用製品の収益に悪影響を与える可能性があります。 遅延コスト（CoD）は、これらのコストを説明し計算する方法です。 アジャイルプログラムマネージャーがCoDを使用してリスクを説明する方法は次のとおりです。
Performance Management Stinks! - Here's an Agile Way to do It! (Japanese Translation)
byおおげさに聞こえるかもしれませんが、パフォーマンス評価の時間というのは誰にとっても恐ろしいものなのです！なぜこのプロセスが苦痛なのでしょう？もし、あなたのチームがアジャイルチームならば、マネジャーの役割が大きく変わるため、パフォーマンス評価に必要となる完璧な情報が得られないこともあり、この苦痛はさらに耐え難いものになってゆきます。このセッションでは、このテーマについて詳しく説明し、アジャイル方式の採用を拡大する組織のパフォーマンス管理について考えるための、新しいアジャイルな方法を共有します。
Dude, Where's My Control?! Transitioning from a Project Manager to a Scrum Master (Japanese Translation)
by現在、多くの組織がアジャイルの考え方を導入し始めている。プロジェクト・マネジャー自身が、考え方や働き方をアジャイルの方法にする必要があるが、得てして受けているサポートや教育が限られている。本ウェビナーでは、その課題がどのようなものか、自分自身をどう見せるか、プロジェクト・マネジャーがプロジェクトでよりアジャイルな方法を受け入れ学びながら、プロジェクト・マネジャーとして何ができるかについて解説する。
Agile Infusion (Japanese Translation)
byアジャイルへの移行を促進するには何が必要か、プロジェクトマネジメント・コミュニティに問いかけました 。
The Adaptive Strategy Framework (Japanese Translation)
by適応戦略フレームワークは、価値創造における戦略的優位性を可能にします。組織のビジョンと戦略の反復的かつ段階的な実現を容易にします。緊急時の思考を包含し、継続的な洗練を通じて適応性を実証します。フレームワークは、ロール、イベント、成果物、およびルールで構成されます。
Topic Teasers Vol. 90: Is Agile Japanese? (Japanese Translation)
by質問：私たちの経営陣は非常に敏捷性があり、最近の統計には一致していないにもかかわらず、このプラクティスに対する研究や歴史はなく、生産性の向上につながっていないと言います。私は、これが実際に現在の労働力の最大のセクションであるミレニアムに参加する方法であることを示すために、彼らに何を伝えることができますか？同じ名前で呼び出されていない場合でも、高い生産性を最大限に発揮する実績があることを示すために、 A.アジャイルは2001年にユタ州スノーバードで考案されて以来、起源は100％アメリカ人です。この有名な会議の結果が一連のスピーチ、記事、会話を通じて発表されるまで、世界中の他の人はこのような慣行を試みたことがありませんでした。 B.アジャイルの原則は、Theory Xと呼ばれるほとんどの労働者にとって基本的であると信じられているDouglas McGregorの行動に頼っています。人々が仕事を嫌い、それを避けようとしていることから、管理。 C. W. Edwards Deming博士は、最先端のアジャイルのような哲学を開発しました。彼はこれをHierarchy of Needsと呼びました。マネージャーが従業員のニーズをすべて満たすことができれば、生産性は飛躍的に向上します。 1つでも満たされていない場合、プロジェクト成果は大まかになります。 D.アジャイルは、実際には、1980年代のウィリアム大内博士の「日本的経営」スタイルの日本の動機付け理論よりも成長しています。これまでのコンセプトは、日本で初めて、そして世界中の他の場所で、現代の職場で効果的であることが実証されています。
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"If a man will begin with certainties, he shall end in doubts; but if he will be content to begin with doubts, he shall end in certainties." - Francis Bacon |
