エグゼクティブに影響を与えるために

 

戦略的イニシアチブ（戦略実現の 組織的活動）は、組織のポート フォリオの大半を占めています が、PMIの2017年のPulse of The Profession® レポート(プロジェク トマネジメント実務者を対象にした グローバル規模の調査)によると、 失敗するイニシアチブの10のうち4 つは、定義されたマイルストーンと 進捗を測る目標が欠如していること により失敗とみなされています。 プロジェクトとプログラムは戦略 的イニシアチブの中心となり、的確 な実施能力は、そのような失敗を防 ぐために必須のコンピテンシーであ ると多くの組織は理解しはじめてい ます。組織がその溝を埋めるひとつ の方法は、CxOレベル（経営幹部レ ベル）にプロジェクト ・ プロフェ ッショナルの力を取り込むことで す。チーフ・プロジェクト・オフ ィサー(CPO)の役職を作るだけでな く、組織はプロジェクトマネジメン ト・オフィス(PMO)本部長とポート フォリオ・マネジャーをCIO、COO などのエグゼクティブ職に昇進させ ています。そのようなエグゼクティ ブ達は、どのように経営幹部の役割 に飛び込めたのでしょうか。そし て、塹壕で隔てられた重役とプロジ ェクト・リーダーの溝を埋めるため に、彼らは専門知識をどのように利 用するのでしょうか。これらを知 るために、PM Networkは、世界の 3人のエグゼクティブに取材しまし た。

あなたの組織においてどのようにプロジェクトマネ ジメントの価値を高めていますか。

経営幹部である同僚と極めて強い関係(職業的と個人 的)を作り上げようとしています。大規模で複雑な インフラプロジェクトにおいては、強い関係は疑い なく意思決定に影響を与え、適切なリソースとプロ セスがもたらされ、問題を軽減し、課題に対応しま す。「今、支払えますか、さもなければ、後で高く つきますよ」という言葉を私は信じています。経験 のあるプロジェクトマネジメント・チームがいない ために生じる費用は、経済面、信頼関係、運用面、 そして、最も重要な感情面といった多くの面で最終 的な結果に大きな影響を与えます。

どのように戦略との整合性を高め組織のアジリティ （俊敏性）を加速させていますか。

プロジェクトは、組織の戦略と整合していなくては なりません。その逆ではありません。病院建設の 場において、開発・設計の重要な点は診療機能プロ グラムに根差しています。この診療機能プログラム は、診療プログラムとサービス要素について記述さ れ、必要なリソースと空間を特定するロードマップに似ています。このプログラムは、新しい病院にお いて各プログラムを効果的に提供するためにありま す。私は、継続性を担保するデザインの考え方を織 り込むことをプロジェクト・チームにきちんと行っ てもらいます。それが持続可能性、または、高齢者 に優しく患者優先の施設を持つことであろうとも関 係ありません。この機能プログラムは、プロジェク トのいろいろな段階・局面をとおしてあらゆるレベ ルでプロジェクトに関わるすべてのステークホルダ ーと統合された健康管理提供のサービスの流れを定 義することを促します。

何がプロジェクト・リーダーと経営幹部間の協力を 育てますか。

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