Introducción

En esta serie de artículos trataré de ser lo más sintético posible para no aburrir con la lectura.

Voy a escribir sobre hechos que he vivido y personas con las que he tenido el honor de interactuar, trabajar y aprender.

La intención de escribir estos artículos no es abrir un debate. Tomando al Martín Fierro (1) diré que lo hago porque creo, con toda humildad, que “si hablo de este modo por encontrarlo oportuno, no es para mal de ninguno, sino para bien de todos”.

La Teoría del Todo.

Nadie es dueño de la verdad. “La verdad no es nada más que, simplemente, un prototipo de nuestra mente” alguien escribió. La noción y el significado de los términos ágil y agilidad se han enfrentado a esta situación durante años.  De la definición tradicional (de acuerdo con el diccionario de la RAE – Real Academia Española) donde ágil se define como algo “capaz de moverse con soltura y rapidez. Rápido, inteligente, astuto” y la agilidad se define como “la calidad o el estado de ser ágil” ambas palabras tienen definición propia, inmediata y personal para casi todo el mundo.

Como escribí en el primer artículo de esta serie de entregas Ágil y agilidad nacieron como alternativa superadora a Lean (2) tratando de encontrar una solución a la necesidad de encontrar una manera de lograr la supervivencia de la organización. Como dijo Charles Darwin “en la lucha por la supervivencia prevalecen los que logran adaptarse al entorno cambiante”. Esto no es nuevo. Desde los primeros humanos agrupados para un propósito, las organizaciones han existido en un entorno cambiante que requería adaptación, dónde adaptación significa “moverse con soltura y rapidez” de un estado actual a otro estado de deseado para sobrevivir, crecer y desarrollarse. Es decir transformarse. Ágil y agilidad tienen que ver con eso. Todos somos ágiles desde que la primera especie apareció en este planeta. Primer tema importante de entender para desmitificar varias de las definiciones de ágil y agilidad que se encuentra por ahí.

El uso de esos términos en el contexto de la organización se denominó agilidad organizacional o Agile Enterprise. Nacieron en el USA DoD/NSF Agility Forum en 1990 a partir de predicciones que se basaban en observaciones sobre que el entorno empresarial se estaba volviendo menos estable, que las fuerzas impulsoras hacia una mayor incertidumbre se estaban acelerando y que las organizaciones debían estar equipadas para operar en esas condiciones. Se pensó entonces en un horizonte de 25-30 años hacia adelante para generar un nuevo modelo de organización y se definió Ágil como “Una forma de pensamiento y acción cuyo foco es el incremento del valor para el cliente y la calidad”. Una definición que asumía tener ya lista la definición de “cliente”, “valor” y “calidad” tomando desde la Teoría de la Calidad la que mejor se adaptaba a la situación organizacional actual pensando en la situación organizacional deseada en el futuro.

Pero al mismo tiempo, como escribí en el segundo capítulo de esta serie de entregas, se generaban algunas iniciativas para crear una comunidad de práctica que resolviese el mismo problema aplicado en el entorno que se consideraba el habilitador de negocios clave en el futuro: el desarrollo de productos y soluciones basadas en software. La OOSPLA (3) fue la usina generadora de ideas, prácticas, métodos, enfoques, marcos, etc. que derivó en el acuerdo que se plasmó en el Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil (4).

Todo esto nace porque se había reconocido que, centrarse en prácticas comerciales específicas para ser más competitivos y flexibles para reaccionar a los cambios ambientales, no sería suficiente en ese nuevo mundo futuro de 25-30 años hacia adelante. La flexibilidad se conseguía, entre otras cosas, en capturar la reducción del tiempo de ciclo, la personalización masiva, las empresas virtuales, la reingeniería de procesos, la organización del aprendizaje, la capacitación y la educación sistémicos, la productividad de los recursos. Básicamente Lean (2) representaba el marco que brindaba la flexibilidad necesaria basada en esos puntos. Flexibilidad a nivel organizacional significa “Reaccionar ante situaciones esperadas e hipotéticas.”.  Ser flexible permite el éxito cuando ocurren eventos hipotetizados o cojeturados dónde de algún modo se hizo una planificación previa para poder enfrentarlos.

Pero la flexibilidad no es agilidad.

También en el USA DoD/NSF Agility Forum agilidad se definió como “Reaccionar ante una gran variedad de eventos inesperados (reactivo) y crear eventos inesperados (proactivo).”.  Ser ágil permite el éxito  al enfrentar circunstancias inesperadas y no planificadas. Como Rick Dove, líder del Agility Forum, escribió “la agilidad convierte ese futuro inesperado y no planificado, que podría ser considerado un enemigo, en una oportunidad”.

Lo que hace la diferencia en el enfoque que tomaron el Agility Forum y los “Trabajadores del Software” es la consideración temprana de un factor crítico de éxito para obtener agilidad organizacional mediante la implementación del concepto Ágil: el uso del pensamiento sistémico para considerar a la organización como un sistema adaptable y abierto.

La necesidad de utilizar la Teoría General de los Sistemas (5) para la gestión de la organización fué el resultado de las organizaciones que trataron de adaptarse a los rápidos cambios en el entorno empresarial relacionados con los cambios tecnológicos, económicos y sociales en la segunda mitad del siglo XX. Los sistemas son necesarios y son creados para apoyar la estrategia de la organización poniéndola en acción. Las personas, los procesos y la información trabajan juntos para apoyar las funciones empresariales que son el medio para responder al estímulo ambiental. Para lograr esto los sistemas tienen que ser independientes pero altamente cohesivos, compartiendo información consistente y colaborando para apoyar los objetivos de la organización. Por eso es fundamental tener en cuenta los componentes y las relaciones lo que significa tener en cuenta la arquitectura empresarial.

La agilidad permite a una organización hacer cualquier cosa que quiera hacer, cuando quiera o tenga que hacerlo. Se puede ejercer repetidamente como una estrategia de negocio, así como inherentemente una competencia de existencia sostenible. La base de la agilidad organizacional es la capacidad de responder y crear cambios ambientales (lo que Rick Dove llamó “Response Ability” (6) (“Capacidad de Respuesta”)) mediante la creación de estructuras adaptables y el uso del conocimiento organizacional. Lo que alguna vez tuve la oportunidad de presentar en algunos congresos “Arquitectura Lego®”.

Para entender la diferencia entre flexible y ágil permítanme utilizar el deporte. En algunos deportes es suficiente con ser flexible (o al menos la relación entre flexible y ágil es altamente favorable a flexible) porque el entorno es suficientemente estable en el sentido que los cambios no son inesperados y no planificados. Pero en otros, la situación cambia. Voy a tomar el tenis, mi otra pasión, lo que más he investigado y estudiado al margen de dedicarme plenamente a su práctica y enseñanza, al punto de compromiso personal de haber sido ex jugador ATP y haberme certificado y trabajado como entrenador de nivel Profesional I acreditado por la UPSTA, ITF y AAT.

Piensen en los mejores tenistas del mundo como Novak Djokovic, Roger Federer, Rafael Nadal, Andy Murray y otros. Si prestan atención cuando los ven jugando un partido de tenis y ven que siempre están en el lugar correcto con un mínimo esfuerzo posiblemente, la mayoría de las veces, Uds. quizá piensen "es increíble. Parece que la pelota va directamente al lugar donde están". Lo que podría ser obvio es que el nivel de condición física y fuerza, que hace que sus estructuras corporales sean "capaces de moverse con soltura y rapidez", les permite jugar así. Pero lo que generalmente no es obvio es que están aplicando sus conocimientos ("rápido, inteligente, astuto") para crear el futuro mediante el uso del golpe correcto para obtener la siguiente bola del oponente, la respuesta, en la dirección y el lugar que quieren. Y por si acaso la situación de juego actual no les permite hacer eso utilizan sus conocimientos para anticiparse a la respuesta del rival.

Cuando las organizaciones logran la agilidad organizacional se enfrentarán a la misma situación debido a la reconfiguración de las estructuras organizacionales y la capacidad de encontrar formas adecuadas de aplicar sus conocimientos. Y no depende de la estructura. O acaso un luchador de Sumo no es ágil?. Y cuando hablo de organización nuevamente hago énfasis en la organización como sistema dónde cada componente y sus relaciones trabajan por igual hacia el objetivo. Cuando esto no se entiende, cuando no se entiende que “cualquier cosa” que se incorpora al sistema impacta a la totalidad, se empiezan a buscar alternativas de solución para mejorar el deterioro del sistema, tales como algunas que entran dentro de la categoría de métodos o marcos (frameworks) para escalar.

Algunos conceptos adicionales basados en la experiencia.

Ahora permítanme escribir algunas líneas de algunos temas claves que a mí me ayudaron a implementar Ágil para lograr las transformaciones necesarias y lograr agilidad que tal vez ayudará:

• Tener una comprensión clara sobre qué es Ágil. Hay muchos malentendidos en el mercado. Algunas personas piensan que Ágil es un conjunto de métodos o metodologías, algunas personas piensan que Ágil está solamente destinado a la creación productos de software o TI, algunas personas piensan que Ágil se define por de Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil (4), algunas personas piensan que Ágil no es compatible con el concepto de proyecto / programa / portafolio que muchas de las organizaciones han definido, y así siguiendo. El primer desafío es generar una comprensión clara sobre Ágil en todos los niveles dentro de la organización. Créanme, es un trabajo duro de hacer.

• Evaluar el impacto de implementar Ágil. Como otras iniciativas, Ágil transformará la estructura organizativa o arquitectura empresarial. Como mencioné antes, todos los componentes de la organización y sus relaciones se verán afectados.  Como todo emprendimiento que se realiza en busca de una solución debería comenzar con un análisis entre la arquitectura empresarial actual (que refleja la estrategia actual) y la arquitectura empresarial futura deseable (que se pondrá en marcha de acuerdo con la estrategia futura que incluye la estrategia empresarial Ágil). Esta es la clave para encontrar las necesidades que son la base para definir la situación problemática a resolver cuando se realiza la transformación necesaria para ganar agilidad organizacional mediante la implementación de Ágil.

• Hacer la transformación por evolución no por revolución. Lo peor que se puede hacer es tratar de poner todo esto en su lugar creando una revolución en la organización, donde revolución significa "transformar todo lo necesario de una sola vez". Hay mucho dentro de la organización que se puede reutilizar o se puede aprovechar para pasar al nuevo estado. Principalmente conocimiento organizacional que es uno de los pilares de Ágil. Las revoluciones son siempre “sangrientas”.

• Recordar: "la agilidad no viene en una lata" como escribió Rick Dove (6) .  En mi opinión, lo peor que se puede hacer es seguir algún tipo de “receta” tratando de copiar exactamente aquello que funcionó en otro lado. Debería ajustarse la implementación utilizando las herramientas, métodos y técnicas que mejor se adapten a su situación actual pensando en la situación futura a alcanzar.

• La cultura organizacional es el facilitador del cambio, pero debe recordarse que es un componente más dentro de la arquitectura empresarial. Una cosa importante a tener en cuenta es que nadie encontrará la cultura organizacional formalmente definida en un pedazo de papel. Dentro de la cultura organizacional he visto y experimentado que el factor crítico de éxito para implementar Ágil y lograr agilidad es la confianza. En mi experiencia personal utilizar la definición de Cliente como “el próximo en la cadena del proceso” de Richard Schomberger (7) junto con promover que cada componente de la arquitectura empresarial confíe en sí mismo y en su par puede definir una empresa ágil o no, más que ninguna otra cosa.

Conclusión Final sobre Ágil (Agile) y agilidad (agility).

Al final de día, si lo pensamos, nada nuevo bajo el sol.

Todo ocurre como en la vida misma.

Referencias

1. “El Gaucho Martín Fierro”, Martín Fierro - Wikipedia
2.  Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel (1990), Machine that Changed the World. New York: Rawson Associates, ISBN 9780892563500
3. Object-oriented Programming, Systems, Languages, and Applications (OOPSLA), Object-oriented Programming, Systems, Languages, and Applications (OOPSLA) (sigplan.org)
4.  Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software (agilemanifesto.org)
5. Von Bertalanffy, Ludwig (1976). Teoría general de los sistemas. Fundamentos, desarrollo, aplicaciones. México: Fondo de Cultura Económica. ISBN 9681606272.
6. Dove, Rick (2001), Response Ability: The Language, Structure, and Culture of the Agile Enterprise. New York: Willey, ISBN 9780471350187

7. Schonberger, Richard J (1986), The Lessons Of Simplicity Applied. New York: Free Press, ISBN 0029292700