Que me sugieren hacer ante este escenario propuesto:
Somos Directores de Proyectos y nos llaman para encargarnos de un Proyecto que ha iniciado recientemente en un Cliente. El Director de Proyecto asignado inicialmente ha renunciado y ya no estará en la organización. No obstante, logró solamente terminar todos los procesos del Alcance y del Cronograma, dejándo así, ya definida una EDT con su respectivo diccionario, así como también el Cronograma del Proyecto.
Arrancando nuestra gestión, sostenemos una reunión con el Patrocinador y con Director Financiero de la Organización, quienes nos dicen que el presupuesto destinado inicialmente para el proyecto ha cambiado y que ahora el monto es menor, es decir, que tendremos menos dinero.
En esta situación:
1) ¿Qué debemos hacer inmediatamente al salir de la reunión?
1.1) ¿Desarrollamos un presupuesto teniendo como premisa el nuevo monto asignado?
1.2) ¿Cambiamos el Alcance para poder cumplir con la nueva cantidad de dinero?.
2) ¿Sería válido hablar de un Presupuesto antes de haber desarrollado el Project Charter? Saving Changes...
Sergio Luis ConteHelping to create solutions for everyone| Worldwide based OrganizationsBuenos Aires, Argentina
Bueno, aqui empieza el tema de los diferentes enfoques. Primero, revisar si el monto original incluía las fases que el anterior PM ha desarrollado. Es decir, si te habian asignado 100 y te dicen que ahora te quedan 80, si los 20 se gastaron en las fases ya cumplidas entonces esta bien. Ahora bien, si los 80 que quedan es todo lo que te entregaran de aqui en mas para terminar el proyecto hay que ver que podemos hacer con esos 80, es decir, a partir de los requerimientos del producto (ojo con esto, no es el PM el accountable por definir los requerimientos de la solucion) ver si cuando definis los requerimientos del proyecto los 80 alcanzan. Con todo esto, a negociar. Saving Changes...
Muchas gracias Sergio por tus comentarios. Pero es válido hablar de un presupuestos antes del Project Charter, pero, ¿quién haría ese presupuesto?.
Por otra parte, en este momento del proyecto: ¿podríamos analizar el alcance con base al monto que nos han dado?, ¿tenemos suficiente información?.
Que opinas?
Saludos.
...
1 reply by Sergio Luis Conte
Jul 25, 2019 5:30 AM
Sergio Luis Conte
...
Mas allá de mi experiencia personal (hace años que trabajo con las modalidades que vos pusiste sobre la mesa) que incluye "los dos lados del escritorio" como proveedor y cliente, te llevo a referencias del tema. Si segués PRINCE2, que es un ciclo de vida, vas a notar que las actividades pre-project charter forman parte del ciclo de vida del proyecto. Por otro lado, si vas a la documentación que existe en PMI desde hace unos años, vas a ver que tenés dos actores: Analista de Negocio (BA) y Director de Proyecto (PM). La figura de BA la tomó PMI desde hace unos años pero ya existia desde hace mucho (el IIBA era quien la diseñó y generó los estándares). El BA es el accountable por todas las actividades pre-project charter que culminan con la generacion de un Caso de Negocio (business case) y tambien por continuar cuando el proyecto finaliza. Como tercer punto, podes ir a revisar el "Cono de la Incertidumbre" de Barry Bohem donde podes ver el grando de desvio que hay en las estimaciones de acuerdo a la etapa del ciclo de vida en que te encuentres. En resumen, es el BA quien hace el presupuesto antes del proyecto PERO la buena practica (y el estandar) dice que deberia trabajar con ella/el alguien que tenga experiencia como PM AUNQUE luego puede no ser el asignado al proyecto si se aprueba el business case. La informacion que tengas va a afectar todas las estimaciones (como dice Bohem) y por defincion lo mas dificil es saber cuanto es suficiente. Información es tener los requerimientos y como sabes los requerimientos del producto (a cargo del BA) se utilizan para determinar los requerimientos del proyecto (a cargo del PM). Si vos me preguntás que haría yo, solo con la infomación que posteaste, es justamente revisar los requerimientos del producto y de ahí ver a que requerimientos del proyecto llegamos, entre ellos el costo. Con esto, ponerlo sobre la mesa. Pero no tardar mucho, hacer una estimación rápida, tomar el cono de la incertidumbre y tambien poner sobre la mesa el desvio que puedo tener en base a la informacion que tengo. Si el PM llegó hasta una EDT completa quiere decir que el producto estaba con suficiente definicion. No obstante eso, ojo con lo que dice Bohem en el cono porque creeme que no se equivoca, lo digo por experiencia, no por academia solamente.
Saving Changes...
RAJESH K LProject Manager, PMP| Bharat Electronics, Bengaluru, IndiaBengaluru, Karnataka, India
Would some translate the above in english?
...
2 replies by Alex Miranda
Jul 25, 2019 9:08 PM
Alex Miranda
...
What do you suggest me do in this proposed scenario:
We are Project Directors and they call us to take care of a Project that has recently started in a Client. The initially assigned Project Director has resigned and will no longer be in the organization. However, it only managed to complete all the processes of the Scope and the Schedule, thus leaving an EDT already defined with its respective dictionary, as well as the Project Schedule.
Starting our management, we have a meeting with the Sponsor and the Financial Director of the Organization, who tell us that the budget initially allocated for the project has changed and that now the amount is smaller, that is, we will have less money.
In this situation:
1) What should we do immediately upon leaving the meeting?
1.1) Do we develop a budget based on the new amount allocated?
1.2) Do we change the scope to meet the new amount of money?
2) Would it be valid to talk about a Budget before developing the Project Charter?
Jul 25, 2019 9:11 PM
Alex Miranda
...
What do you suggest me do in this proposed scenario:
We are Project Directors and they call us to take care of a Project that has recently started in a Client. The initially assigned Project Director has resigned and will no longer be in the organization. However, it only managed to complete all the processes of the Scope and the Schedule, thus leaving an EDT already defined with its respective dictionary, as well as the Project Schedule.
Starting our management, we have a meeting with the Sponsor and the Financial Director of the Organization, who tell us that the budget initially allocated for the project has changed and that now the amount is smaller, that is, we will have less money.
In this situation:
1) What should we do immediately upon leaving the meeting?
1.1) Do we develop a budget based on the new amount allocated?
1.2) Do we change the scope to meet the new amount of money?
2) Would it be valid to talk about a Budget before developing the Project Charter?
Saving Changes...
Sergio Luis ConteHelping to create solutions for everyone| Worldwide based OrganizationsBuenos Aires, Argentina
Jul 24, 2019 9:27 PM
Replying to Alex Miranda
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Muchas gracias Sergio por tus comentarios. Pero es válido hablar de un presupuestos antes del Project Charter, pero, ¿quién haría ese presupuesto?.
Por otra parte, en este momento del proyecto: ¿podríamos analizar el alcance con base al monto que nos han dado?, ¿tenemos suficiente información?.
Que opinas?
Saludos.
Mas allá de mi experiencia personal (hace años que trabajo con las modalidades que vos pusiste sobre la mesa) que incluye "los dos lados del escritorio" como proveedor y cliente, te llevo a referencias del tema. Si segués PRINCE2, que es un ciclo de vida, vas a notar que las actividades pre-project charter forman parte del ciclo de vida del proyecto. Por otro lado, si vas a la documentación que existe en PMI desde hace unos años, vas a ver que tenés dos actores: Analista de Negocio (BA) y Director de Proyecto (PM). La figura de BA la tomó PMI desde hace unos años pero ya existia desde hace mucho (el IIBA era quien la diseñó y generó los estándares). El BA es el accountable por todas las actividades pre-project charter que culminan con la generacion de un Caso de Negocio (business case) y tambien por continuar cuando el proyecto finaliza. Como tercer punto, podes ir a revisar el "Cono de la Incertidumbre" de Barry Bohem donde podes ver el grando de desvio que hay en las estimaciones de acuerdo a la etapa del ciclo de vida en que te encuentres. En resumen, es el BA quien hace el presupuesto antes del proyecto PERO la buena practica (y el estandar) dice que deberia trabajar con ella/el alguien que tenga experiencia como PM AUNQUE luego puede no ser el asignado al proyecto si se aprueba el business case. La informacion que tengas va a afectar todas las estimaciones (como dice Bohem) y por defincion lo mas dificil es saber cuanto es suficiente. Información es tener los requerimientos y como sabes los requerimientos del producto (a cargo del BA) se utilizan para determinar los requerimientos del proyecto (a cargo del PM). Si vos me preguntás que haría yo, solo con la infomación que posteaste, es justamente revisar los requerimientos del producto y de ahí ver a que requerimientos del proyecto llegamos, entre ellos el costo. Con esto, ponerlo sobre la mesa. Pero no tardar mucho, hacer una estimación rápida, tomar el cono de la incertidumbre y tambien poner sobre la mesa el desvio que puedo tener en base a la informacion que tengo. Si el PM llegó hasta una EDT completa quiere decir que el producto estaba con suficiente definicion. No obstante eso, ojo con lo que dice Bohem en el cono porque creeme que no se equivoca, lo digo por experiencia, no por academia solamente.
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1 reply by Alex Miranda
Jul 26, 2019 3:08 PM
Alex Miranda
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Gracias por tu aporte, estimado Sergio. Muy clara tu exposición y coincido en todo contigo.
Definitivamente el presupuesto financiero se puede convertir o se convierte en una restricción para el presupuesto del proyecto.
What do you suggest me do in this proposed scenario:
We are Project Directors and they call us to take care of a Project that has recently started in a Client. The initially assigned Project Director has resigned and will no longer be in the organization. However, it only managed to complete all the processes of the Scope and the Schedule, thus leaving an EDT already defined with its respective dictionary, as well as the Project Schedule.
Starting our management, we have a meeting with the Sponsor and the Financial Director of the Organization, who tell us that the budget initially allocated for the project has changed and that now the amount is smaller, that is, we will have less money.
In this situation:
1) What should we do immediately upon leaving the meeting?
1.1) Do we develop a budget based on the new amount allocated?
1.2) Do we change the scope to meet the new amount of money?
2) Would it be valid to talk about a Budget before developing the Project Charter? Saving Changes...
What do you suggest me do in this proposed scenario:
We are Project Directors and they call us to take care of a Project that has recently started in a Client. The initially assigned Project Director has resigned and will no longer be in the organization. However, it only managed to complete all the processes of the Scope and the Schedule, thus leaving an EDT already defined with its respective dictionary, as well as the Project Schedule.
Starting our management, we have a meeting with the Sponsor and the Financial Director of the Organization, who tell us that the budget initially allocated for the project has changed and that now the amount is smaller, that is, we will have less money.
In this situation:
1) What should we do immediately upon leaving the meeting?
1.1) Do we develop a budget based on the new amount allocated?
1.2) Do we change the scope to meet the new amount of money?
2) Would it be valid to talk about a Budget before developing the Project Charter? Saving Changes...
Mas allá de mi experiencia personal (hace años que trabajo con las modalidades que vos pusiste sobre la mesa) que incluye "los dos lados del escritorio" como proveedor y cliente, te llevo a referencias del tema. Si segués PRINCE2, que es un ciclo de vida, vas a notar que las actividades pre-project charter forman parte del ciclo de vida del proyecto. Por otro lado, si vas a la documentación que existe en PMI desde hace unos años, vas a ver que tenés dos actores: Analista de Negocio (BA) y Director de Proyecto (PM). La figura de BA la tomó PMI desde hace unos años pero ya existia desde hace mucho (el IIBA era quien la diseñó y generó los estándares). El BA es el accountable por todas las actividades pre-project charter que culminan con la generacion de un Caso de Negocio (business case) y tambien por continuar cuando el proyecto finaliza. Como tercer punto, podes ir a revisar el "Cono de la Incertidumbre" de Barry Bohem donde podes ver el grando de desvio que hay en las estimaciones de acuerdo a la etapa del ciclo de vida en que te encuentres. En resumen, es el BA quien hace el presupuesto antes del proyecto PERO la buena practica (y el estandar) dice que deberia trabajar con ella/el alguien que tenga experiencia como PM AUNQUE luego puede no ser el asignado al proyecto si se aprueba el business case. La informacion que tengas va a afectar todas las estimaciones (como dice Bohem) y por defincion lo mas dificil es saber cuanto es suficiente. Información es tener los requerimientos y como sabes los requerimientos del producto (a cargo del BA) se utilizan para determinar los requerimientos del proyecto (a cargo del PM). Si vos me preguntás que haría yo, solo con la infomación que posteaste, es justamente revisar los requerimientos del producto y de ahí ver a que requerimientos del proyecto llegamos, entre ellos el costo. Con esto, ponerlo sobre la mesa. Pero no tardar mucho, hacer una estimación rápida, tomar el cono de la incertidumbre y tambien poner sobre la mesa el desvio que puedo tener en base a la informacion que tengo. Si el PM llegó hasta una EDT completa quiere decir que el producto estaba con suficiente definicion. No obstante eso, ojo con lo que dice Bohem en el cono porque creeme que no se equivoca, lo digo por experiencia, no por academia solamente.
Gracias por tu aporte, estimado Sergio. Muy clara tu exposición y coincido en todo contigo.
Definitivamente el presupuesto financiero se puede convertir o se convierte en una restricción para el presupuesto del proyecto.
Un fuerte abrazo.
...
1 reply by Sergio Luis Conte
Jul 27, 2019 8:15 AM
Sergio Luis Conte
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Gracias a vos por permitirme intercambiar comentarios. Paso mi tiempo extra aqui porque me ayuda a aprender y mejorar desde los comentarios de todos. Saludos.
Saving Changes...
Sergio Luis ConteHelping to create solutions for everyone| Worldwide based OrganizationsBuenos Aires, Argentina
Jul 26, 2019 3:08 PM
Replying to Alex Miranda
...
Gracias por tu aporte, estimado Sergio. Muy clara tu exposición y coincido en todo contigo.
Definitivamente el presupuesto financiero se puede convertir o se convierte en una restricción para el presupuesto del proyecto.
Un fuerte abrazo.
Gracias a vos por permitirme intercambiar comentarios. Paso mi tiempo extra aqui porque me ayuda a aprender y mejorar desde los comentarios de todos. Saludos. Saving Changes...
El cliente responsable de supervisar tu proyecto te pide que le entregues una estimación del costo por escrito que sea 30 por ciento superior a tu estimado del costo del proyecto. Te explica que el proceso de elaboración del presupuesto exige que los directores hagan estimados pesimistas para asegurarse de que se asigne dinero suficiente para los proyectos. ¿Cuál es la MEJOR manera de enfrentarte a esto?:
a) Agregar el 30 por ciento como un monto total de fondo para contingencias para enfrentarse a los riesgos del proyecto.
b) Agregar el 30 por ciento a tu estimado de costo repartiéndolo uniformemente a lo largo de todas las actividades del proyecto.
c) Crear una primera línea base de costos para la asignación del presupuesto y una segunda para el plan para la dirección del proyecto real.
d) Pedir información sobre los riesgos que podrían conducir a que tu estimado sea demasiado bajo Saving Changes...
