Practices to promote PMBOK 7th Edition's 12th principle says: "Enable change to achieve the envisioned future state."

Aplicamos el principio 12 con:
1) sprints ágiles para ajustes rápidos,
2) comité de cambio multidisciplinario,
3) KPIs visibles para todos,
4) pruebas piloto con usuarios.

Lo que funciona: cambios iterativos con data real.
Lo que no: decisiones unilaterales.
Clave: equilibrio entre estructura y flexibilidad.

Hi everyone,

Reading through your experiences really reinforces how critical both communication and early involvement are to enable change effectively. In my projects, I have found three practices especially helpful:

Early Stakeholder Engagement – Involving key stakeholders and team members at the very beginning helps create ownership and reduces resistance to change.

Pilot Testing Before Full Rollout – Running small-scale pilots allows us to collect feedback, demonstrate tangible benefits, and make adjustments before impacting the full organization.

Continuous Feedback and Communication – Keeping an open channel for feedback through regular meetings and short check-ins helps the team feel heard and prepared for the envisioned future state.

Making a long story short, I have one simple advice: Spent as much time on the early project so you don't have to spend too much time fixing things when you don't have time anymore.

What hasn’t worked for me is trying to push changes too quickly without considering the team’s emotional response—resistance grows fast if people don’t clearly see “what’s in it for them.”

Thanks for sharing your insights; it’s always valuable to learn from real life.

Best regards,

Leonardo

En mi trabajo, el departamento de mejora continua se guía a través de varias metodologías en función de las áreas, los procesos y los tipos de proyectos a fin de, atender a cada una de acuerdo con su misma naturaleza. Debido a que los cambios inherentes procuramos no limitarnos a un solo estilo de gestión, lo cual nos facilita a que en todo momento estemos preparados en afrontar las necesidades que requiera cada proyecto. Así mismo, trabajamos con personas quienes por experiencia están acostumbrados a decir "las cosas se tienen que hacer de cierta manera como lo dice un procedimiento" pero en el caso de los proyectos no existe una manera 100% replicable que funcione de la misma manera en cada escenario es por ello, por lo que procuramos llevar a los participantes por una serie de eventos que nos permitan adaptarlo al proyecto en cuestión, por ejemplo: en primer momento derribar paradigmas, motivar a la creatividad, tener un pensamiento positivo, mentalidad abierta y primordialmente hacerlo participes en cada etapa para que conozcan de fondo de donde nace la necesidad de algún cambio. Solo así logramos que comprendan que los cambios no son una necedad sino necesidad natural del proyecto.

In my current aerospace project, we are implementing actions that reflect the 12th principle of the PMBOK, "Enable change to achieve the envisioned future state."

We began with a process diagnosis, identified bottlenecks, and restructured the workflow in the lavatory production lines. We are now applying visual controls, training supervisors, and strengthening weekly follow-ups.

Engaging the team and encouraging open communication have worked well. However, breaking old habits and ensuring consistent material availability remain challenging.

Thanks for the great topic!
– Paulino Amaya

Hi Francisco,

As Kiron mentioned, communication plays a crucial role in any project — especially when changes are involved. At DHL, where operations are dynamic and time-sensitive, unexpected changes can significantly impact team performance and project outcomes. That’s why clear and timely communication from project leaders isn’t just a best practice — it’s a necessity.

When changes to goals, priorities, or workflows occur, it's important that the team is informed as early as possible. More importantly, they should have the opportunity to understand *why* the change is happening, how it will affect them, and what support they can expect. This kind of two-way communication not only builds trust but also helps people feel engaged rather than blindsided.

According to the PMBOK, change is a natural part of any project lifecycle. But while managing timelines and deliverables is important, leaders must also manage emotions, expectations, and team dynamics. Not everyone will be immediately on board with a change — and that’s okay. It’s the leader’s job to foster an environment where people feel heard, supported, and motivated to move forward together.

In the end, strong leadership isn’t just about making decisions — it’s about communicating them effectively, listening actively, and guiding the team through the transition with confidence.

Best regards

Algunas de las prácticas que me parecen importantes y que trato de utilizar en los proyectos son:

- Mantener una buena comunicación. Mantener una comunicación proactiva y estratégica, es decir, comunicar la visión del cambio y el "por qué" detrás del proyecto. Explicar los beneficios de los resultados del proyecto. La comunicación debe ser bidireccional, permitiendo a los equipos expresar sus preocupaciones y preguntas.

Respecto a la comunicación lo que he visto que no funciona es:

* Tener una comunicación unidireccional, es decir el solo enviar comunicados sin abrir un canal para la retroalimentación.

* Que la información sea muy técnica, ahogar a las partes interesadas con detalles técnicos que no son relevantes para su rol.

- Capacitación: Brindar la información necesaria para que las personas adquieran los conocimientos necesarios para la implementación del proyecto.

¿Qué no funciona en cuanto a capacitación?

Me ha tocado participar en algunos proyectos que se deja a la gente sola, es decir, se implementa el cambio y no se le ofrece el soporte necesario lo que provoca que los usuarios vuelvan a sus viejas prácticas.

- Definición de metas claras y alcanzables. Involucrar a los equipos en la fase de planificación para que ayuden a definir las metas y los hitos del proyecto. Sus conocimientos sobre los procesos actuales son invaluables para establecer objetivos que no solo sean desafiantes, sino también realistas.

En este punto he visto que se crean expectativas poco realistas, ya que se prometen resultados inmediatos o beneficios que no son alcanzables, que muchas veces van en relación al tiempo de implementación o de ejecución. Esto por que no se consulta a todos los involucrados para definir las metas del proyecto

José Antonio Rojas - TecMilenio

Hola!

Creo que el principio de "facilitar el cambio para lograr el estado futuro previsto" es más actual y necesario que nunca.

En lo personal, algo que me ha funcionado bien es mantener siempre una comunicación abierta con el equipo y los stakeholders. Involucrarlos desde el inicio y hacerlos parte del proceso ayuda mucho a que el cambio no se vea como una amenaza, sino como una evolución natural del proyecto.

También me ha servido identificar a personas dentro del equipo que se adaptan rápido al cambio y que pueden influir positivamente en los demás. A veces, tener a alguien que "predique con el ejemplo" hace toda la diferencia.

Otra práctica útil ha sido incorporar pequeñas iteraciones o entregas parciales, incluso en proyectos que no son ágiles. Esto permite recibir feedback constante y ajustar el rumbo si es necesario, sin que los cambios se sientan tan pesados o inesperados.

Lo que no me ha funcionado tan bien ha sido implementar cambios de forma repentina o sin explicar bien el “por qué” detrás de ellos. La gente suele resistirse si no entiende el propósito o si siente que no fue tomada en cuenta.

Saludos y gracias por abrir este tema tan relevante,
Angela Lara.

Hola Francisco:

Este es mi primer contacto formal con la gestión de proyectos, así que todavía no tengo experiencias prácticas que respalden mi opinión. Aun así, por lo que he aprendido, este principio destaca que las organizaciones deben estar en constante cambio y mejora, y que los proyectos son una forma clave de lograrlo.

También entiendo que estos cambios pueden generar cierta resistencia entre los involucrados, ya que pueden afectar su trabajo o generar incertidumbre. Por eso, creo que es muy importante mantener una actitud abierta y flexible al cambio, siempre con comunicación clara y honesta con todos los que participan en el proyecto.

Tener esta mentalidad ayuda a adaptarse rápidamente a nuevas prioridades o situaciones, sin perder de vista el objetivo principal del proyecto.

Saludos

Buen día Francisco,
De acuerdo a lo que me ha tocado percibir, es que, si contamos con un entorno estable y las responsabilidades bien definidas, realizar o aceptar un cambio no resulta tan complejo.

Lo que más ha funcionado y que considero clave es la comunicación siempre. Y lo que no ha funcionado es una mala comunicación, ya que en ocasiones esto trae incertidumbre.
¡Saludos!

Buen día Francisco,

El duodécimo principio del PMBOK sobre "Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto", me hace pensar que el cambio es inevitable, y que por el simple hecho de escuchar la palabra “ Cambio” se genera un incertidumbre en donde es natural que el ser humano se proteja de un próximo escenario desconocido, sin embargo, desde mi punto de vista siempre he considerado que los cambios son inevitables y pasaran “Contigo o a través de ti”, y el nivel de conciencia que tengamos ante él es lo que nos hace llegar a un estado futuro sano.

En la empresa en la que trabajo utilizamos la metodología ADKAR y dividimos la transición del cambio en 3 fases, “ Preparación”, “Manejo” y “Sostenimiento”.

Utilizamos prácticas de habilitación a través de cursos,webinar, talleres y certificaciones internas para habilitar a los colaboradores de manera masiva ante el tema, y se designan a “Embajadores del cambio” desde el inicio del proyecto que son personas con actitudes destacadas, que se encargarán de aclarar dudas, mitigar el “ Radio pasillo” desinformado y hablarán de manera positiva del proyecto, esto ayuda bastante a mitigar la incertidumbre del colaborador y evitar “El valle de la desilusión” permitiendo que se logre el resultado esperado.

Además, antes de iniciar cada proyecto nos ha funcionado realiza un análisis end to end sumando a todas las áreas involucradas, tanto las partícipes de accionar el cambio como a las áreas impactadas por dicho cambio, y así poder tener visibilidad de que todos los recursos y escenarios posibles están siendo contemplados, y en caso contrario se realizan ajustes o planes de mitigación.

En una ocasión algo que no funcionó y generó fricción fue tener acercamiento principal del cambio de un proceso directamente con las gerencias que lo operaban tratando de crear conciencia ante el, sin embargo una vez que se trató de escalar la comunicación con los líderes estaban molestos por no haber sido contemplados antes que a sus equipos y generaron resistencia, ocasionando retrasos en el plan de trabajo.


Excelentes preguntas para continuar reflexionando y mejorando.
¡Saludos!