Practices to promote PMBOK 7th Edition's 12th principle says: "Enable change to achieve the envisioned future state."

Hi Francisco,
Thanks for sharing this, I’m new to project management principles like those in PMBOK, but as a production supervisor in the automotive industry , I’m trying to apply them to our daily operations. Change is constant here, like switching to new assembly line tech or updating safety protocols to meet future efficiency goals. The idea of “enabling change to achieve the envisioned future state” resonates because we’re always aiming for smoother production and better quality. Here’s what I’ve been trying, based on some basic training and on-the-job learning.

Specific Practices I Use:
1.-Simple Team Huddles for Change Discussions: Every morning, I hold short stand-up meetings with my shift team (about 10-15 people) to talk about upcoming changes, like new robot integrations. We use a whiteboard to sketch out the “before” and “after” states, so everyone sees how it leads to our goal of faster assembly without errors. This helps get buy-in from operators and engineers early.

2.-Basic Feedback Forms After Changes: After implementing something small, like a new tool setup, I pass out quick paper forms or use a shared Google Sheet for anonymous feedback from the team and stakeholders (like quality control folks).
Questions are straightforward:
“What helped? What didn’t? How does this get us closer to our targets?” It makes people feel heard and adjusts things on the fly.

3.- Hands-On Demos and Training Sessions: To enable change, I organize short demo sessions where experienced workers show the new process to others. For example, when we adopted a new welding technique, we did a pilot run on a non-production line first. This builds confidence and ties back to our vision of zero defects.

4.- Involving Supervisors in Planning: I try to loop in other shift supervisors and even suppliers in early planning calls to co-create the change plan. We use simple tools like email threads or teams meetings to align on the future state, ensuring it’s not just my idea but a group effort.

What’s Worked and What Hasn’t:

Worked Well:
The team huddles have been great—they’re quick and keep everyone informed, reducing surprises. In one recent line upgrade, this cut downtime by about 20% because the team was prepared and excited about the efficiency gains. The pilot demos also work wonders for beginners like me and my team; hands-on practice makes change less scary and more achievable.

Not Worked So Well:
The feedback forms sometimes get ignored if people are too busy, leading to incomplete input and me guessing on adjustments—that backfired once when a tool change caused minor delays we could’ve avoided with better feedback. Also, involving too many stakeholders too early in emails got overwhelming with conflicting opinions, slowing things down. I’ve learned to start smaller next time.

I’m still learning PMBOK basics, so any tips for applying this in manufacturing settings would be awesome—especially for dealing with resistance from long-time workers?
Thanks!


Miguel M

Hello Professor.

In the company I work for we probably we embrace the change to achieve the envisioned future state. How?(from my position in Channels) Through a few key practices that have proven effective across our channel engagements:

We involve our channel partners early in the planning phase of new initiatives. This helps align expectations and fosters a sense of ownership, which makes change adoption smoother.

We also maintain regular touchpoints with both internal stakeholders and external partners. These include structured business reviews, informal check-ins, and feedback loops that allow us to pivot quickly when needed.

Before rolling out a new process or tool across the market, we test it with a small group of partners or sales teams. This helps us identify potential resistance points and refine the approach.

We always link the change to tangible benefits (one of the values is Fair play) and since we are a Customer Centered company our processes are focused on improvements (efficiency, better customer experience, or growth opportunities).

Best regards,
Esperanza Montaño

Facilitar el cambio para lograr el estado futuro previsto
Me implicó preparar el camino para que la compañía pueda adoptar nuevas formas de trabajar.

Lo que si funcionó:
Feedback temprano para ajustar lo que fuera necesario antes de seguir avanzando en las siguientes etapas del proyecto.
Tener plenamente identificados a líderes dentro de cada equipo, para tener una muy buena comunicación.

Lo que no ha funcionado:
Subestimar la resistencia al cambio en áreas con procesos muy arraigados.
Expectativas poco realistas sobre la curva de aprendizaje de los cambios.

Por lo que considero de suma importancia: tener un plan de gestión del cambio con las actividades definidas, como capacitaciones, sesiones de sensibilización y acompañamiento para facilitar la adopción al cambio

Saludos!!!
Wendy Martín

En muchos proyectos es clave adoptar una mentalidad flexible y asegurarse de que los equipos y las partes interesadas estén alineados con la visión y objetivos a largo plazo del proyecto, incluso si eso implica ajustes a lo largo del camino. Algunas prácticas específicas que podrían usarse son:
1. Gestión de Cambios Formalizada:
Tener un proceso formal de gestión de cambios ayuda a garantizar que los cambios sean bien documentados y evaluados antes de ser implementados. Esto permite hacer ajustes de manera controlada sin perder el rumbo del proyecto.
2. Comunicación Transparente y Continua:
La comunicación abierta es fundamental para mantener a todos los involucrados informados y comprometidos. Reuniones regulares con las partes interesadas y el equipo, como revisiones de progreso, pueden ayudar a detectar cambios necesarios a tiempo y ajustar los planes de manera adecuada.
3. Revisión y Ajuste del Alcance:
A medida que el proyecto avanza, puede ser necesario ajustar el alcance a medida que surgen nuevas oportunidades o desafíos. Permitir revisiones periódicas del alcance puede garantizar que el proyecto siga alineado con las necesidades y expectativas cambiantes.
4. Fomento de la Flexibilidad:
Promover un entorno en el que se valore la adaptabilidad dentro del equipo de proyecto. Esto podría ser a través de prácticas como los sprints en metodologías ágiles, donde los resultados parciales se revisan y ajustan rápidamente según los comentarios.
5. Capacitación Continua:
Fomentar que los miembros del equipo se mantengan actualizados con capacitación constante puede ayudar a manejar los cambios de forma más efectiva, ya que se sienten más preparados para enfrentar nuevas circunstancias.

¿Qué ha funcionado?
Reuniones regulares de retroalimentación y la capacidad de hacer ajustes rápidos en metodologías ágiles han sido bastante efectivas para adaptarse a los cambios.
Tener un proceso de cambio bien definido asegura que los ajustes no desvíen el proyecto completamente y mantienen el rumbo hacia los objetivos futuros.

¿Qué no ha funcionado?
En algunos casos, cuando no se comunican de manera efectiva los cambios, el equipo y las partes interesadas pueden sentirse desorientados o desalineados, lo que puede afectar el rendimiento.
A veces, al no haber un balance adecuado entre flexibilidad y control, los proyectos se desvían demasiado de su alcance original, y esto puede generar fricciones.
 

What has worked best is to involve people from the beginning, listen to them and empower them to see change as an opportunity. What doesn't work: imposing without context and emotional support. Sustainable change is born out of commitment and a shared sense of purpose. Let's keep transforming together towards that dreamed future!

en la empresa donde actualmente estoy trabajando. Actualmente estoy como analista de activos en el departamento de finanzas, estuve de supervisora de embarques, y yo en lo personal. daba mis conocimientos a mis subordinados esto con la finalidad, de que tengan la capacidad y el desarrollo que tienen que tener a mediado, largo plazo, no solo, en el área de operaciones si no, también tengan una visión diferente de hacer las cosas y sean multifuncionales. tambien como fomentar el cambio, que ellos mismos tengan ideas o mejoras para el proceso, que hacen dia a dia como lo es, operaciones; teniendo sus evaluaciones y retroalimentaciones adecuadas a cada actividad; comunicación clara y transparente de la operación y actividades. y nosotros como líderes gestionamos los riesgos de la operación y buscamos soluciones adecuadas para adaptarlas a cada actividad o situación. así como dijo Confusio: "No hay preguntas tontas, sino tontos que no preguntan". con esto queriendo decir, enfatiza la importancia de preguntar para aprender y superar la ignorancia, ya que el miedo a parecer perspicaz al preguntar puede llevar a la perpetuación de la ignorancia. y esto aplica en todos los niveles

Excellent reflection, Francisco Herrera
From the perspective of someone with decades of experience leading complex projects (across predictive, agile, and hybrid environments) PMBOK 7’s 12th principle (“Enable change to achieve the envisioned future state”) calls for leadership that goes far beyond technical competence.
It requires emotional insight, active listening, and strategic clarity.

Several practices have proven effective in supporting this principle:
- Co-creation of the future state – Engaging both teams and stakeholders early on in defining the desired future creates a shared sense of ownership. A compelling vision cannot simply be announced; it must be built collaboratively.
- Adaptation to context and organizational maturity – Before selecting a delivery approach (agile, predictive, or hybrid), it’s essential to understand the organization’s readiness for change. Applying a methodology misaligned with the current context usually leads to resistance rather than results.
- Iterative learning and decision cycles – Using structured approaches such as PDCA, A3 Thinking, or Toyota Kata helps address change in a safe, disciplined, and progressive way. These cycles foster real learning and build stakeholder trust over time.
- Human-centered change management – Change happens between people. Psychological safety, expectation management, and transparent communication are not peripheral — they’re foundational for lasting transformation.

What tends not to work:
X Rigid application of methods without contextual reading.
X Reducing change to technical deliverables, ignoring cultural and emotional impact.

In short: enabling change means holding a shared vision, leading with presence, and adapting with discernment.
Principle 12 highlights this wisely.
When applied thoughtfully, it turns projects into real engines of organizational evolution.

En mi experiencia manejando proyectos, algo clave para lograr buenos resultados es saber llevar el cambio con el equipo y los stakeholders desde el inicio. Siempre intento que entiendan hacia dónde vamos, qué queremos lograr y por qué vale la pena moverse en esa dirección.

Una práctica que me ha funcionado bien es involucrarlos desde etapas tempranas, no solo para informar, sino para escuchar y construir juntos. Eso genera compromiso y reduce bastante la resistencia. Cuando la gente siente que su voz cuenta, es más fácil que adopten los cambios.

También me gusta mostrar avances visibles en poco tiempo, aunque sean pequeños. Eso ayuda a que el equipo vea que vamos por buen camino y mantiene la motivación alta.

Lo que no me ha funcionado tanto es implementar cambios sin preparar bien el terreno, ya sea por falta de comunicación o porque se asume que todos están listos solo porque “es lo que toca”. Eso normalmente genera bloqueos o retrabajos.

Mi enfoque es claro: comunicar bien, escuchar más, construir juntos y celebrar los avances. Así el cambio no solo se implementa… se hace parte del día a día del equipo.

Hola buen día,

Lo que me ha funcionado para habilitar el cambio es lo siguiente:
1.- Involucrar desde el inicio al equipo operativo y maquilador
2.- Revisiones semanales con datos reales
3.- Comunicación clara y visual del objetivo
4.- Escuchar y empoderar al personal
5.- Capacitaciones breves y prácticas

Lo que no ha funcionado tan bien:
1.- Implementar cambios sin explicar el "por qué"
2.-Probar cambios a gran escala sin validar primero


Saludos.
Hugo Andrade.

Hi Francisco,
I love this Prosci's analogy: The Unified Value Proposition is a Prosci model that represents “change management on a page” and helps practitioners define and position change management at a high level for others. In other words, the Unified Value Proposition model is effective for positioning change management and describing its critical contribution to project and organizational outcomes.

To realize organizational benefits, we must pay attention to both the technical aspects and the human aspects of change.

Additionally, successful change requires both the technical and people-oriented aspects.
a) The technical side (Design / Develop / Deliver) is executed by the project management discipline
b) People side (Engage / Adopt / Use) is executed by the change management discipline

Organizational change progresses through three states in the Unified Value Proposition model: the current state, transition state, and future state.
a) The current state is the status quo or how things exist today. It is known. It may not be great, but it is familiar and understood by people.
b) The future state is the destination. It is unknown, which can create fear and trepidation. The future state is also aspirational, a state where conditions have improved significantly as a result of the change initiative.
c) The transition state is messy and ambiguous. It is usually not linear and involves some moving forward and backward. Successful change requires stepping out of the current state and effectively navigating the transition state to reach the envisioned future state ultimately.

When the ADKAR elements, particularly Awareness, Desire, and Knowledge, are not fully addressed, the transition to the future state often results in fragmented outcomes that resemble Swiss cheese.

I follow a structured approach to change management, which is a blend of the Prosci ADKAR methodology, Kotter's 8-Step Change Model, Lean Six Sigma, Disciplined Agile Scrum Master, and others, and follows change makers such as Michelle Yanahan, Iryna Chernyshova, and Nellie Wartoft, and others, including being a member of the Association of Change Management Professionals (ACMP) and regularly exploring Prosci's website (including their rich resource library). 

Here is the link to Prosci's article,
https://www.prosci.com/blog/unified-value-proposition