IN SPANISH - Capitulo 1: Introduccion - Chapter 1:Introduction

 

Practice Guide para el Análisis de Negocio del PMI.

¿Qué es el Análisis de Negocio?

Para el PMI® en Análisis de Negocio es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para:

• Determinar problemas e identificar necesidades de negocio[1];
• Identificar y recomendar soluciones viables para satisfacer las necesidades de negocio;
• Elicitar[2], documentar y administrar los requerimientos de los interesados (stakeholders) para lograr satisfacer los objetivos del proyecto y de negocio;
• Facilitar la implementación exitosa del producto, servicio o resultado final del programa o del proyecto.

La definición sugiere que el Análisis de Negocio involucra un esfuerzo en una gran variedad de dominios que abarcan desde identificar la necesidad de negocio hasta la implementación de la solución. Las tareas a realizar en cada dominio son el foco de la Guía Práctica del Análisis de Negocio. Vale recordar que la necesidad de negocio nace a partir de la necesidad de transformación conforme el ambiente en que el negocio actúa ha sufrido un cambio.

El PMI® reconoce que el Análisis de Negocio se realiza con la intención de actuar como apoyo de muchas iniciativas de negocio, incluyendo programas y proyectos, como así también actividades operacionales tales como monitoreo, modelado de arquitectura, prospección, etc. Es intención de la Guía Práctica del Análisis de Negocio poner en claro que muchas de las actividades descriptas pueden ser aplicadas  más allá de la utilización del Análisis de Negocio en el marco de un programa o un proyecto.

¿Quién desarrolla las actividades de Análisis de Negocio?

Según el PMI® el Análisis de Negocio puede ser desarrollado por cualquier individuo independientemente de su título o descripción de puesto organizacional. Para el propósito de la Guía Práctica del Análisis de Negocio toda persona(s) que desarrolla actividades de Análisis de Negocio en el contexto de programas o proyectos será referenciado como Analista de Negocio[3]. El término se utiliza en sentido amplio y representa todos los roles que son responsables de desarrollar las tareas de Análisis de Negocio dentro de su organización y específicamente en programas y proyectos.

El PMI® reconoce que una variedad de habilidades y competencias son necesarias para desarrollar las actividades de Análisis de Negocio en forma efectiva. También reconoce que varias de las habilidades interpersonales de un administrador de proyectos (Project manager) son fundamentales para desarrollar las actividades del Análisis de Negocio. Algunas de las que se enumeran son: habilidades analíticas, conocimiento del negocio y la industria, habilidades de comunicación especialmente fuertes habilidades de comunicación escrita y verbal, administración de conflictos, pensamiento crítico y creativo, conocimiento de la cultura, facilitación, influencia, administración de problemas, habilidades de liderazgo, habilidades de negociación, conocimiento de la política, habilidades de presentación, resolución de problemas, pensamiento sistémico, conocimiento tecnológico, habilidad de trabajar en forma efectiva dentro de un equipo incluyendo equipos virtuales. (Nota del autor: recordemos que es un marco de competencias. Creo que solamente Superman o Superwoman podrían tenerlas todas de una vezJ).

Muy importante: la guía claramente dice que no es intención especificar la definición del rol de Analista de Negocio. La intención de la guía es presentar el trabajo (actividades) que deberían desarrollarse como parte del Análisis de Negocio.  Según el PMI® la razón de esto es que los roles se definen de diferente forma en cada organización y la definición del rol está influenciada por el tipo de industria, el tamaño de la organización, la madurez de la organización en términos de administración de programas y proyectos como así también de la práctica del Análisis de Negocio y el tipo del ciclo de vida de proyecto que se utiliza.

Relación entre los roles de Administrador de Proyecto, Analista de Negocio y Otros roles de la organización.

La guía hace mención a que el administrador de proyectos y el Analista de Negocio trabajando en conjunto hacen que las chances de éxito de un proyecto o programa se incrementen. Reconoce también que existe una confusión respecto a cómo deben interactuar y es por eso que a lo largo de la guía,  en cada actividad en que aplica, se utilizan los apartados denominados “puntos de colaboración” (collaboration points). Explícitamente se reconoce que cuando el administrador de proyectos y el Analista de Negocio no trabajan en sincronía comienzan a aparecer impactos tangibles e intangibles que afectan el éxito de los programas y proyectos. Por esta razón es crítico tomar acciones ya que de lo contrario el éxito de la organización se verá amenazado según el PMI®[4].

Requerimientos: definición, tipos y responsabilidades.

En este punto, se hace mención a la definición de requerimientos que se describe en la Guía PMBOK® - Quinta Edición[5]. Además se detalla que un requerimiento representa algo que pude ser cumplido por un producto o servicio para satisfacer una necesidad de un negocio, persona o grupo de personas. Un requerimiento debería ser independiente del diseño de la solución que lo cumple según el PMI®.

Según la guía la responsabilidad por definir requerimientos debería ser asignada a recursos que tienen la suficiente experiencia en la materia y la autoridad para tomar decisiones. El rol con responsabilidad de llevar a cabo el Análisis de Negocio puede depender del ciclo de vida del proyecto pero siempre debe ser asignado a personas con la suficiente experiencia y habilidades en Análisis de Negocio.

La guía expresa: el administrador de proyecto es quien rinde cuentas (accountable) por asegurar que todo el trabajo relativo a los requerimientos se incluye en el plan de administración del proyecto y que todas las actividades relacionadas con los requerimientos son desempeñadas en el tiempo planeado, dentro del presupuesto planeado y entregan valor.

En cuanto a los tipos de requerimientos, se hace mención a la clasificación que se describe en la Guía PMBOK® - Quinta Edición[6]. Se aclara que los tipos de requerimientos se agrupan en: requerimientos del producto, requerimientos del proyecto, requerimientos de calidad y requerimientos de interesados. El foco de la guía son los requerimientos de producto. También se hace mención a que los requerimientos de proyecto (“acciones, procesos u otras condiciones que el proyecto necesita cumplir”) y los requerimientos de calidad (“condición que debe validarse para auditar la conformidad y validar la aceptación del resultado”) están fuera del alcance del trabajo de Análisis de Negocio. Aclara también que no deben confundirse los requerimientos no funcionales, también llamados como requerimientos de calidad de servicio, con los requerimientos de calidad, señalando que los primeros se relacionan con el producto.

Conclusión.

La introducción de la Guía Práctica para el Análisis de Negocio deja abierta varias puertas que permiten establecer que el trabajo de Análisis de Negocio trasciende programas y proyectos, como ya se verá al momento en que las distintas secciones se detallen.

En la próxima entrega trabajaremos sobre la sesión dos, “Needs Assessment”.

[1] Es importante recordar que una organización puede participar de más de un negocio.

[2] Se puede ver aquí que el PMI abandona el uso de la palabra “recopilar” (collect). Esto es muy importante. El lector puede revisar el significado de la palabra inglesa “elicitation”.

[3] Se puede leer más adelante en la guía que el PMI® reconoce que la actividad de Análisis de Negocio comienza “antes de que el proyecto haya sido propuesto”

[4] Es razonable habida cuenta que el éxito de la organización depende de poner en marcha la estrategia a través de proyectos y programas.

[5] El lector puede revisar el glosario de términos del PMBOK®

[6] El lector puede revisar la página 112 del PMBOK®