IN SPANISH - Capitulo 2: Evaluacion de Necesidades (Chapter 2:Needs Assessment)

 

Introducción.

La intención de esta serie de artículos es divulgar la Guía Práctica del Análisis de Negocio (“La Guía”, en los párrafos siguientes) recientemente publicada por el PMI®. Esta organización reconoce el crecimiento de la profesión del Análisis de Negocio y su importancia como factor crítico de éxito de cada proyecto o programa que las organizaciones emprenden para solucionar sus problemas de negocio satisfaciendo sus necesidades de transformación. La Guía incluye también puntos aclaratorios respecto de cómo el Analista de Negocio (“BA” en lo que sigue) y Administrador de Proyectos (“PM” en lo que sigue) colaboran para lograr los objetivos del emprendimiento.

2.1. Resumen.

Según la Guía Práctica del Análisis de Negocio la Evaluación de Necesidades es el trabajo que se desarrolla para analizar un problema u oportunidad de negocio actual. Se utiliza para evaluar el ambiente interno y externo de la organización como así también el potencial actual para  determinar las opciones de solución viables que, una vez construidas e implementadas, ayudarán a la organización a alcanzar el estado futuro deseado[1].

Esta sección de La Guía brinda un enfoque para evaluar la necesidad de negocio e identificar las soluciones de alto nivel que permiten satisfacerla. Provee de algunas formas de pensamiento para pensar, aprender, descubrir y articular los problemas y oportunidades de negocio actuando con los interesados. Se puntualiza que el grado de documentación generada dependerá de las restricciones organizacionales y regulatorias.

2.2. ¿Por qué Evaluar Necesidades?

Según La Guía, la Evaluación de Necesidades se realiza para examinar el ambiente[2] de la organización y detectar una oportunidad de negocio o un problema de negocio. La Evaluación de Necesidades puede ser requerida formalmente por un interesado, como requerimiento de metodología interna o recomendada por un Analista de Negocio antes de iniciar un programa o proyecto[3]. La Guía menciona que se adhiere a las definiciones de proyecto y programa que pueden encontrarse en la Guía PMBOK® - Quinta Edición[4].

El trabajo de Evaluación de Necesidades se desarrolla antes que el programa o el proyecto comiencen pero esto dependerá del ciclo de vida del proyecto. En el transcurso del tiempo, mientras el proyecto se desarrolla, los factores externos pueden cambiar y esto genera un impacto en el proyecto en curso. El Analista de Negocio deberá revisar la Evaluación de Necesidades previa y las decisiones que se tomaron a partir de la misma y asegurar que sigan siendo válidas.

Una Evaluación de Necesidades involucra completar un “gap analysis” (técnica que se describe luego) que se utiliza para analizar y comparar el desempeño actual de la organización contra el desempeño esperado o deseado. La mayor parte del trabajo y resultado de la Evaluación de Necesidades es la fuente para el desarrollo del documento de Caso de Negocio (business case).[5] La Guía define que “la Evaluación de Necesidades y el documento de Caso de Negocio son la base para determinar los objetivos del proyecto y crear el documento de Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)”. Además puntualiza que cuando la actividad de Evaluación de Necesidades no se realiza el impacto es una merma en el entendimiento de la necesidad de negocio y el problema real no será resuelto porque la solución que se define y se construye falla en conseguir los beneficios esperados. En estas situaciones es muy probable proveer las soluciones que no se necesitan o que contienen características mal definidas.

2.3. Identificar el Problema u Oportunidad.

Parte del trabajo realizado dentro de la Evaluación de Necesidades consiste en identificar[6] el problema a resolver o la oportunidad a alcanzar. La Guía expresamente señala que no hay que focalizarse en la solución en este punto y que para lograrlo el énfasis debe ser entender el ambiente actual y analizar la información que se obtiene. El Analista de Negocio comienza a elicitar[7] información para cubrir los datos necesarios para identificar el problema u oportunidad.

Para Identificar el Problema u Oportunidad los pasos propuestos son:

2.3.1. Identificar Interesados (Stakeholders).

En este punto se hace mención expresa al Proceso Número 13 de la Guía PMBOK® - Quinta Edición,  focalizándose en identificar los interesados que serán afectados dentro del área bajo análisis. Algunos de los métodos para identificar interesados se describen en la sesión que sigue, llamada Sección 3 - Planeamiento del Análisis de Negocio. La Guía expresa que los interesados identificados pueden ser categorizados utilizando un matriz RACI.

Collaboration Point[8]: el PM y el BA tienen un especial interés en la identificación y el análisis de interesados con la matriz RACI. Mientras que el PM se preocupa por analizar los roles en todas las partes del proyecto el BA debe realizar su análisis focalizándose en un área específica siendo esta la referente al trabajo del Análisis de Negocio (por ejemplo Evaluación de Necesidades o Elicitación de Requerimientos). Cada uno debe prestar soporte al otro y colaborar juntos para realizar este trabajo. Es importante asegurar que los esfuerzos no se duplican.

2.3.2. Investigar el Problema u Oportunidad.

El BA se focaliza en aprender[9] sobre el problema u oportunidad para entender la situación pero evita realizar un análisis de requerimientos completo en este punto. La palabra “situación” se utiliza en forma neutral como referencia al contexto a investigar para entender el problema u oportunidad.

El BA puede entrevistarse con los interesados para investigar la situación y aprender del ambiente. Puede también revisar documentación existente para entender los procesos, métodos y sistemas[10] que soportan la unidad de negocio. Lo que debe obtener en este momento es el estado actual (“as-is”) de todo el ambiente de negocio. Mediante la técnica de observación (se describe con más detalle en la Sección 4) el BA observa el negocio funcionando.

2.3.3. Recolectar Datos Relevantes para Evaluar la Situación.

Luego de un entendimiento amplio de la situación se necesita obtener datos relevantes para entender la magnitud del problema u oportunidad (sizing up). Esta actividad es crítica para determinar el tamaño de la solución apropiada. Si no existen datos internos puede realizarse un benchmarking[11]. Una vez obtenidos, los datos se estructuran y analizan.

2.3.3. Esbozar la Declaración de Situación.

Una vez entendido el problema el BA debería esbozar una Declaración de Situación para documentar el problema actual que necesita resolverse o la oportunidad que debe explorarse. Debería ser un documento sencillo, que no consuma mucho tiempo generar, pero es un paso crítico para asegurar que el problema u oportunidad de la organización se ha entendido. Si la Declaración de la Situación no se conoce o los interesados tienen una idea diferente de la situación el riesgo de identificar la situación equivocada es alto, según expresa claramente La Guía.

La Guía propone un formato muy utilizado que se conoce como “Problem Statement” cuya estructura es:

• El Problema (u Oportunidad) de “a”
• Tiene el efecto de “b”
• Con el impacto de “c”

La Guía expresa que antes de la creación del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) el BA genera la Declaración de Situación para luego incluirla en un documento formal de Caso de Negocio (Business Case). La Declaración de Situación se focaliza en el problema u oportunidad y sus impactos. Es por esto que no contiene información financiera ni de otro tipo.

2.3.5. Obtener la Aprobación de los Interesados de la Declaración de Situación.

La aceptación de los interesados que serán afectados y han sido identificados previamente es crítica de obtener. Es un paso clave porque la Declaración de Situación es la guía para todo el trabajo que sigue que se realiza para evaluar la necesidad de negocio. Este paso debe realizarse formalmente porque los interesados del negocio son clave para lograr la solución esperada y alcanzar la satisfacción de la necesidad de negocio y de esta forma cumplir con los objetivos definidos.

Según La Guía el BA inicia y facilita el proceso, que puede ser formal o informal, dependiendo de las preferencias de la organización. Todas las instancias de negociación y cualquier modificación al documento deben ser lideradas por el BA ya que sus habilidades de facilitación y negociación[12] lo hacen apto para el trabajo.

2.4. Evaluar el Estado Actual de la Organización.

Una vez que el acuerdo sobre la Declaración de Situación se alcanza la situación se analiza con más detalle. La intención es entender los objetivos y metas actuales y los problemas que pueden entorpecer el alcanzarlos.

2.4.1. Evaluar los Objetivos y Metas de la Organización.

Ya sea que existan formalmente expresados en documentos o no el BA debe revisar la estrategia de la organización y sus negocios. Las metas y objetivos relativos a la situación proveen el contexto y la dirección para cualquier cambio o solución que se genere para satisfacer la necesidad de negocio.

Las metas y objetivos como así también las necesidades de alto nivel deben ser considerados requerimientos de negocio que son la base de razonamiento para decidir por qué un proyecto se lanza. Los requerimientos de negocio se definen antes que la solución se determine y muestran la razón para definir qué es crítico para la organización y por qué. Se explica más en la Sección 4.

La Guía hace mención a:

• Las metas son definidas en sentido amplio y para alcanzarlas se definen objetivos que son definidos con mucho más nivel de detalle[13].
• Para definir los objetivos con el nivel de detalle adecuado se utiliza el concepto SMART[14].

Otros análisis (2.4.2 a 2.4.4 de La Guía).

La Guía propone que, en ausencia de metas y objetivos formales documentados, el BA utilice el Análisis SWOT (o DAFO o FODA) para evaluar la estrategia de la organización.

También hace mención a que una vez que la situación se identificó, se entendió, se documentó y se llegó a un acuerdo con los interesados el problema puede descomponerse utilizando la técnica de Root-Cause Analysis. Las técnicas mencionadas para realizar el Root-Cause Analysis son:

• Los 5 Porqué (5 Whys)
• Diagrama de Causa-Efecto
  • Espina de Pescado o Fishbone, Diagrama de Interrelación, Diagrama de Flujos de Proceso.

2.4.5. Determinar las Capacidades Requeridas relacionadas con la Situación.

Según La Guía, cuando las causas que contribuyen a la situación se conocen es cuando se especifican los métodos para corregirlas o tomar ventaja en caso de una oportunidad. Se detallan métodos para determinar la incorporación de nuevas capacidades. Algunos de estos métodos propuestos son:

• Tabla de Capacidades (Capability Table).
• Diagrama de Afinidad.
• Benchmarking.

La Guía menciona que la gente del negocio usualmente tiende a “saltar a la solución” para resolver los problemas que percibe. Esta situación genera que, en el mejor de los casos, solamente una parte de las capacidades se incorporan y generalmente a un costo mayor, logrando una solución incompleta.

2.4.6. Evaluar las Capacidades Actuales de la Organización.

Según La Guía, una vez que las capacidades requeridas se identifican es necesario determinar las capacidades actuales. Los métodos que se enumeran para evaluar las capacidades actuales son:

• Flujos de Proceso
• Arquitecturas Empresariales y de Negocio
• Frameworks

2.4.7. Identificar Diferencias (Gaps) en las Capacidades Organizacionales.

En este paso se establece la diferencia entre el estado actual (“as-is” o capacidades actuales) y lo que se requiere para alcanzar el estado  futuro (“to-be” o capacidades requeridas).

2.5. Acciones Recomendadas para Abordar las Necesidades de Negocio.

La Guía recomienda puntos a tener en cuenta para trabajar en conseguir y generar información respecto a la cobertura de las diferencias (gaps) encontradas en el análisis anterior. Aclara que el BA debería buscar ayuda de expertos en la materia para generar la información necesaria.

Dentro de las recomendaciones enumeradas se encuentran:

• 2.5.1. Incluir un detalle de alto nivel de las capacidades que se agregan.
  • No es un plan de proyecto. Es una sugerencia del camino a seguir.
• 2.5.2. Proveer varias alternativas para satisfacer la necesidad de negocio.
  • El BA no decide sobre cuál solución es la correcta pero debe generar toda la información necesaria como soporte a la decisión, sobre todo presentando varias alternativas de solución.
• 2.5.3. Identificar restricciones, supuestos y riesgos de cada alternativa.
  • La Guía adhiere a la definición de restricción, supuesto y riesgo que se encuentra en Guía PMBOK® - Quinta Edición
  • Collaboration Point: según La Guía los roles de BA y PM son claves para la administración de riesgos. El BA debe apoyarse en la experiencia del PM respecto del planeamiento y administración de riesgos. El foco del PM es evaluar los riesgos del proyecto en su conjunto mientras que el foco del BA es evaluar los riesgos del producto.
• 2.5.4. Evaluar la factibilidad y los impactos organizacionales de cada alternativa.
  • El BA debe liderar la evaluación de la factibilidad de cada alternativa y de esta forma descartar aquellas que no son factibles. Este trabajo no implica realizar un Caso de Negocio completo. Solamente comprende la evaluación de los siguientes factores:
    • Factibilidad Operacional.
    • Factibilidad Tecnológica/Sistémica.
    • Factibilidad Costo/Efectividad.
    • Factibilidad Temporal.
• 2.5.5. Recomendar la opción más viable.
  • El BA examina la factibilidad y luego realiza la recomendación de la opción más viable.
• 2.5.6. Realizar un análisis costo-beneficio para la opción recomendada.
  • Antes de presentar formalmente la recomendación el BA realiza un análisis costo-beneficio. Dependiendo de la cultura y estándares de la organización algunas de las técnicas que pueden utilizarse son:
    • 2.5.6.1. Período de repago (PBP)
    • 2.5.6.2. Retorno de inversión (ROI)
    • 2.5.6.3. Tasa interna de retorno (IRR)
    • 2.5.6.4. Valor presente neto (NPV)
  • Collaboration Point: La Guía expresa que en este punto el BA debe trabajar con el PM ya que este último tiene la experiencia necesaria para realizar estimaciones. El BA debería buscar ayuda de especialistas en la materia (finanzas por ejemplo) que lo ayudarán para aplicar los métodos de evaluación a cada alternativa.

2.6. Ensamblar el Caso de Negocio (Business Case).

La Guía reconoce que no todos los problemas u oportunidades requieren de un documento de Caso de Negocio formal. Los ejecutivos de una organización pueden aprobar programas o proyectos teniendo en cuenta presiones competitivas, imperativas del gobierno u otro tipo de iniciativas. En estos casos, el documento de Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) es suficiente para iniciar el programa o proyecto.

En el mayor de los casos el análisis que se vuelca en un documento de Caso de Negocio ayuda a las organizaciones a seleccionar los mejores programas y proyectos que se ajusten a sus necesidades de negocio. Según La Guía, el proceso de generar y evaluar el documento de Caso de Negocio permite tomar mejores decisiones en forma consistente.

Si bien cada organización puede tener su propio estándar de documento de Caso de Negocio, según La Guía, el documento debería incluir:

• Descripción del Problema u Oportunidad.
  • Puede utilizarse la Declaración de la Situación que se genera en los pasos anteriores.
• Análisis de la Situación.
  • Puede utilizarse todo lo generado en la Evaluación del Estado de Situación.
• Recomendación.
  • Puede utilizarse todo lo generado durante el Análisis de Factibilidad.
• Evaluación.
  • Incluir un plan para medir la obtención de beneficios, es decir, evaluar que la solución está alcanzando los beneficios esperados.  Se necesitará un trabajo adicional al proyecto para tomar las métricas y publicarlas. Nota del autor: en forma implícita este párrafo muestra que el BA continúa su trabajo luego que el proyecto finaliza.

La Guía explícitamente reconoce que el valor del documento de Caso de Negocio ya que es la entrada fundamental para realizar las actividades de Inicio del proyecto o programa al proveer al equipo del proyecto de la visión concreta y comprensiva de la necesidad de negocio. El documento de Caso de Negocio debe ser actualizado y referenciado a lo largo del trabajo del proyecto o programa y por lo tanto siempre debe ser revisado  y actualizado.

Cuando el documento de Caso de Negocio no existe el alcance del producto no está claro siendo esta una de las causas del “scope creep” ocasionando además retrabajo, costos fuera de control y retrasos en el proyecto. Además ayuda a encontrar posibles riesgos en la participación de los interesados y lo más importante es que permite mantener el gobierno del proyecto o programa para tomar las decisiones correctas en el momento oportuno cuando el resultado del proyecto o programa no alcanza los beneficios esperados.

• Collaboration Point: el BA trabaja muy de cerca con el patrocinador (sponsor) para crear el documento de Caso de Negocio. Cuando el PM se identifica, el BA consulta al PM nombrado para lograr un documento de Caso de Negocio consistente. El PM debe entender la necesidad de negocio, la factibilidad, los riesgos y el documento de Caso de Negocio en general. Cuando el proyecto o el programa se aprueba el BA y el PM trabajan juntos durante el Inicio para asegurar que el documento de Caso de Negocio aprobado se traduce al documento de Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) o similar.

Conclusión.

En esta sección puede verse que el PMI® reconoce que el trabajo del Analista de Negocio (BA) comienza antes que el proyecto existe y continúa luego que el proyecto finaliza. Claro que esto dependerá del ciclo de vida del proyecto que cada organización utilice.

Esta sección de La Guía está en línea con el Área de Conocimiento 5, Análisis Empresarial, de la Guía BABOK® del IIBA®. El lector encontrará, en caso de comparar ambas guías, que esta última es mucho más consistente en puntos tales como las técnicas y métodos para encontrar las necesidades del negocio. Vale aclarar que el PMI® ha señalado que esta es la primera versión de La Guía y que sufrirá evoluciones.

En la próxima entrega trabajaremos sobre la sesión tres, “Business Analysis Planning”.

[1] Se puede ver que implícitamente se hace referencia a la necesidad de transformación de la organización desde un estado actual a un estado deseado. Cobra importancia el concepto de Arquitectura Empresarial.

[2] Se habla de ambiente desde el punto de vista de la Teoría General de los Sistemas (Bertalanffy Von, L. Teoría General de los Sistemas. Editorial Fondo de Cultura Económica. México. 1976) aplicada a las organizaciones.

[3] En este punto se muestra que las actividades de Análisis de Negocio pueden comenzar antes que el proyecto o programa exista.

[4] El lector puede revisar el glosario de términos del PMBOK®

[5] Recordar que este documento es la entrada a los procesos de Inicio en el PMBOK®

[6] Identificar es utilizado en este contexto también como reconocer la existencia.

[7] Término tomado de la jurisprudencia Inglesa que no tiene (en realidad no hay una que marque el espíritu real del término) traducción al Español. Es el nuevo término estándar “de facto” para hacer referencia al acto de “suscitar, provocar, obtener, hacer hablar, sacar a relucir algo latente o potencial”

[8] Son los apartados donde La Guía explica de que forma el Administrador de Proyectos (PM) y el Analista de Negocio (BA) trabajan juntos.

[9] Para el IIBA® la capacidad de aprendizaje es una de las competencias base que forman el Marco de Competencias Base del Análisis de Negocio

[10] Sistema no se utiliza como sinónimo de software u herramientas de tecnología.

[11] Comparación con un negocio de similares características dentro de la misma industria. También pueden compararse dos unidades de negocio internas.

[12] Otras dos competencias base según el BABOK® del IIBA®

[13] Para muchos autores de textos de negocio esto es exactamente al revés.

[14] Specfic / Meassurable / Achievable / Relevant / Time-Bound