How To Do Business Analysis

TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL DEL BLOG ANTERIOR. CATALOGADO POR EL IIBA COMO "BEST PRACTICES".

Introducción

El cambio es inevitable, constante y permanente. El mundo actual se caracteriza por la incertidumbre y el cambio. Las organizaciones deben evolucionar continuamente y adaptarse para sobrevivir, crecer y desarrollarse. Se logra la evolución y la adaptación cuando se transforman las estructuras organizativas y  las relaciones entre ellas, y se mueve a toda la organización de un estado actual a un estado deseado de acuerdo con una estrategia previamente definida.

De acuerdo con el cuerpo de conocimiento de la arquitectura empresarial (Body of Knowledge (EABOK) [MITRE 2004])  una Arquitectura empresarial describe cómo los elementos de una organización (procesos de negocio, funciones empresariales responsables para ellos, las capacidades y la infraestructura) encajan ahora y en el futuro.  La Arquitectura empresarial también describe cómo estos elementos evolucionan desde el estado actual a un estado futuro deseado para apoyar los planes estratégicos de la organización.

Cuando las necesidades de transformación surgen los analistas de negocio actúan  como el "anfitrión" del cambio. Él o ella da la bienvenida a los cambios y hace los arreglos para entender y manejar todas las necesidades de transformación en todos los niveles organizacionales. Utilizando el pensamiento sistémico [Bunge 1979], el analista de negocios es consciente de que el cambio tendrá un impacto en la arquitectura de la empresa.

Este artículo propone una forma probada de la utilización de la arquitectura empresarial como una hoja de ruta a ser utilizada por el analista de negocios cuando actúa de enlace entre las partes interesadas para entender la estructura, las políticas y las operaciones de una organización, recomendar soluciones que le ayudan a alcanzar sus metas, y para controlar continuamente si estas soluciones cumplen con los objetivos de negocio, necesidades y metas.

¿Qué es la Arquitectura Empresarial?

Arquitectura empresarial (EA) es definida por Gartner como "una disciplina para, de manera proactiva y holística, liderar las respuestas de la empresa a fuerzas disruptivas mediante la identificación y el análisis de la ejecución del cambio teniendo en cuenta la visión y los resultados de negocio deseados.  EA se utiliza para dirigir las decisiones que se toman para lograr la evolución de la arquitectura hacia el estado futuro deseado". [Gartner Group 2013]

La arquitectura empresarial podría describirse básicamente como consistente en varias arquitecturas altamente independientes, altamente cohesivas, según el modelo a continuación:

Figura 1: Arquitectura empresarial.

• Arquitectura de Negocios (BA): es el puente entre la estrategia y el negocio en funcionamiento. Cada vez que el ambiente interactúa con el negocio es a través de la Arquitectura de Negocios.
• Arquitectura de Aplicación (AA): describe la estructura y comportamiento de las aplicaciones utilizadas en un negocio, y se centra en la forma en que interactúan entre sí y con los usuarios para apoyar componentes de la Arquitectura de Negocios.
• Arquitectura de Tecnología (TA): es la tecnología utilizada para apoyar los componentes de la Arquitectura de Aplicaciones.
• Arquitectura de Seguridad (SA): es un diseño de seguridad coherente, que se ocupa de los requisitos (por ejemplo, la autenticación, autorización, etc.) - y, en particular, los riesgos de un entorno / situación específica, y describe qué controles de seguridad se aplicarán y dónde.
• Arquitectura de la Información (IA): es una combinación de organización,  etiquetado, y  modelos de navegación, y los mecanismos de recuperación, dentro de un espacio de información.

¿Por qué utilizar Arquitectura Empresarial?

La utilización de arquitectura empresarial es una forma de poner en práctica el pensamiento sistémico para analizar la organización como un todo desde perspectiva de la teoría sistémica aplicada a la administración de empresas.

La necesidad de utilizar la teoría sistémica aplicada a la administración de empresas fue el resultado de la necesidad de las organizaciones que tratan de adaptarse a los rápidos cambios en el entorno de los negocios relacionados a los cambios tecnológicos, económicos y sociales de la segunda mitad del siglo XX. Surgió a partir de la Teoría General de Sistemas de Bertalanffy [Bertalanffy 1968] y estudia una organización mediante el análisis de sus elementos y relaciones en un entorno.

Los sistemas organizacionales se necesitan y se crean para apoyar la puesta en marcha de la estrategia de la organización. Las personas, los procesos y la información trabajan juntos para apoyar las funciones de negocio. Para lograrlo estos sistemas organizacionales tienen que ser independientes, pero altamente cohesivos, intercambiando  información constantemente y colaborando para apoyar las metas de la organización. Cuando los sistemas organizacionales dejan de tener este grado de cohesión se dice que operan en "silos" [Hurwitz 2008].  En una arquitectura organizacional operando en silos la solución creada no logra alcanzar los objetivos de la organización y entonces no puede cumplir el propósito para la que fue generada originalmente.  Es de vital importancia para cada analista de negocios evitar este tipo de situaciones mediante el uso del pensamiento sistémico, ya que, como se indica en el Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) del Instituto Internacional de Análisis de Negocios (IIBA), él o ella utiliza el análisis de negocios para trabajar en recomendar soluciones que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos.

¿Cuándo utilizar Arquitectura Empresarial?

Las tareas incluidas en el área de conocimiento Elicitación del BABOK se llevan a cabo desde el principio y durante todo el proceso de análisis de negocio. Durante Elicitación, el analista de negocios se enfrenta a las necesidades y, como arqueólogo, las investiga para desenterrar las "ruinas no descubiertas": las características, servicios, funciones requeridas para satisfacer las necesidades. La arquitectura empresarial ayuda al analista de negocios para el tener en cuenta "cuadro completo".

Durante la actividad de “Enterprise Analysis”, el "GAP Análisis" entre la arquitectura actual de la empresa (puesto en marcha debido a la estrategia actual) y la arquitectura empresarial deseada (poner en su lugar de acuerdo a la estrategia de futuro) es la clave para encontrar las necesidades que definen la situación problema a resolver (véase la Figura 2).

Figura 2: En busca de la situación problema a resolver

Cuando la transformación se completa y se lleva a cabo el cambio, se generan nuevos cambios en el medio ambiente, y un nuevo ciclo se pone en marcha. El analista de negocios ayuda a las organizaciones de forma proactiva a regenerarse constantemente a través de las mejoras continuas a su arquitectura empresarial como un medio de ganar en innovación, diferenciación y adaptabilidad.  En esta etapa, la arquitectura empresarial impulsa tareas contenidas en el área de conocimiento BABOK llamada Evaluación de soluciones y validación (Solution Assessment and Validation)..

Cuando se planifican los trabajos del análiisis de negocio (“Business Analysis Planning and Monitoring” en el BABOK) la arquitectura empresarial se utiliza para definir el mejor curso de acción para llevar a cabo las tareas de análisis de negocio (la arquitectura empresarial es uno de los componentes a considerar al elegir entre los ciclos de vida), identificar y analizar las partes interesadas (stakeholders) (la arquitectura empresarial actúa como una "hoja de ruta"), para decidir el mejor medio para la gestión de requisitos y la comunicación (la arquitectura empresarial es útil, entre otras cosas, para determinar la distribución geográfica).

¿Cómo utilizar Arquitectura Empresarial?

Hay varios modelos, marcos o herramientas para trabajar con la arquitectura empresarial.  Cada uno de ellos trata de responder a la pregunta: "¿cómo crear una arquitectura organizacional lo más flexible posible para adaptarse rápidamente a los cambios del medio ambiente cuando se producen o para generar el cambio?". El modelo descrito aquí es "El modelo 7s", desarrollado originalmente por Tom Peters y Robert Waterman para McKinsey & Company que más tarde se describe en el conocido libro "En busca de la excelencia" [Peters y Waterman 1982].  Este modelo se utilizó para analizar las empresas, tanto grandes como pequeñas, mirando su arquitectura y para ofrecer una explicación más amplia a través de siete elementos - la estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (system), estilo (style), personal (staff), habilidades (skills) y valores compartidos (shared values) - de ahí el nombre "7s" por la primera letra del nombre en inglés. Los gerentes deben tener en cuenta estos factores para implementar con éxito la estrategia de su empresa, ya que los siete elementos están relacionados entre sí, y no reconocer a uno afecta a cómo se perciben los demás.

Fig 3: Waterman, R. Jr .; Peters T .; Phillips, JR (1980)

"La estructura no es la organización" Business Horizons, v23 / 3, p21.

Cada elemento en el modelo tiene que ser descubierto y analizado utilizando un criterio o método. Gran parte de la literatura de la década de 1960 podría ser utilizado como "herramientas" para descubrir y analizar cada elemento.

El proceso para trabajar con el modelo se puede dividir en dos etapas principales: obtención y análisis. A fin de obtener, se podrían utilizar las técnicas y procedimientos descritos en el área Elicitación del BABOK.  Para Analizar, algunos autores [Peters y Waterman 1982] recomiendan seguir esta ruta:

• Comience con sus valores compartidos: ¿Son consistentes con su estructura, estrategia y sistemas? Si no, ¿qué tiene que cambiar?
• Luego, busquen en los elementos duros. ¿Qué tan bien cada uno de ellos apoya a cada uno de los otros? Identificar dónde es necesario hacer cambios.
• Siguiente vistazo a los otros elementos blandos. ¿Se admiten los elementos duros deseados? ¿Se apoyan unos a otros? Si no, ¿qué tiene que cambiar?
• A medida que ajusta y alinear los elementos, tendrá que utilizar un proceso iterativo de hacer ajustes, y luego volver a analizar la forma en que afecta a otros elementos y su alineación. 
• Estrategia, Estructura y Sistemas son los elementos duros del modelo. Los elementos blandos son el resto.

ESTRATEGIA

Esto implica acciones planificadas que la organización llevará a cabo en respuesta a los cambios en su ambiente externo o para crear los cambios en su ambiente externo.

La atención se centra en ser conscientes de la Estrategia Corporativa (la estrategia seguida por la organización en su conjunto), la Estrategia de Unidad de Negocio (la estrategia utilizada por la organización para competir en un negocio específico) y la Estrategia Funcional (los factores críticos de éxito y las áreas de resultados clave son definidos por la organización con el fin de mantenerse enfocado en lo que realmente importa la hora de competir en un negocio específico y organizar todos los esfuerzos de la organización detrás de ellos).

Figura 4: Estrategias Corporativa, de Negocios, y Funcionales

La literatura sobre el tema incluye de Michael Porter Estrategia Competitiva [Porter 1998], de Sun Tzu El Arte de la Guerra, y de Carl Von Clausewitz Sobre la guerra.

ESTRUCTURA

Esto implica la creación de los factores críticos de éxito de organización y áreas clave del proceso, y la agrupación de actividades y responsabilidades en una arquitectura organizacional.

La estructura sigue a la estrategia, así que esto es lo más importante para validar.  Las estructuras tradicionales podrían ser burocrática, funcional, divisional, matricial, proceso y virtual.  La literatura sobre el tema incluye de Max Weber  Ensayos de Sociología Económica, [Weber 1.999] de Derek Pugh  Teoría de la Organización: Lecturas Seleccionadas, [Pugh 2007] y los libros Organizaciones Virtuales y más allá. [Hedberg 1998]

SISTEMAS

Procesos formales e informales de apoyo a la estrategia y estructura.

Deben ser analizados los procesos y procedimientos utilizados por la organización para administrar y controlar el funcionamiento del día a día.  Los sistemas de información, sistemas "informales" que ayudan a la organización para operar de acuerdo a la estrategia deben ser considerados, especialmente aquellos destinados a apoyar la aplicación de los factores críticos de éxito.

La literatura sobre el tema incluye de James Martin  Metodologías de Planificación Estratégica de la Información [Martin 1989] y McMenamin y Palmer  Análisis de Sistemas Escencial [McMenamin 1984]

ESTILO

Cultura organizacional, el estilo de gestión y el estilo de liderazgo se analizan aquí.

El estilo de gestión y el estilo de liderazgo son el estilo del líder de proporcionar dirección, implementación de planes y motivar a la gente. Una cosa importante a tener en cuenta es que nadie va a encontrar la cultura organizacional definida formalmente en un pedazo de papel.

Edgar Shein  Cultura Organizacional y Liderazgo  [Shein 2010] es un punto de referencia para este tema.

PERSONAL

Esto incluye los procesos y esfuerzos empleados para el desarrollo de directivos, la socialización y la formación de los valores básicos de gestión, así como las formas de introducir nueva gente en la compañía.

El People Capability Maturity Model (P-CMM) es un marco creado y mantenido por Carnegie Mellon Software Engineering Institute, y es un modelo que podría ser utilizado para analizar cómo la organización atrae, desarrolla, organiza, motiva y retiene su fuerza de trabajo de acuerdo con la estrategia de la organización. El P-CMM consiste en cinco niveles de madurez.

Más información se puede encontrar en http://www.sei.cmu.edu/.

HABILIDADES

La clave aquí es encontrar cosas que hacen que la organización sea "única".

Estas se denominan comúnmente "competencias básicas". Una competencia básica es un factor específico no fácilmente imitado por los competidores.  Puede volver a utilizarse ampliamente para muchos productos y mercados y debe contribuir a los beneficios del de manera única.

Michel Porter  Estrategia Competitiva [Porter 1998] y Hamel y Prahalad Compitiendo para el Futuro [Hamel 1996] pueden considerarse puntos de referencia en este ámbito.

VALORES COMPARTIDOS

La premisa central detrás de la creación de valor compartido es la competitividad de la organización y la salud de las comunidades a su alrededor.

Los valores deben ser compartidos y aceptados por todos los recursos humanos internos y externos. Un valor de la organización es la creencia de que un modo específico de conducta es preferible a un modo opuesto o contrario de conducta.  Los valores ayudan a la organización para diferenciarse de los demás, por lo que, al igual que con los otros elementos del modelo 7s, este impacta la formulación y la implementación de la estrategia.  Los valores organizacionales suelen definirse explícitamente en declaraciones fundacionales corporativas, como misión, visión, y así sucesivamente.

Conclusión

Esfuerzos para transformar las estructuras de la organización y sus relaciones se inician por la necesidad de evolucionar y adaptarse a los cambios ambientales. Tiene sentido ver la arquitectura empresarial como una forma de centrarse en el uso de la capacidad de pensamiento sistémico y como una herramienta para integrar y alinear todos los niveles de la organización hacia un objetivo principal, recomendar soluciones que ayudan a la organización alcanzar sus metas, y monitorear continuamente si las soluciones están cumpliendo con los objetivos de negocio.

Referencias

[MITRE 2004] MITRE. 2004. Guía para (Evolución) Arquitectura empresarial Body of Knowledge.

[Bunge 1.979] Mario Bunge. 1979. Un mundo de sistemas. Dordrecht; Boston, Reidel.

[Gartner Group 2013] Gartner Group. Gartner Glosario de TI. Http://www.gartner.com/it-glossary/enterprise-architecture-ea/

[Bertalanffy 1968] Ludwig von Bertalanffy. 1968. teoría del sistema general: Fundamentos, Desarrollo de Aplicaciones. Nueva York: George Braziller, edición revisada 1976: ISBN 0-8076-0453-4

[Hurwitz 2008] Judith Hurtwitz de 2008. Aprovechando la información para la innovación y ventaja competitiva.

[Peters y Waterman 1982] Tom Peters y Robert H. Waterman Jr. 1982. En busca de la excelencia: Lecciones de Empresas-mejor racha de Estados Unidos. Harper Business Essentials. ISBN 0-0605-4878-9

[Porter 1998] Michael E. Porter. 1998. Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis Industrias y competidores. Free Press. ISBN 0-6848-4148-7

[Weber 1999] Max Weber. 1999. Ensayos de Sociología Económica. Princeton University Press. ISBN 0-6910-0906-6

[Pugh 2007] Derek S. Pugh. 2007. Organización Teoría Seleccionado Lecturas Clásicas. Vikingo Penguin. ISBN-13: 9780141032702.

[Hedberg 1998] Bo Hedberg, Goran Dahlgren, Jorgen Hansson, Nils-Goran Olve. 1998.Organizaciones Virtuales y allá. Descubra Sistemas imaginarios. Willey & Sons. ISBN-13: 9780471974932.

[Martin 1989] James Martin. 1989. Strategic Information Metodologías de planificación.Prentice Hall. ISBN 0-1385-0538-1.

[McMenamin 1984] Stephen McMenamin y John Palmer. 1984. Análisis de Sistemas esencial. Yourdon Press Serie Computing. ISBN 0-1328-7905-0.

[Shein 2010] Edgar Schein. 2010. Cultura Organizacional y Liderazgo. Willey, John & Sons. ISBN 0-4701-9060-4

[Hamel 1996] Gary Hamel y Prahalad Coimbatore Krishnarao. 1996. Compitiendo por el Futuro. Harvard Business Review Press. ISBN-13: 9780875847160

Introduction

Change is inevitable, constant, and permanent. Today´s world is characterized by uncertainty and change. Organizations must continually evolve and adapt to survive, grow, and develop. Evolution and adaptation is achieved when organizational structures and the relationships between them are transformed, and move the whole organization from an actual state to a desired state according to a previously defined strategy.

According to the Enterprise Architecture Body of Knowledge (EABOK) [MITRE 2004] an Enterprise Architecture describes how the elements of an organization (business processes, business functions responsible for them, capabilities, and infrastructure) fit together now and in the future. Enterprise Architecture also describes how such elements evolve from the actual state to a desired future state to support the organization’s strategic plans.

When transformation needs arise the Business Analyst acts as the “host” of change. He or she welcomes change and makes any arrangements to understand and manage all transformation needs at all organizational levels. Through system thinking [Bunge 1979], the Business Analyst is aware that the change will impact the enterprise architecture as a whole.

This article sets out a tried-and-tested way of using Enterprise Architecture as a road map for the Business Analyst when liaising between stakeholders to understand the structure, policies, and operations of an organization, to recommend solutions that help it achieve its goals, and to continuously monitor whether these solutions meet business goals, needs, and targets.

What is Enterprise Architecture?

Enterprise Architecture is defined by Gartner as “a discipline for proactively and holistically leading enterprise responses to disruptive forces by identifying and analyzing the execution of change toward desired business vision and outcomes. EA delivers value by presenting business and IT leaders with signature-ready recommendations for adjusting policies and projects to achieve target business outcomes that capitalize on relevant business disruptions. EA is used to steer decision making toward the evolution of the future state architecture.” [Gartner Group 2013]

Enterprise Architecture could basically be described as consisting of several highly independent, highly cohesive architectures, as in the model below:

Fig 1: Enterprise Architecture.

• Business Architecture (BA): is the bridge between strategy and the running business. Each time the environment interacts with the business is through the Business Architecture.
• Application Architecture (AA): describes the structure and behavior of applications used in a business, and focuses on how they interact with each other and with users to support Business Architecture components.
• Technology Architecture (TA): is technology used to support Application Architecture components.
• Security Architecture (SA): is a cohesive security design, which addresses the requirements (e.g. authentication, authorization, etc.) – and, in particular, the risks of a specific environment/scenario, and specifies what security controls are to be applied and where.
• Information Architecture (IA): is a combination of organization, labeling, and navigation models, and retrieval mechanisms, within an information space.

Why use Enterprise Architecture?

Enterprise Architecture is a means of putting system thinking into practice to analyze the organization as a whole from a system management theory perspective.

The need to use system management theory for organization management was a result of organizations trying to adapt to rapid change in the business environment related to technological, economic, and social changes in the second half of the twentieth century. It emerged from Bertalanffy’s General Systems Theory [Bertalanffy 1968] and studies an organization by analyzing its elements in its environment.

Systems are needed and created to support organizational strategy by putting it into action. People, processes, and information work together to support business functions. To achieve this systems have to be independent but highly cohesive, sharing consistent information and collaborating to support organizational goals. When systems fail to have this degree of cohesion they are said to operate in “silos” [Hurwitz 2008]. In this type of organizational architecture the solution created fails to achieve the organizational goals for which it was originally created. It is vital for each Business Analyst to avoid this type of situation by using of system thinking because, as stated in the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) of the International Institute of Business Analysis (IIBA), he or she uses business analysis to work on recommending solutions that help the organization achieve its goals.

When to use Enterprise Architecture?

Tasks included in BABOK’s Elicitation knowledge area are performed from the outset and throughout the business analysis process. During Elicitation, the Business Analyst is faced with needs and, as an archaeologist, investigates the needs to unearth “Undiscovered Ruins”: the features, services, functions required to satisfy the needs. Enterprise Architecture helps the Business Analyst stay alert to the “whole picture”.

During Enterprise Analysis, “GAP Analysis” between current Enterprise Architecture (put in place because of actual strategy) and desirable future Enterprise Architecture (put in place according to future strategy) is the key to finding the needs that define the problem situation to be solved (see Figure 2).

Fig 2: In search of the problem situation to solve

When the transformation is complete and the change is implemented, new changes are generated in the environment, and a new cycle gets under way. The Business Analyst proactively helps organizations to constantly regenerate themselves by continuous improvements to their Enterprise Architecture as a means of gaining in innovation, differentiation, and adaptability. At this stage, Enterprise Architecture drives tasks contained in the BABOK knowledge area, Solution Assessment and Validation.

When Planning and Monitoring the work of business analysis, Enterprise Architecture is used to define the best course of action to perform the business analysis tasks (Enterprise Architecture is one of the components to consider when choosing between plan-oriented or change-oriented lifecycles), to identify and analyze stakeholders (Enterprise Architecture acts as a “road map”), to decide the best means for requirements management and communication (Enterprise Architecture is useful, among other things, to determine geographic distribution).

How to use Enterprise Architecture?

There are several models, frameworks, or tools for working with Enterprise Architecture. Each one of them tries to answer the question: “how to create an organizational architecture as flexible as possible to rapidly adapt to environmental changes when they occur or to generate the change?” The model described here is “The 7s model”, originally developed by Tom Peters and Robert Waterman for McKinsey & Company and later described in the well-known book “In Search of Excellence” [Peters and Waterman 1982]. This was originally used to analyze both large and small firms by looking at their architecture and offering a broader explanation thorough seven elements – strategy, structure, systems, style, staff, skills, and shared values – hence the name “7s”. Managers should take into account these factors to successfully implement their company’s strategy, since all seven elements are interrelated, and failing to recognize one affects how the others are perceived.

Fig 3: Waterman, R. Jr.; Peters T.; Phillips, J.R. (1980)

“Structure is not organization” Business Horizons, v23/3, p21.

Each element in the model has to be discovered and analyzed using a criterion or method. Much of the literature from the 1960s could be used as “tools” to discover and analyze each element.

The process for working with the model could be divided in two main steps: elicitation and analysis. To elicit, the techniques and processes described in BABOK’s Elicitation key process area could be used. To analyze, some authors [Peters and Waterman 1982] recommend following this path:

• Start with your Shared Values: Are they consistent with your structure, strategy, and systems? If not, what needs to change?
• Then look at the hard elements. How well does each one support the others? Identify where changes need to be made.
• Next look at the other soft elements. Do they support the desired hard elements? Do they support one another? If not, what needs to change?
• As you adjust and align the elements, you'll need to use an iterative (and often time consuming) process of making adjustments, and then re-analyzing how that impacts other elements and their alignment. The end result of better performance will be worth it.

Strategy

This involves planned actions that the organization will perform in response to changes in its external environment or to create changes in its external environment.

The focus is on being aware of the Corporate Strategy (the Strategy followed by the organization as a whole), the Business Unit Strategy (the Strategy followed by the organization to compete in a specific business), and the Functional Strategy (the Critical Success Factors, or CSFs, and the Key Result Areas, or KRAs, defined by the organization in order to remain focused on what really matters when competing in a specific business and organizing all organizational efforts behind them).

Fig 4: Corporate, Business, and Functional strategies

Literature on the subject includes Michael Porter’s Competitive Strategy [Porter 1998], Sun Tzu’s The Art of War, and Carl Von Clausewitz’s On War.

Structure

This involves setting up organizational critical success factors and key process areas, and grouping activities and responsibilities into an organizational architecture.

Structure follows strategy, so this is the most important thing to validate. Traditional structures could be Bureaucratic, Functional, Divisional, Matrix, Team, and Virtual. Literature on the subject includes Max Weber’s Essays in Economic Sociology, [Weber 1999] Derek Pugh’s Organization Theory: Selected Readings, [Pugh 2007] and the book Virtual Organizations and Beyond. [Hedberg 1998]

Systems

These are formal and informal procedures to support strategy and structure.

Process and procedures used by the organization to administrate and control day-to-day operation must be analyzed. Information systems, “formal” and “informal” systems that help the organization to operate according to the strategy must be considered; especially those intended to support the organizational implementation of Critical Success Factors.

Literature on the subject includes James Martin’s Strategic Information Planning Methodologies [Martin 1989] and McMenamin and Palmer’s Essential System Analysis. [McMenamin 1984]

Style

Organizational Culture, Management style and Leadership style are analyzed here.

Management style and Leadership style are the leader’s style of providing direction, implementing plans, and motivating people. One important thing to be aware of is that nobody will find organizational culture formally defined on a piece of paper.

Edgar Shein’s Organizational Culture and Leadership [Shein 2010] is a benchmark for this subject.

Staff

This includes the processes and efforts used to develop managers, socialization, and the shaping of basic management values, as well as ways of introducing young recruits to the company.

The People Capability Maturity Model (P-CMM) is a framework created and maintained by Carnegie Mellon Software Engineering Institute, and a model that could be used to analyze how the organization attracts, develops, organizes, motivates, and retains its workforce according to the organizational strategy. The P-CMM consists of five maturity levels.

More information can be found at http://www.sei.cmu.edu/.

Skills

The key here is to find things that make the organization “unique.”

These are commonly called “core competencies.” A core competency is a specific factor not easily imitated by competitors. It can be reused widely for many products and markets and must contribute to the end consumer's experienced benefits.

Michel Porter’s Competitive Strategy [Porter 1998] and Hamel & Prahalad’s Competing for the Future [Hamel 1996] can be considered benchmarks in this area.

Shared values

The central premise behind creating shared value is that the competitiveness of the organization and the health of the communities around it are mutually dependent.

Values must be shared and accepted by all internal and external human resources. An organizational value is a belief that a specific mode of conduct is preferable to an opposite or contrary mode of conduct. Values help the organization to differentiate itself from others, so, as with the other 7s elements, it impacts strategy formulation and implementation. Organizational values are usually explicitly defined in corporate foundational statements, such as mission, vision, and so on.

Conclusion

Endeavors to transform organizational structures and its relations are initiated by the need to evolve and adapt to environmental change. It makes sense to see Enterprise Architecture as a way of focusing on the use of system thinking ability as a tool to integrate and align all organizational levels toward a main objective, to recommend solutions that help the organization achieve its goals, and to continuously monitor whether solutions are meeting business goals, needs, and objectives.

References

[MITRE 2004] MITRE. 2004. Guide to (Evolving) Enterprise Architecture Body of Knowledge.

[Bunge 1979] Mario Bunge. 1979. A world of systems. Dordrecht; Boston, Reidel.

[Gartner Group 2013] Gartner Group. Gartner IT Glossary. http://www.gartner.com/it-glossary/enterprise-architecture-ea/

[Bertalanffy 1968] Ludwig von Bertalanffy . 1968. General System theory: Foundations, Development, Applications. New York: George Braziller, revised edition 1976: ISBN 0-8076-0453-4

[Hurwitz 2008] Judith Hurtwitz, 2008. Leveraging information for Innovation and Competitive Advantage.

[Peters and Waterman 1982] Tom Peters and Robert H. Waterman Jr. 1982. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper Business Essentials. ISBN 0-0605-4878-9

[Porter 1998] Michael E. Porter. 1998. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press. ISBN 0-6848-4148-7

[Weber 1999] Max Weber. 1999. Essays in Economic Sociology. Princeton University Press. ISBN 0-6910-0906-6

[Pugh 2007] Derek S. Pugh. 2007. Organization Theory Selected Classic Readings. Viking Penguin. ISBN-13: 9780141032702.

[Hedberg 1998] Bo Hedberg, Goran Dahlgren, Jorgen Hansson, Nils-Goran Olve. 1998. Virtual Organizations and Beyond. Discover Imaginary Systems. Willey and Sons. ISBN-13: 9780471974932.

[Martin 1989] James Martin. 1989. Strategic Information Planning Methodologies. Prentice Hall. ISBN 0-1385-0538-1.

[McMenamin 1984] Stephen McMenamin and John Palmer. 1984. Essential Systems Analysis. Yourdon Press Computing Series. ISBN 0-1328-7905-0.

[Shein 2010] Edgar Schein. 2010. Organizational Culture and Leadership. Willey, John & Sons. ISBN 0-4701-9060-4

[Hamel 1996] Gary Hamel & Coimbatore Krishnarao Prahalad. 1996. Competing for the Future. Harvard Business Review Press. ISBN-13: 9780875847160