Practices to promote PMBOK 7th Edition's 12th principle says: "Enable change to achieve the envisioned future state."

Buen día Profesor Francisco

En mis proyectos, utilizo varias prácticas para fomentar este principio entre los equipos y los interesados:

Establecer una visión clara, no un plan rígido. Desde el inicio, en lugar de centrarnos solo en un plan detallado e inamovible, definimos y comunicamos una visión de estado futuro atractiva y clara. El plan se considera un camino flexible para llegar allí. Esto le da al equipo la libertad de proponer cambios si encuentran un camino más eficiente o si surge una nueva información.

Fomentar la retroalimentación continua. Establezco canales de comunicación abiertos y regulares, como reuniones cortas diarias, revisiones semanales y encuestas a los interesados. Esto nos permite captar la retroalimentación temprano y adaptarnos rápidamente, en lugar de esperar hasta el final del proyecto.

Implementar un proceso de cambio simple y ágil. En lugar de un proceso burocrático, usamos un proceso de cambio ligero. Cuando se propone una modificación, nos hacemos tres preguntas clave:

¿Por qué es necesario este cambio?

¿Cómo nos acerca o nos aleja de nuestra visión?

¿Cuál es el costo y el beneficio de este cambio? Esto permite al equipo tomar decisiones informadas sin fricciones innecesarias.

Capacitar al equipo en la adaptabilidad. Invierto tiempo en enseñar al equipo a ser proactivo ante el cambio. Usamos técnicas como el análisis de escenarios para que estén preparados para diferentes resultados y puedan responder con confianza.


Qué ha funcionado y qué no

Lo que ha funcionado bien: La práctica más efectiva ha sido empoderar a los equipos de proyecto para que tomen decisiones sobre cambios menores dentro de su alcance. Cuando los equipos se sienten dueños del proyecto y no solo ejecutores de un plan, su motivación aumenta y su capacidad para resolver problemas mejora drásticamente. También ha sido clave la transparencia total sobre los motivos de cada cambio con todos los interesados. Cuando un cliente entiende por qué un cambio es necesario, generalmente lo acepta más fácilmente.

Lo que no ha funcionado bien: Un error común es intentar ser "demasiado ágil" en proyectos que tienen requisitos regulatorios o de seguridad muy estrictos. En estos casos, un proceso de cambio flexible puede generar riesgos que no podemos asumir. Además, no involucrar a las partes interesadas clave en las primeras etapas del proyecto y del proceso de cambio ha sido un problema. Si se presentan cambios de alto impacto sin su participación, se crea resistencia y se puede comprometer la aceptación del proyecto.

Saludos.

In my experience, enabling change to achieve the envisioned future state requires creating an environment where adaptability is embraced as a core value rather than seen as a disruption. I have found that three practices work particularly well:

Early and Continuous Stakeholder Engagement – From the very beginning of the project, I ensure stakeholders are involved not only in defining the vision but also in validating incremental progress. Regular feedback loops help identify misalignments early and give stakeholders a sense of ownership in the change process.

Clear Communication of the “Why” – People are more likely to embrace change when they understand its purpose. I make sure to connect each change to the broader organizational objectives and explain how it benefits both the business and the individuals involved. This alignment between the vision and day-to-day actions helps reduce resistance.

Agile Mindset and Iterative Delivery – Even if the project is not fully agile, I integrate iterative delivery cycles. Delivering in smaller increments allows for quick wins, builds confidence, and provides opportunities to adjust based on feedback before committing to larger changes.

What has worked for me is maintaining transparency and building trust through open communication channels. When team members feel safe to express concerns or propose alternatives, they become active contributors to the envisioned future state rather than passive recipients of change.

What hasn’t worked as well is implementing too many changes at once without considering the team’s change saturation level. I’ve learned that even beneficial changes can fail if people feel overwhelmed, so pacing the transformation and prioritizing initiatives is essential.

By combining stakeholder engagement, a strong narrative for change, and adaptable delivery methods, I’ve seen teams move from initial resistance to full commitment to the project’s goals.

Looking forward to hearing about the approaches that have worked for you all.

Desde mi experiencia en el sector público, este principio es el pan de cada día cuando trabajas con programas que buscan transformar realidades, como lo hemos hecho con iniciativas dirigidas a emprendedores, comerciantes o sectores estratégicos del estado.

¿Qué prácticas aplicamos para promover este principio entre los equipos y los stakeholders?

Empatía con el entorno: Muchos de nuestros beneficiarios no están familiarizados con conceptos de formalización, financiamiento o digitalización. Adaptar el lenguaje, acercarse con sensibilidad y entender su contexto ha sido clave para facilitar el cambio.

Involucramiento desde el diseño: Cuando los actores locales (como presidentes de cámaras, asociaciones, gobiernos municipales) participan desde la planeación, el cambio no se siente impuesto: se vuelve colaborativo.

Pilotos y validación previa: Antes de escalar un programa, lo probamos en un entorno controlado. Eso nos ha permitido hacer ajustes rápidos y reducir fricciones al implementar.

Narrativa de beneficios concretos: Más allá del discurso institucional, mostramos cómo el cambio impacta positivamente en su operación diaria, por ejemplo: mayor acceso a clientes, ahorro en costos o incentivos económicos.

Estrategia de comunicación continua: No basta con lanzar un programa y esperar resultados. Lo reforzamos con mensajes claros, ejemplos locales de éxito y seguimiento constante.

 

Lo que sí ha funcionado:

Mostrar resultados tangibles en poco tiempo.

Crear redes de aliados que repliquen el mensaje desde lo local.

Entender que los tiempos políticos y operativos son distintos, y saber moverse entre ambos con flexibilidad.

 

Lo que no ha funcionado:

Lanzar proyectos sin acompañamiento territorial.

Subestimar la resistencia al cambio en estructuras tradicionales, incluso internas.

Confiar solo en la plataforma digital sin considerar brechas tecnológicas (como vimos con el programa Atienda).

El principio del PMBOK 7, "Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto", en un auditor de Coppel, significa usar la auditoría como una herramienta de mejora continua, no solo de control.

Para lograrlo, se usan prácticas como:

Un enfoque consultivo, colaborando con los equipos para encontrar soluciones.

Adaptar el plan de auditoría a los nuevos riesgos del negocio.

Hacer reportes enfocados en soluciones prácticas y no solo en problemas.

Lo que funciona:

Generar confianza y relaciones sólidas.

Priorizar los cambios de mayor impacto.

Usar herramientas visuales para explicar los hallazgos.

Lo que no funciona:

Un plan rígido.

Una comunicación unidireccional.

Enfocarse en buscar culpables en lugar de riesgos.

Con base en el contexto de mi área que es coppel soluciones específicamente en mi especialidad que son las garantías "el estado futuro previsto" podría ser un proceso de garantía más eficiente, una reducción en las devoluciones de productos defectuosos, o una mayor satisfacción del cliente. Para lograrlo, es fundamental que todo el equipo y las partes interesadas (como el equipo de ventas, el taller, e incluso los proveedores) se sientan parte del cambio.

La comunicación constante no solo se trata de anunciar un cambio, sino de explicar el porqué. Se realizan reuniones periódicas para mostrar datos y estadísticas que justifiquen la necesidad de un nuevo proceso. Por ejemplo, si se quiere implementar un nuevo sistema para registrar fallas de productos, se muestra cómo el sistema actual genera retrasos o errores. Esto fomenta la comprensión y la aceptación.

Una de las acciones que si impacta con un cambio positivo es :
Involucrar a los equipos desde el principio cuando los empleados de postventa participan en la ideación de mejoras, se sienten más dueños del proceso. Un ejemplo es cuando se les pidió su opinión para implementar mas categorías aplicables, lo que resultó en una operación más eficiente y con mas ingresos.

Una acción que no funciona es: Asumir que un solo comunicado es suficiente un correo electrónico o un aviso en la intranet rara vez son suficientes para comunicar un cambio importante. Se requiere una estrategia de comunicación multicanal y continua.

Hello Francisco,

In our work at the Ford Cuautitlán plant, my team and I are responsible for tracking and securing all the parts needed to build the Mach-E. Because any delay can cause a costly line stoppage, “enabling change to achieve the envisioned future state” for us means building flexibility and responsiveness into every step of our supply chain and coordination processes.

What works for us:

Real-time tracking and escalation protocols We use live dashboards and direct communication channels with suppliers to detect and address potential delays before they impact production.

Scenario planning: We keep contingency plans for critical parts so we can switch suppliers, routes, or logistics partners quickly if needed.
Close stakeholder alignment: cross-functional huddles (logistics, production, quality, and procurement) ensure that everyone understands priorities and changes as they happen.

What hasn’t worked as well:
Late communication of changes: When change requests or supplier issues are reported too late, even the best contingency plans can fall short. We’ve learned to push for earlier visibility and proactive reporting.

Over-reliance on single suppliers: If an alternate source isn’t ready in advance, adapting to change becomes much harder.

Ultimately, fostering a culture where change is seen as a normal part of the job—not an exception—has been key for us in meeting our deadlines and avoiding line stoppages.

Hi Francisco,

Thanks for raising such an important point. Principle 12 has become a central focus in my projects, especially when dealing with complex environments.

In my experience, one of the most effective practices to promote this principle has been engaging stakeholders early and consistently. I try to involve them not only in planning but also throughout the execution phase via regular feedback sessions, and informal check-ins. This has helped reduce resistance and build a sense of shared ownership.

Iterative approaches, like Agile, have been very helpful as well. Delivering change incrementally makes it easier for teams to adjust and for me to identify and address issues before they escalate.

On the flip side, what hasn’t worked so well is pushing change too quickly without giving teams time to process or adapt. Also, when communication has been too formal or top-down, I’ve noticed lower engagement and more passive resistance.

Overall, what’s worked best is creating a space where feedback is welcome, where people understand the “why” behind the change, and where small wins are recognized and celebrated.

Best,
Alison Rosales

En base a mi experiencia dentro de cualquier trabajo es necesario prepararnos y prepararse para los cambios, incluso en nuestra vida diaria enfrentamos mucho el cambio e incluso en algunas ocasiones solemos tener miedo por no saber enfrentarlos, no saber como actuar, por ello tanto en mi vida como en la vida diaria aplico este principio promoviendo la flexibilidad y la importancia de la adaptación a un posible cambio por ello es importante siempre estar informados y saber comunicar estos principios, cuando existe un cambio se comunican las ideas para posteriormente realizar pruebas y posterior se adaptan los cambios siempre viéndolos como oportunidades de mejora en el área. Esto a funcionado para mi por que gracias a ello he ampliado mi visión a las oportunidades y sobre todo a tomar decisiones en base a una observación y un análisis, además el temor a un cambio ha cambiado por las oportunidades que nos brindan los cambios

Hi Francisco, great question.

In my projects, I’ve found a few practices effective for enabling change:
➜ Co-creating the vision with stakeholders early, so the “future state” feels owned, not imposed.
➜ Breaking change into smaller increments, which reduces resistance and shows quick wins.
➜ Transparent communication, regularly revisiting the “why” behind the change to maintain alignment.
➜ Empowering champions within the team who model and reinforce the change.

What hasn’t worked well is pushing change too fast without building trust, or overloading stakeholders with big shifts at once. Small, steady steps have always delivered better adoption.

Best regards,
Syed Ashir Riaz