Fear or Love?  / ¿Miedo o Amor?

 

Fear or Love?

Organizational Culture and Servant Leadership

While reading Catalin Teodor’s post “Now, we are free”, I asked myself how many organizations promote a servant culture within the ranks of their leaders.

I believe, as Catalin mentioned, that most leaders feel they lose their power being servant leaders, taking care and being worried about the welfare of their collaborators.

As an example, I recall the CEO of Enel Italian Group, Francesco Starace's response to a student at the Luiss Business School who asked him how to encourage people to adopt changes made in his organization. I understand there is not a servant leadership culture in Enel; on the contrary, their organizational culture is based on fear. Starace's answer to the student was "To achieve change you must inspire fear." He added: "First, you have to locate the ganglia - centers of power – that are contrary to the change, and hit on them to create fear and discomfort." While these comments were repudiated by the international press, there are many organizations that work that way.

On the other hand, and fortunately, there are also stories of great leaders, who have generated extraordinary results in their organizations through leadership centered on the well-being of the people, using a style that has much in common with servant leadership: humility, care and concern for the well-being of others.

Examples of these leaders are Herb Kelleher and Colleen Barrett, who have created low-cost Southwest Airlines in Texas, having had to overcome the attacks of the big airlines who were threatened by them, and that today has more passengers being carried on domestic flights in the United States than any other.

Herb Kelleher and Colleen Barrett's leadership approach is "Employees come first," where leaders take care of employees, make sure they feel good, have what they need to do their jobs, and are supportive of their personal lives.

Just to imagine how strong the organizational culture of Southwest Airlines is, consider that the company's stock is called "LUV".

In addition, we can cite the case of Richard Branson, founder of Virgin Group, with more than 360 companies, who also imposes a culture in its companies that focus on employees.  In an interview, Branson stated, "If the person who works in your company is 100% proud of the brand, and you give them the tools to do a good job and treat them well, they will be happy."

Branson says that to make sure his employees are treated well, he collects feedback by walking through the cabin and talking directly to staff during Virgin flights.

Another similar and very interesting example is Vineet Nayar, an Indian executive, former CEO of HCL Technologies and author of the best-selling book "Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down", who managed to converse every year with each one of the 89,000 employees, asking them about their problems and giving them answers.

And it is not uncommon for these people-centered companies to have such good results, as studies show that the culture of the organization, and especially how people feel caring the climate of the company, can improve business performance by up to 30%.

Renowned leadership expert and famous TEDx's speaker, Simon Sinek, whom we were lucky enough to hear as a keynote speaker at the PMI North America Leadership Institute Meeting in San Diego in September 2016, expressed that leaders must create an environment of care, protection, and trust so that the employees feel safe. Otherwise, people spend their energy on covering their backs, rather than investing in teamwork and production.

I believe that, if organizations had this in mind, we would have more servant leaders and few"based on fear" leaders.

Who would you rather work for? Caring leaders who increase company profits by keeping their workforce content, happily focusing on customer satisfaction? Or leaders who feel a need to instill fear and crush opposition to their views?

En Español:

¿Miedo o Amor?

La Cultura Organizacional y el Liderazgo Servicial

Mientras leía el post “Now –we are free” de Catalin Teodor, me preguntaba cuántas organizaciones promueven la cultura de servicio en sus líderes.

Creo, tal como menciona Catalin, que la mayoría de los líderes siente que pierde poder siendo el servidor, sirviendo y cuidando a sus colaboradores.

Por ejemplo, recuerdo la respuesta del CEO del Grupo Italiano Enel, Francesco Starace, a un estudiante de la Luiss Business School, que le preguntó cómo lograr que las personas de su organización adopten los cambios. Entiendo que en Enel no hay una cultura de liderazgo servicial, por el contrario, la cultura organizacional está basada en el miedo. La respuesta de Starace al estudiante fue “Para lograr el cambio tienes que inspirar miedo”.  Y agregó el directivo que “Primero hay que localizar los ganglios –centros de poder- que se opongan al cambio y pegarles para crear miedo y disconfort”. Si bien estos comentarios tuvieron repudio por parte de la prensa internacional, hay muchas organizaciones que funcionan de esa forma.

Por otro lado, y por fortuna, también hay historias de grandes líderes, que han generado resultados extraordinarios en sus organizaciones a través un liderazgo centrado en el bienestar de las personas, donde se aprecia un estilo que tiene mucho en común con el liderazgo servicial: humildad, cuidado y preocupación por el bienestar de los demás.

Ejemplos de estos líderes son Herb Kelleger y Colleen Barrett, quienes han creado la compañía aérea low cost de Texas, Southwest Airlines, la cual tuvo que vencer los ataques de las grandes líneas aéreas que veían una competencia amenazante en ellos, y que hoy en día es la compañía aérea que más cantidad de pasajeros transporta en vuelos domésticos en los Estados Unidos.

El enfoque de liderazgo de Herb Kelleger y Colleen Barrett es el de “Los empleados son lo primero”, donde los líderes cuidan a los empleados y se aseguran que se sientan bien y tengan lo que necesitan para poder desarrollar sus trabajos, y también se preocupan de sus vidas personales. 

Cómo será de fuerte la cultura organizacional de Southest Airlines, que la acción de la compañía se llama “LUV”, (cuya pronunciación en inglés es similar a la palabra “love”, que significa “amor”).

Adicionalmente, podemos citar el caso de Richard Branson, fundador del Virgin Group que posee más de 360 compañías, quién también impone una cultura en sus empresas que se centran en los empleados.

En una entrevista, Branson dice que “Si la persona que trabaja en tu compañía está 100% orgullosa de la marca, y tú le brindas las herramientas para hacer un buen trabajo y los tratas bien, ellos serán felices”.

Branson dice que para asegurarse que sus empleados son tratados bien, él mismo va a recoger feedback caminando por la cabina y conversando directamente con el staff durante los vuelos de Virgin.

Otro ejemplo similar y muy interesante es el Vineet Nayar, ejecutivo indio, ex CEO de HCL Technologies, autor del libro best-seller “Empleados Primero, Clientes Segundo: Dando vuelta la Gestión convencional”, quién se las ingeniaba para conversar todos los años con sus 89.000 empleados, preguntándoles sobre sus problemas y dándoles respuestas.

Y no es raro que estas compañías que se centran en las personas tengan tan buenos resultados, ya que los estudios muestran que la cultura de la organización, y en especial como la gente siente el clima, puede afectar hasta el 30% el desempeño del negocio.

El experto en Liderazgo y reconocido orador de TEDx, Simon Sinek, al que tuvimos la suerte de escuchar en la Leadership Institute Meeting de PMI de Norteamérica que se desarrolló en San Diego en Setiembre de 2016, expresó, en aquella ocasión, que los líderes deben generar un ambiente de cuidado, protección y confianza para que sus colaboradores se sientan seguros. De lo contrario, las personas gastan su energía en cubrirse las espaldas, en vez de invertirla en trabajar en equipo y producir.

Creo que, si las organizaciones tuvieran esto en cuenta, tendríamos más líderes serviciales y menos líderes que inspiren miedo.

¿Para quién preferirías trabajar? ¿Para líderes protectores, que aumentan los beneficios de la empresa manteniendo a los empleados contentos, felices, centrándose en la satisfacción del cliente? ¿O para líderes que sienten la necesidad de inculcar miedo y aplastar la oposición a sus puntos de vista?