Todos quieren ser

 

Me constó un poco de trabajo comprender que esta organización es dirigida por las empresas que se dedican a dar cursos para “Pasar”  el examen de PMP.

Pero “Pasar” un examen no es lo mismo que tener la “Competencia” de ser un Director de Proyectos al cual se le puedan confiar grandes proyectos, o proyectos de alto riesgo y delicados.

Imagínense los riesgos y el dinero y expectativas comprometidos en la conducción de los siguientes proyectos:

• Construir y almacenar ojivas nucleares
• Construir una central nuclear
• Construir un túnel que pase por debajo del mar (ejemplo: el del canal de la mancha)
• Construir una refinería
• Construir un sistema para soportar el proceso de elecciones de presidentes y demás
• Combatir y frenar una epidemia, por ejemplo, “ébola”

Pasar un examen sirve para tener “empleabilidad”, y en estos tiempos tan difíciles de tantas crisis financieras, cualquier cosa que fortalezca tu empleabilidad es siempre bienvenida…

Sin embargo no es lo mismo mejorar tu empleabilidad, que realmente estar conduciendo y mejorando las prácticas de Dirección de proyectos. Me refiero a no solo repetir las prácticas que ya han sido expuestas en el pasado, como la “ruta crítica” o el WBS, sino a nuevas prácticas que estén a la altura de las circunstancias actuales.  Que puedan ser utilizadas para, sino asegurar, al menos mejorar significativamente las probabilidades de éxito en la conducción de los proyectos de alto riesgo de nuestros tiempos.

El conocimiento requerido para pasar el examen del PMP se restringe a sólo algunas prácticas de Dirección de proyectos, todas ellas del pasado. Es un cuerpo de conocimientos muy limitado.  Es apenas un checklist para contestar de mejor manera preguntas de opción múltiple.  ¿Te sentirías a gusto si el Cirujano que te fuera a operar, hubiera obtenido su acreditación como Cirujano, tan solo contestando un examen de opción múltiple?

Puede identificarse con facilidad, lo restringido del alcance de conocimientos que el PMI está poniendo en sus certificaciones. Daré un ejemplo: comparen el contenido del cuerpo de conocimientos para Dirección de programas del PMI:  “The Standard for Program Management”,  contra un muy buen libro que habla del mismo tema, pero con una perspectiva mucho más amplia, práctica y útil: “Transforming Business with Program Management” de Satish P. Subramanian.

No es necesario comprar los libros, basta con repasar sus respectivas tablas de contenido en Amazon.

Es cierto, que ser un experto en el libro de Satish tampoco es lo único que se necesita para ser un gran Director de programas.

Sin embargo ser experto en los checklist del PMI,  es estar aún muy lejos de ser un verdadero “Guru” en Dirección de proyectos.