¿Como reportas avances de un proyecto Scrum ante una PMO?

 

Tenemos dos principios contrapuestos:

1. La organización espera que la PMO brinde transparencia y visibilidad a lo que sucede en los proyectos
2. En Scrum, no hay una función específica para reportar avance, sino que este es observable en el progreso del sprint, y la velocidad alcanzada en el progreso del backlog

En muchas ocasiones se busca resolver las posibles malas prácticas de los Administradores de proyecto, por medio de la creación de una función organizacional, llamada PMO. Entre estas malas prácticas puede incluirse la inexistencia o mala calidad de los planes del proyecto, así como su deficiente seguimiento y reporte. Asignado a la PMO la responsabilidad de conjuntar y exponer avances de todos los proyectos, se busca que la PMO, elimine estas malas prácticas de los proyectos, y se asegure de homologar los procesos de los Administradores de Proyecto alineándolo a “buenas prácticas”

En el caso de los proyectos Scrum, se busca eliminar el trabajo improductivo, considerándose que uno de estos es el reporte de situación del proyecto. El reporte en Scrum se hace por medio visuales, exponiendo antes todos y en todo momento el progreso del sprint en turno y la velocidad alcanzada en el procesamiento del backlog.

Si consideramos que el proyecto Scrum se encuentra trabajando apegado a las “buenas prácticas”, en este caso, del marco de referencia Scrum, entonces la PMO podría obtener la información de la situación del proyecto, con tan solo revisar el tablero de avance del sprint y del backlog y presentarla al resto de la organización. En este sentido el único trabajo de la PMO sería un cambio de formato del avance en Scrum para homologar el reporte para con el resto de los proyectos que no sean Scrum.

Pero qué pasa si el proyecto Scrum no se encuentra alineado a “buenas prácticas”. Como por ejemplo: Realizar un reporte esporádico de los avances del sprint, o la información se presenta de manera que el resto de la organización no la pueda ver o interpretar. En estos casos, es precisamente la labor del Scrum Master el llamar la atención al equipo Scrum para corregir estas desviaciones.

¿Qué pasa si el “Scrum master” no es efectivo en lograr corregir estas desviaciones?. Un principio en Scrum no es precisamente desconfiar del Scrum Master. Se entiende que el equipo Scrum es un equipo de adultos maduros que tienen interés por desarrollar el trabajo con apego a las “buenas prácticas”. En este caso, la acción de la PMO, como un delegado supervisor del desempeño de la organización, puede ser el cuestionar al equipo Scrum entero, y trabajar con este para remover los obstáculos que estén impidiendo el desarrollo del trabajo acorde a las “mejores prácticas”.

La existencia de PMO híbridas, con proyectos ágiles y no ágiles, puede ser una situación temporal, ya que los proyectos ágiles buscan auto gestionarse, por lo que en su diseño se incorporan los mecanismos de toma de decisiones y métodos de escalación. Por ello, no dependen de una PMO que los realice. En un contexto híbrido, la PMO pude ser usado como un Scrum de Scrums, donde los proyectos ágiles busquen conciliar y sincronizar sus mutuas dependencias y las que puedan existir con los proyectos non-ágiles, tanto de los productos en proceso como de los recursos requeridos para su desarrollo.

En todo caso, es preciso ser vigilante de no agregar trabajo adicional que no se justifique plenamente, tanto en la PMO como en el equipo Scrum. Tal como podría ser el asignar “erróneamente” al Scrum Master la responsabilidad de realizar el reporte de avance del equipo Scrum en el formato que la PMO requiera. Asignar labores “administrativas” al Scrum Master sería una contradicción de la filosofía Scrum. El Scrum master es un líder servidor, pero no el asistente encargado de realizar labores periféricas del equipo Scrum. Otro error sería involucrar a la PMO en las reuniones diarias del equipo Scrum, para que sea la PMO quien realice el reporte de situación del equipo Scrum ante la Organización, lo cual es equivalente a delegar a la PMO la realización de reportes de situación, cuando es una responsabilidad del equipo de desarrollo, en este caso, del equipo Scrum.

La principal función de la burocracia es generar más burocracia. Mantener el mínimo el proceso burocrático es un objetivo de ambos equipos (PMO y Scrum). Lo anterior debe balancearse con el principio de "Reporte diligente"; es decir:  Asegurar transparencia y reporte oportuno de los avances de los trabajos es indispensable para una toma de decisiones efectiva y eficiente.

Tanto la PMO como un equipo Scrum buscan lograr resultados de calidad en producción, facilitando las mejores decisiones y en el menor tiempo de ciclo posible.

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