PM Mex Corner

As PM, how many times have you been requested to bend just a Little bit the rules?,  to make the blind eye?

The final goal worth it, they say, and anyway those rules are antique and out of trend… 

Furthermore, everyone here knows that those rules are not observed nor pursued by anyone, and nobody gets hurts… so why to have a big problem or delays in project just to comply with that insignificant, obsolete, meaningless rule?

And there we go… that’s the way it all starts. An environment where breaking the rules is the Status quo.  Remember Enron?....   Those who works in IT, know the scenario:

“There is no need to strictly comply with all change management process to put that little of functionality in production”….  And the results?... a chaotic system environment plagued with bugs, data loss and business loss.

There is no half ethical behavior, either you decide to be or not to be; you can decide to be part of the construction of a corrupt environment, or stand up and not be part of it. You cannot make a blind eye.

Making a blind eye is to make a decision of being part of corruption.

Al inicio de los tiempos, cuando un grupo trabajaba en búsqueda de un objetivo común, sus trabajos se veían organizados de manera empírica, bajo un esquema de organización conocido como “tradicional” y dirigido por el “carisma” de las personas; es decir, el trabajo se organiza y conduce en función de las relaciones personales entre los integrantes del grupo, con una alta dosis de subjetividad. Lo que lleva a conclusiones que no tienen garantías de ser repetibles ni sustentables ante cambios en el medio, como puede ser el surgimiento de nuevos grupos sociales, de nuevos competidores en el mercado o de amenazas naturales.

Max Weber (fundador del estudio moderno de la sociología y la administración), expone que la burocracia es un sistema de gobierno o control legal (en tanto que está sometido a reglas explícitas y generales). Es impersonal (es decir, la autoridad va a quién tiene la capacidad de ejecutar ciertas funciones, determinado por criterios establecidos en relación al desempeño de la tarea y no en función de personas determinadas ya sea por tradición o carisma); busca la eficacia, la eficiencia y la perdurabilidad (en la medida que distribuye y coloca funciones y poderes a los niveles adecuados de manera racional) y alinea las intenciones del trabajo para cumplir con un objetivo común y no el de los participantes de manera aislada.

La burocracia es una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de reglas y regulaciones detalladas. En este contexto, la burocracia se establece para profesionalizar el actuar de una organización. Para dotarle de objetividad, predictibilidad, consistencia y permanencia (sustentabilidad). Para diferenciar, a esta connotación positiva de la burocracia la denominaremos como “+Burocracia+”.

Entiéndase como “aparato burocrático”, al conjunto de organizaciones, personas, reglas, procesos, e interacciones definidos para el funcionamiento orquestado de la gestión de recursos limitados para el logro de objetivos pre-definidos.

La connotación negativa de la burocracia, sucede cuando el aparato burocrático se distorsiona, y busca su propia subsistencia pero sin mecanismos eficientes que aseguren el cumplimiento de los objetivos, es decir, cuando el aparato está por encima de los objetivos. En esta connotación, la “burocracia” se entiende como el resultado de la distorsión de la práctica de gestión, cuando estas no actúan con el fin último del logro de los objetivos. A esta connotación negativa de la burocracia la denominaremos “-Burocracia-“. Lo que es sinónimo de falla del aparato de gobierno.

La “-Burocracia-” es producto del miedo que tienen los individuos y los grupos de accionar fuera de los esperado o permitido en un entorno donde las reglas no son claras, o cambian mucho y no se tiene la certeza del correcto actuar. Ante la duda, mejor dilatar o delegar las acciones y decisiones. Con este actuar se desdibujan las responsabilidades de los individuos, es decir, la responsabilidad de no lograr los objetivos se asigna a las circunstancias u otras áreas, y no se toma una debida responsabilidad. Es decir, la “-Burocracia-” se encuentra construida por la "evasión de responsabilidades”.

La “-Burocracia-”  nace de manera natural e incluso es difícil de resistir, cuando la gente depende de la existencia del aparato burocrático, para sobrevivir; es decir, hacen de la tramitología su método de sustento. El aparato se pervierte para ser un fin en si mismo.

Una forma de revertir la “-Burocracia-” es asegurarse en no desviar el énfasis, es decir: que el cumplimiento de los objetivos (de los proyectos) se encuentre por encima, del aparato burocrático.

Ante falta de definiciones y entendimientos comunes, en ocasiones se acusa a la “+Burocracia+” como causa de no lograr los objetivos, por ejemplo, se acusa de “Burocrático” un proceso, cuando en realidad el problema es que los individuos sufren de una falta de capacitación sobre cómo funciona el proceso, o se niegan a ejecutar el proceso por rencillas y juegos de poder. En estos casos se debe ser muy vigilante de no fallar y atacar a la “+Burocracia+” concediendo que el problema es el proceso y por tanto se deba este de ignorar o deroga.

Si ignoramos o derogamos los procesos formales, regresaríamos a la ejecución no-formal por medio de la “Tradición y carisma”.  El camino a la mejora no pasa por la eliminación de los procesos, sino por el de asegurar que el foco sea el logro de los objetivos (el logro de proyectos específicos)  y no el aparto burocrático.

We were trying to communicate to a reluctant department, the importance to join efforts in a wide enterprise endeavor. We identified that their participation was key to the project success. After several intents to communicate our message to them, they understood that we were persistent and were not going to stop pushing the message, then finally One of their executives stated: “We will send one of our PM part time to your project, on the mornings, so he can come back in the afternoon to report to us any decision that we must make”…

…a bad start… It is not difficult to predict that this, so called “PM”, arrived to the project just to absorb as much information as possible, so he could return to his bosses to report and wait for orders. He was a "watch only" PM, with a little extra of making reports and reporting to his hierarchy… Some may say that he was executing two very important PM functions: “Supervision and Reporting”.

Why to invest in costly PMs… If any of us can do it?

Is PM really a profession?. Do not precipitate in answering; is not so obvious. Anyone of us have made a bunch of projects… personal projects… finalizing school, buying a car, organizing a party, etc. If Project management is so pervasive, then it could be like a commodity, with low value, and with no training or specializing required, because… all of us are already a PM… does not we?..  We were born PM. Being a PM is a human innate characteristic.

Do we need to pay good money (much) to a PM for a thing that any of us can do?,

Please comment what you think…

Sobre la quinta disciplina de Peter M. Senge,   (http://www.audubon-area.org/NewFiles/sengesum.pdf )   se hace referencia al momento en que nos encontramos realmente en un equipo.  Se expone la experiencia de Bill Rusell jugador, coach de los Boston Celtics y después escritor (1979 Second Wind), Rusell expone:

“La magia surgía, cuando existía excelencia en el desempeño individual y excelencia en el desempeño del equipo.  En esos momentos, todo parece que va en cámara lenta, las jugadas, los movimientos, los resultados, sucede tal cual la mente los viene pre visualizando. Incluso, los aciertos del otro equipo en bloquear los pases, o los fallos propios, son oportunidades para retomar el camino, como un solo organismo, los miembros del equipo se recuperan metódicamente, con candencia, casi como bailando, de cualquier y de todos los sin sabores,  son una máquina para anotar. Calmadamente, siempre todos hacia un mismo objetivo.”

¿Cómo se logra este desempeño excepcional?

Recuerdo cuando jugaba fútbol americano de niño, que en general era un buen jugador, pero no atinaba a lanzar pases o a recibir pases, mi fortaleza se centraba en una gran fuerza de voluntad, y lo que me salía mejor era atrapar a los corredores ofensivos del equipo contrario.  Era metódicamente bueno en esta función… en una ocasión nos enfrentábamos a un muy difícil contrincante, nuestro entrenador se había acostumbrado a confiar y a dar por hecho que nuestro equipo defensivo era sólido y por tanto no había mucho que concentrarse sobre esta función. Su preocupación se centro en la capacidad ofensiva, de anotar.

Sus energías se concentraban en entrenar, mejorar, motivar, aplaudir o censurar, las jugadas ofensivas, sobre todo, concentrándose en tres o cuatro jugadores, el Coreback  y sus principales receptores y corredores.  Como sí el resto del equipo no existiéramos.   Esto empezó a molestar mi infantil necesidad de reconocimiento.  No obstante que tan bien jugara yo o mis compañeros defensivos,  el partido parecía desempeñarse en otro momento y en otra parte de la cancha, en el equipo ofensivo y en los individuos de ataque.

¿Cómo llamar la atención hacia la defensiva?….  ¿Qué tal si por esta jugada solamente, no ejercemos todo el entusiasmo y nos tropezamos?… dejamos pasar unas cuantas yardas, bastante dolorosas, al enemigo.  El Entrenador muy sorprendido, y como si algo ilógico pasara, como si tuviera de repente comezón en una tercera mano… censuro la jugada defensiva, pero la perdonó de inmediato… para regresar su concentración a la ofensiva….

¿Y si ahora el fallo es repetitivo hasta que duela lo suficiente como para realmente atraer la atención?

No recuerdo si por motivos de dicha situación nos hayan llegado a anotar, aunque supongo que sí, en efecto, habremos perdido puntos, por una situación de auto sabotaje.  A tan corta edad, my rápido se comprende que, las fallas intencionales, terminan doliendo mucho al orgullo propio, a la propia necesidad de éxito y erosionan la imagen que los demás tienen de nuestro desempeño. Al final una aprende a auto-motivarse. Si mi desempeño no será el centro de atención, entonces yo lo tengo que hacer el centro de mi atención.  Es más fácil de decir que de lograr.

Es cierto que el entrenador o el líder formal del grupo, tiene dentro de sus responsabilidades , el observar el todo y el desarrollo de las partes y sus relaciones, es posible que en eso no se sea excelente o se cometan fallas.  Pero también es cierto que el equipo exitoso debe funcionar como un organismo, es decir,  los miembros del equipo deben compensar dinámicamente (en el transcurso del partido), las fallas de otros, para lograr un desempeño orgánico.

Cuando la falla de un miembro es consistente, y perjudica metódicamente al grupo, entonces es momento de removerlo.  ¿Quién toma esta decisión?,  ¿Qué tanto se puede soportar una falla consistente?, estos son temas de otra discusión.  El punto que deseo resaltar aquí, es señalar que no obstante algún integrante del equipo, incluso el líder, cometa fallas, la actitud de un equipo exitoso es compensarlas y seguir adelante, antes que tirarse al piso, señalar la falla, y exigir un linchamiento, parando el partido;  ya que esta actitud equivale a sabotear al propio equipo intencionalmente en búsqueda de estelaridad.

Leyendo el artículo de Nonaka y Takeuchi con respecto a cómo se gestiona el conocimiento en las empresas Japonesas,http://www.ai.wu.ac.at/~kaiser/birgit/Nonaka-Papers/The-knowledge-creation-theory-revisited-2003.pdf me viene las siguientes reflexiones:

Cuando se habla de gestión de conocimiento, se tiende a pensar exclusivamente en los instrumentos, métodos, herramientas y organización requeridos, para compartir conocimientos en una organización, ya sea de manera digital o verbal.

El enfoque de Nonaka-Takeuchi nos llama a considerar que el conocimiento no es completo, a menos que genere un cambio en las personas y una acción diferente ante las circunstancias; una acción diferente con respecto a cómo se hubiera actuado antes e absorber el nuevo conocimiento. Es decir, no se trata exclusivamente de instrumentar mecanismos externos a los individuos, sino de instrumentar mecanismos internos.

En este contexto, se expone el concepto de “Conocimiento Tácito” vs. “Conocimiento Explícito”; el primero es el conocimiento interno en la persona, el segundo es el conocimiento externo que ya bien se encuentra en formato escrito, digital o verbal y que es comúnmente sobre el cual se instrumentan practicas – “incompletas” – de gestión de conocimiento.

Reconociendo la existencia del conocimiento interno o tácito, nos enfrentamos de forma directa el reto del verdadero crecimiento y cambio de conducta de los individuos y por tanto de la organización; ya que si no se reconociera, se podrían tener toneladas de libros, datos, cursos y conocimientos, que a nadie importa y que no sirven para gestionar o decidir.

Esta es precisamente la problemática que enfrentan las organizaciones: ¿Cómo hacer valor de toda la inversión en conocimientos?… ¿todo se quedará como letra muerta?, manuales de procedimientos que nadie sigue, ni consulta y que a la larga, nadie conoce sobre su existencia. Incluso, muchas organizaciones toman la decisión de dejar de invertir en capacitación, al no observar un cambio en la organización después de tanta capacitación. Pero el conflicto, al que en realidad se están enfrentando, es que todos este conocimiento no se internaliza en los individuos, no existen mecanismos para vigilar su internalización, y por tanto el ciclo de crecimiento del conocimiento no se cierra, se queda interrumpido y no se genera crecimiento en la organización.

En el modelo expuesto por Nonaka-Takeuchi, se reconoce que el primer conocimiento que existe, antes de teorizar sobre “El conocimiento”, es el conocimiento del taller, es decir, la relación Maestro-Aprendiz en un taller, donde el Aprendiz aprende con todos sus sentidos sobre el arte y la técnica del Maestro, aprende de la observación, de la rutina, del acondicionamiento de sus sentidos, de los tics, de los mitos y de toda la experiencia vivencial del Maestro, de los otros Aprendices, y de lo que se vive en el Taller, Al mismo tiempo el Maestro aprende del Aprendiz, de sus preguntas, de las mejoras que el Aprendiz hace, de los conflictos entre los Aprendices, de esta manera el Maestro se hace más Maestro, y tiene por tanto más que dar a sus Aprendices.

Este aprendizaje es lo que Nonaka-Takeuchi denomina “Socialización”, donde el conocimiento interno Tácito del Maestro, se transfiere como conocimiento interno tácito del Aprendiz. Sin que ni el maestro ni el Aprendiz puedan formular amplias y detalladas teorías del arte de la manufactura, solo saben cómo se hacen las cosas, porque sí. Claro, una parte del conocimiento transferido del Maestro al Aprendiz llega a ser Explícito, es decir, instrucciones claramente formuladas, y siempre repetidas de igual forma, que ya bien se pueden escribir como formularios o recetas de cocina; sin embargo, la esencia del proceso de transferencia de conocimiento es no verbal, es observación, es experimental, es interno / tácito.

Me recuerdo de la receta de cocina de la señora mayor, que dice: “Simplemente agrégale un tantito de sal y ya”… ¿Cuánto es tantito?… no se sabe, pero resulta ser siempre la cantidad exacta.

Este tipo de conocimiento, de Socialización, es quizás de lo más efectivo en las organizaciones actuales, aunque se le estigmatiza simplemente como grilla, conversaciones de corredor, chatear, chismes, conversaciones de lavadero, pérdida de tiempo. Pero en este espacio, es donde los individuos obtienen el principal insumo con el cual fundamentan sus acciones y decisiones del día a día. Incluso la alta dirección depende de este mecanismo como su principal instrumento para sus decisiones, ya que lo que opina franca y abiertamente el director de finanzas en una breve conversación en el baño, o lo que opina el competidor o la agencia reguladora gubernamental en un espacio informal, suele tener más peso, que lo que opinan formalmente por medio de estudios e informes.

Si este método de aprendizaje y comunicación es continuamente estigmatizado, y formalmente rechazado, la organización deja de gozar de un pilar sólido en sus esquemas de toma de decisiones, incluso, mucho del esfuerzo dedicado en formular informes y reportes, se dedica para tratar de hacer coincidir formalmente lo que ya se sabe de manera informal. Es como si los individuos trabajaran a escondidas y en falta, tratando de reconciliar la verdad oficial de los informes, con la verdad extra oficial de los chismes de pasillo.

Si existiera un reconocimiento a esta fuente importantísima de fuente de conocimientos e información, se podría minimizar los efectos nocivos de conocimientos e información que tienden a ser destructivos de valor, como la discriminación o uso excesivo del espacio para comentar temas de futbol, políticos o de entretenimiento. No propongo la prohibición de la conversación de estos temas en el trabajo, solo el influenciar para minimizar temas nocivos y promover temas más constructivos.

Una prohibición dañaría el carácter de libertad de exposición de ideas y cohibiría la capacidad de absorber conocimientos e información del mundo exterior de la organización, así como se dejaría de nutrir el imaginario y la capacidad para la formulación de metáforas y analogías (expuesto al final del artículo), cosas imprescindibles para poder cerrar el cirulo del crecimiento de conocimientos, tal como lo exponen Nonaka-Takeuchi.

Es esta misma la razón por la que considero que el uso de redes sociales como Facebook o Linkedin son elementos necesarios y sanos en toda organización, ya que permiten tener abierta la misma a la información y conocimientos de ámbitos que afectan y se ven afectada por la misma. Cerrar los ojos y oídos al exterior estaría aislando la organización y condenándola a no sintonizarse con la sociedad en la que está inmersa y a truncar la espiral de retroalimentación de conocimientos, que llevara a larga a detener o afectar negativamente el desarrollo de la organización en su entorno.

La espiral de crecimiento del conocimiento de la organización es una cadena de eventos que suceden y que se retroalimentan, agrandando en cada giro, el total de conocimientos de los individuos en la organización y por tanto de la organización misma. Esta espiral empieza con la transferencia de conocimientos tácito-tácito, como el expuesto en el proceso de socialización, y continua con el siguiente paso, el cual es la “Externalización”, este es el proceso por el medio del cual, la información tácita, se verbaliza, se expone, se articula, de forma tal, como pueda ser expresada y comunicada a los demás, sin necesidad de que esta transmisión sea por medio de la observación, repetición, o vivencial (físicamente o virtualmente presentes), es decir, este es el tiempo de información que metodologías como el CommonKADS extrae de los expertos y registra en sistemas de inteligencia artificial, desde donde pueden ser reutilizados por los demás.

Externalizar implica describir y registrar en medios digitales, escritos, verbales, los conocimientos que los individuos poseen de manera tácita, con el fin de que estos conocimientos puedan ser transferidos a otros, aun y fuera del taller del Maestro. Una forma común en las que las organizaciones actuales emplean el método de externalización, es en la confección de manuales de políticas y procedimientos, donde recogen el conocimiento tácito de los trabajadores de primera línea, y de la gerencia, para dejar por sentado como es que las cosas debe hacerse. Este proceso de externalizar, comúnmente incluye el siguiente paso en la espiral de crecimiento del conocimiento, el cual es la “Combinación”, es decir, unir conocimiento de diferentes fuentes, para generar un nuevo conocimiento que a su vez puede ser transferido y aprendido por otros individuos.

El mismo modelo expuesto por Nonaka-Takeuchi es un ejercicio de externalización del conocimiento tácito de las organizaciones Niponas; ya que ellos no inventaron el modelo, solo lo estan exponiendo para su comprensión al mundo externo.

El proceso de “Combinación” es el más comúnmente usado en los procesos explícitos de las organizaciones, ya que este conocimiento es reconocido por la empresa-máquina, donde se comprende a la organización, como si fuera una máquina, con partes especializadas para hacer tareas diferentes. Cada parte genera cierta información, asientos contables y de costos, que alguien integra en un estado de resultados e informes contables y de operación, generando con esta combinación de conocimientos, uno nuevo, (“Los informes”), que se transmiten a otras terceras partes (la alta gerencia, el mercado, los accionistas), para su consideración en toma de decisiones.

Esta combinación de conocimientos es el proceso típico que un Consultor realiza en una organización, ya que el consultor, retoma el conocimiento externalizado de la organización, lo conjuga con las mejores prácticas de gestión, tales como Balanced Score Card, Customer Relationship Management, ITIL, entre otros, generando una nueva versión, confeccionada para la realidad de la organización en cuestión, pero incluyendo el aprendizaje y conocimientos generarles formulados en las mejores prácticas. Así también se incorporan requerimientos y regulaciones de organismos supervisores gubernamentales, permitiendo a la organización absorber y convivir con el entorno social externo en el que se desenvuelve. El modelo Nonaka-Takeuchi es uno que requiere a una organización abierta, en un entorno de continua retroalimentación con el entorno en el que se desenvuelve.

En ocasiones la labor del consultor parte incluso antes, del conocimiento externializado, es decir, parte de la investigación y descubrimiento del conocimiento tácito que los empleados tienen de sus propias funciones, y el consultor asume el rol de ingeniero del conocimiento, ayudando a la externalización de dicho conocimiento; tal es el caso del consultor que apoya en la formulación de Visión, y Principios de la organización y en la confección de mapas estratégicos.

El siguiente paso en la espiral del crecimiento del conocimiento, es la “internalización”, es decir, es el momento en que el individuo hace propio el conocimiento externo, hace carne, incorpora, los conocimientos plasmados en los cursos de capacitación que recibe, en los manuales de políticas y procedimientos, en los blogs, avisos y notificaciones de la organización, entre otros medios externos.

Si el conocimiento externo no se internaliza, la espiral de crecimiento se interrumpe. Pero, ¿Cómo lograr que el conocimiento se llegue a internalizar en los individuos?, ¿Cómo lograr resultados en los esfuerzos que buscan incrementar el capital humano, en los aspectos de que sea más experto y conocedor de sus funciones?, La respuesta puede mencionarse de manera fácil, pero lograr instrumentarla en la realidad estresada de las organizaciones es un gran reto. En breve, es tratar a la empres como un organismo y no como una máquina, donde cada individuo es tan valioso e importante para el organismo, como nuestras partes que nos constituyen son importantes para nosotros como individuos. Podría sonar mucho como a paternalismo, pero el paternalismo no es una mala práctica de gestión, la mala práctica de gestión es no tener dirección, no tener supervisión, y no tomar acción.

En una empresa que funciona como un organismo, los individuos tienen un compromiso afectivo real por el bienestar y los resultados de la organización, con esto, el clima de desconfianza patrón-empleado desaparece o se minimiza. El empleado comprende que le conviene aprender y montarse en el ciclo de retroalimentación del crecimiento de conocimiento de la organización. Al empleado la interesa aprender para poder probar lo aprendido y participar posteriormente en mejorar lo aprendido, comunicarlo con los demás y apoyar al resto de la organización a seguir creciendo. Esta es la misa filosofía detrás de los círculos de calidad de las empresas que implementan el control total de calidad.

En el enfoque Nonaka-Takeuchi, los círculos de calidad no se definen para un grupo seleccionado de trabajadores, sino que son parte intrínseca de las funciones de todos y cada uno de los trabajadores. Estos círculos de calidad son un espacio para compartir, opinar y mejorar una práctica, lo que en el enfoque de Nonaka-Takeuchi se denomina “Ba”. El “Ba” es un espacio para compartir y aprender, el facebook y redes sociales son “Ba”, que permiten alimentar el conocimiento del exterior al interior de la organización. Si una organización reconoce este fenómeno inevitable de las relaciones humanas, enfocaría sus esfuerzos para buscar “Ba” de calidad en lugar de intentar prohibirlos, como por ejemplo, promocionando o incluso inscribiendo a sus trabajadores a organizaciones profesionales independientes y externas a la organización, en búsqueda de capturar más conocimientos y oportunidades en general. Una empresa inmadura con enfoque de máquina, temería tales acciones, pues considera que estas acciones promueven la deserción del trabajador; pero ignoran que el trabajador deserta en búsqueda de mejores condiciones, pero si dichas mejores condiciones las provee la empresa actual, no existe riesgo o dicho riesgo de deserción se minimizan.

La organización como un organismo antes que como una máquina. En una maquina cada quien hace su tarea y no se mete en la de otros. En un organismo, importa más el objetivo del grupo que la regla, los individuos deben cooperar con los demás por el bien del organismo, en un máquina, solo importa el bien de la propia área o departamento, a pesar de la organización.

La gerencia media como el elemento que hace explícito las intenciones y conocimientos subyacentes de la alta gerencia y de los trabajadores de primera línea. Los primeros tienen el concepto del mercado en los grandes números y estrategias, los segundos, de la practicidad del producto/servicio y de su acogida y requerimientos inmediatos del mercado. Es muy difícil que una sola persona concentre todo este conocimiento, pero si, se establece un objetivo o línea de acción para todo el organismo, entonces la gerencia media asume la tarea de sintetizar, reconciliar ambas tendencias que a menudo son contradictorias.

En este respecto, las estrategias de “Lean Enterprise” han probado ser destructoras de valor, ya que tratan a la organización con el paradigma de la máquina. Destruyendo su construcción orgánica. Al eliminar la gerencia media, se pretende que la gran masa de individuos opere como piezas de una gran maquinaria que controla una sola o muy pocas personas, en aras de la minimización de costos. Dejando a la organización sin estructura para un crecimiento orgánico; las personas son mal tratadas; la alta dirección permanece ciega al crecimiento; la fidelidad del empleado es mínima. La capacidad de la organización para adaptarse a cambios es mínima.

El siguiente paso en el círculo de crecimiento de conocimientos de la organización, es empezar un nuevo ciclo, con la fase de “Socialización”; el conocimiento internalizado en la fase anterior, es transmitido a colegas de trabajo, aun y de forma no intencional, en el formato tácito-tácito; Solo que en este nuevo ciclo, el individuo posee más conocimiento, y tiene más que aportar, generado una espiral de continuo crecimiento. Todo este conocimiento acopiado por los individuos y por la organización, la ponen en una posición de ventaja competitiva y de mayor resiliencia ante cambios del entorno, del mercado, de la tecnología etc., Garantizando con esto, un éxito y una estabilidad de ingresos a los individuos y a la organización; que después de todo, es lo que la mayoría de nosotros deseamos.

Para concluir, solo anoto una pequeña reflexión de tres instrumentos usados por el ciclo de crecimiento de conocimientos, los cuales son: La metáfora, La analogía y la Redundancia.

Que es y cómo se usa la metáfora – La metáfora es el método por el cual se presenta una contradicción. Esta contradicción suele ser altamente visual, instrumentada por frases cortas, pero que suelen ser muy poderosas para alinear los enfoques del grupo, establecer objetivos, y presentan un reto, una dirección, que enfoca los esfuerzos del grupo.

Un ejemplo de metáforas:

– Una Coca-Cola al alcance de la mano.
Contradicción: ¿Una Coca-Cola es una lata, y las latas hay que buscarlas y estirarse para alcanzarlas… como va a estar siempre al alcance de mi mano?

– Un Teléfono que además es computadora
Contradicción: O es uno o lo otro, ¿pero como ambos?..Una computadora no puede traerse en el bolsillo del pantalón… (antes del Iphone).

La metáfora, es útil, ya que es una forma, normal de nuestro pensar como individuos, en muchas ocasiones, es más fácil expresar nuestras ideas en forma de metáfora, sin hacer un gran trabajo intelectual o de verbalización, una simple idea, con eso se exponen mil palabras.

Que es y cómo se usa la analogía – La analogía es el proceso por el medio del cual, se reconcilian las contradicciones expresadas en la metáfora. No se trata de llegar a soluciones de compromiso, no se pierde el goce de una idea en aras de lograr otra, sino que se incorpora lo mejor de ambas ideas en un concepto sintetizado. Esta es la labor que se busca al presentar una metáfora, se busca que se solucione con una analogía.

Ejemplo de analogías:

– La IT es como la energía eléctrica de nuestras casas, solo basta con conectar una terminal al enchufe para tenerlo todo. Esto se exponía en “IT doesn’t matter” (Nicholas G. Carr), haciendo la analogía que la IT es un commodity sin valor diferencial tal como lo es la luz. Pero esta analogía ha servido para que en realidad así se desarrolle la IT, ya que hoy día es más conveniente tener una terminal en la casa y/o oficina, y todo el poder de cómputo en la central eléctrica (o la nube)

Expresar ideas con metáforas y resolverlas con analogías, es una forma de comunicación y aprendizaje, que no es del todo explícito. Aunque se habla y se discute abiertamente y de forma explícita entre los individuos del grupo, se está tratando con mucha información conceptual, visual, no del todo especificada a nivel detallado, más sin embargo, se puede trabajar con ideas y conceptos que generan resultados como un grupo.

Este es un ejemplo del reconocimiento de conocimiento tácito en una organización, no todo tiene porque ser explícito. Quien lo reconozca, tienen mucho más elementos y herramientas para crecer. Permite y reconoce el ciclo de aprendizaje/conocimiento, que finalmente permiten crecer a la organización.

La Redundancia – Crea conflicto, requiere diálogo continuo y negociación. Desde el punto de vista de conocimiento, toda organización es altamente redundante, no hay individuo que no sepa de los demás. Permite tener diferentes perspectivas del mismo problema, minimizando ceguera de taller.

La redundancia suele ser muy negativa en organizaciones-maquina, ya que las áreas son competidoras, no están alineadas al bien común del organismo. En una empresa-organismo, es muy bien venido que haya partes que puedan cubrir en parte, las fallas o ausencias de otras, Tal como sucede con nuestros propios organismos, que como entes vivos, se adaptan conjuntamente al estrés del entorno y al estrés de fallas o insuficiencias de las otras partes del propio organismo.