Construcción y sector público: lo que nos dice estos sectores para la dirección de proyectos - Construction and the public sector: what these sectors tell us about project management.
| Los sectores que más proyectos movilizan no siempre son los que tienen mayor madurez para ejecutarlos. El caso ecuatoriano permite observar con claridad esta tensión. En 2025, el sector público aparece como el principal espacio de actividad proyectizada, con un 21,4% de participación en la muestra, seguido por la construcción, con un 19%. Un año antes, en 2024, el liderazgo estaba en servicios, con 20,7%, mientras que el sector público representaba 13,8% y la construcción, 12,1%. Este cambio no es solo estadístico; refleja una transformación del ecosistema: los proyectos con mayor impacto territorial, institucional y económico están ganando protagonismo. Esta realidad es especialmente relevante porque la construcción y el sector público inciden directamente en la competitividad de un país. Infraestructura, obras civiles, mantenimiento, equipamiento, servicios públicos, tecnología estatal, movilidad, educación, salud y desarrollo urbano dependen, en gran medida, de la capacidad para ejecutar proyectos con disciplina. Cuando estos sectores funcionan bien, se acelera el desarrollo. Cuando fallan, los efectos se trasladan a los ciudadanos, las empresas, los presupuestos públicos y la confianza institucional. Sin embargo, liderar en presencia no significa liderar en desempeño. El informe 2025 evidencia que el sector privado presenta mejores resultados que el público. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, mientras que el sector privado llega al 72,2%. En cumplimiento de plazos, el sector público alcanza el 48%, frente al 56,4% del sector privado. En el presupuesto, el sector público registra un 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor fuerza al sector público: el 84% reporta que ocurre algunas veces, casi siempre o siempre, frente al 75,2% en el sector privado. La conclusión no debe ser que el sector público “gestiona mal” y el privado “gestiona bien”. Esa lectura sería superficial. Lo que muestran los datos es que los proyectos públicos operan bajo mayor complejidad institucional: contratación, fiscalización, controles, presión social, múltiples interesados, cambios políticos, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, el sector público necesita más profesionalización, no menos. Necesita PMO gubernamentales, gestión de portafolios, mejores criterios de priorización, control de cambios, trazabilidad, indicadores de beneficios y equipos especializados en adquisiciones. La construcción enfrenta una realidad similar desde otro ángulo. Es un sector intensivo en contratos, costos, plazos, proveedores, permisos, riesgos técnicos, logística y cambios de alcance. Aunque el informe no desglosa el desempeño específico de la construcción, los principales problemas del ecosistema ecuatoriano impactan directamente en este sector: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso; el 10,3% menciona la recopilación inadecuada de requisitos; y la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En la construcción, estos factores suelen traducirse en ampliaciones de plazo, órdenes de cambio, sobrecostos, reclamos, disputas contractuales y pérdida de confianza del cliente. La experiencia ecuatoriana deja una lección para LATAM: la madurez en la dirección de proyectos no se mide por la cantidad de proyectos iniciados, sino por la capacidad de terminarlos con valor, control y aprendizaje institucional. Muchos países de la región comparten desafíos similares: alta dependencia de proyectos públicos de infraestructura, estructuras funcionales, cambios de prioridades, baja cultura de portafolio, contratación compleja, limitación de recursos y débil institucionalización de PMO. Por eso, Ecuador sirve como un espejo útil para analizar una realidad regional. La primera lección para LATAM es que el sector público debe dejar de gestionar proyectos como expedientes administrativos y empezar a gestionarlos como inversiones de valor público. Esto implica pasar de medir la ejecución presupuestaria a medir beneficios, impacto, calidad, oportunidad y sostenibilidad. Un proyecto público no es exitoso solo porque se contrató o se ejecutó; lo es cuando resuelve el problema para el que fue creado y entrega valor real a la ciudadanía. La segunda lección es que la construcción necesita fortalecer su gobernanza contractual y técnica. En muchos países latinoamericanos, los proyectos de construcción siguen dependiendo en exceso de la experiencia individual del residente, del fiscalizador o del gerente de obra. Esa experiencia es valiosa, pero debe complementarse con sistemas: matrices de riesgos, control integrado de cambios, gestión formal de requisitos, tableros de avance físico-financiero, gestión de restricciones y lecciones aprendidas. La obra no puede depender solo del oficio; debe apoyarse en una gestión profesional. La tercera lección es que las PMO deben evolucionar. En Ecuador, las organizaciones con PMO pasaron del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Este avance es importante, pero LATAM debe evitar que las PMO se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Una PMO madura debe ayudar a priorizar, decidir, asignar recursos, controlar los beneficios y proteger el portafolio. En el sector público, puede ser una herramienta de transparencia y eficiencia. En construcción, puede ser un mecanismo para estandarizar la planificación, el control de costos, los riesgos y los cambios. La cuarta lección es que la gestión de licitaciones debe considerarse una competencia estratégica. El 79% de los encuestados en 2025 considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato es clave para Ecuador y para LATAM. Muchas fallas de proyectos surgen antes de iniciar la ejecución: bases mal definidas, requisitos incompletos, riesgos no asignados, cronogramas irreales, contratos ambiguos o criterios de selección centrados únicamente en el precio. Profesionalizar la licitación es proteger el proyecto desde su origen. La quinta lección es que los directores de proyectos deben liderar más allá de la autoridad formal. En sectores como la construcción y sector público, el Project Manager suele coordinar actores que no le reportan directamente: contratistas, proveedores, áreas legales, finanzas, fiscalizadores, autoridades, usuarios y comunidades. Por eso, el liderazgo efectivo requiere influencia, negociación, comunicación ejecutiva y gestión de conflictos. En LATAM, donde las estructuras jerárquicas y funcionales siguen siendo fuertes, dirigir proyectos exige construir acuerdos, no solo administrar cronogramas. La recomendación para las empresas y entidades públicas es concreta: identificar sus proyectos críticos, clasificarlos por complejidad, fortalecer la planificación inicial, asignar responsables claros, crear comités de decisión, controlar los cambios con evidencia y medir los beneficios desde el inicio. Para los directores de proyectos, la recomendación es desarrollar capacidades que integren técnica, contrato, finanzas, liderazgo, datos y negociación. El futuro del PM en LATAM no será solo metodológico; será estratégico. La dirección de proyectos en la región necesita pasar de la ejecución reactiva a la gestión estratégica. Esa transición no depende únicamente de las metodologías. Depende de la gobernanza, el talento, los datos, el liderazgo y la decisión institucional. Allí está el verdadero reto para Ecuador y para América Latina. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
