De la gestión al liderazgo de valor: el nuevo rol del Director de Proyectos Senior - From Management to Value-Driven Leadership: The New Role of the Senior Project Manager.
| La dirección de proyectos en Ecuador está entrando en una etapa en la que la experiencia ya no puede limitarse a coordinar cronogramas, controlar entregables o resolver problemas operativos. Durante muchos años, el Director de Proyectos Senior fue considerado el profesional capaz de “sacar adelante” iniciativas complejas gracias a su conocimiento técnico, su capacidad de seguimiento y su experiencia acumulada. Ese rol sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. El contexto actual exige una evolución más profunda: pasar de la gestión del proyecto al liderazgo de valor. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, evidencia que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional, que el 50% de las organizaciones aún no cuenta con PMO, que solo el 42% de los directores afirma tener alta autoridad sobre los recursos y que los recursos limitados son la principal causa de fracaso de proyectos, con 47,6%. Además, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo alrededor del 54% logra mantenerse dentro del presupuesto y los problemas de alcance siguen siendo frecuentes. En este escenario, el Director de Proyectos Senior debe asumir un nuevo mandato profesional. Ya no basta con ejecutar bien. Debe ayudar a la organización a tomar mejores decisiones. Su valor no se mide únicamente por cumplir fechas, sino por su capacidad para conectar la estrategia con el portafolio, proteger recursos críticos, anticipar riesgos, controlar cambios, medir beneficios, incorporar la sostenibilidad y fortalecer la toma de decisiones. El PM sénior deja de ser solo el responsable de un proyecto y se convierte en un arquitecto de valor organizacional. Por eso, el Director de Proyectos Senior debe evolucionar hacia una lógica de VMO, es decir, una oficina o un enfoque orientado a la gestión del valor. La PMO tradicional se concentra en metodologías, cronogramas, riesgos, costos, calidad, seguimiento y reportes. La VMO agrega una pregunta superior: ¿qué valor debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo generó? Esta mirada cambia la conversación. Un proyecto no es exitoso únicamente porque entregó un producto; es exitoso cuando produce resultados, beneficios y valor sostenible para la organización, el cliente o la ciudadanía. En obras públicas, esta evolución es crítica. Una carretera, un hospital, una escuela, una plataforma tecnológica estatal o un programa de modernización no deberían evaluarse únicamente por su inauguración o su entrega física. Deben evaluarse por el valor público que generan: reducción de tiempos, mejora del servicio, eficiencia operativa, cobertura, seguridad, transparencia, sostenibilidad e impacto social. El Director de Proyectos Senior que participa en estos entornos debe dominar no solo el cronograma y el presupuesto, sino también la gobernanza, las adquisiciones, el control de cambios, la trazabilidad de beneficios y la gestión de interesados. Allí el PM senior tiene una responsabilidad clave: actuar antes de que el proyecto se convierta en una crisis. Su tarea no es solo corregir desviaciones, sino prevenirlas mediante mejores preguntas, mejores estructuras y mejores decisiones. El primer componente del nuevo modelo de competencias senior es la visión estratégica. El Director de Proyectos Senior debe comprender el negocio, el sector y el entorno regulatorio, así como la contribución del proyecto a los objetivos institucionales. No puede limitarse a preguntar “qué entregamos” o “cuándo terminamos”. Debe preguntar: “¿para qué existe este proyecto?”, “¿qué beneficio protege?”, “¿qué decisión habilita?”, “¿qué riesgo reduce?” y “¿qué valor quedará después del cierre?”. Esta competencia permite que el PM senior deje de administrar tareas y empiece a custodiar el propósito. El segundo componente es la gestión de portafolio. En un entorno donde los recursos limitados son la principal causa de fracaso, no todos los proyectos pueden ejecutarse al mismo tiempo ni con la misma prioridad. El PM senior debe ayudar a la alta dirección a ordenar la cartera y clasificar las iniciativas por valor, complejidad, urgencia, riesgo y capacidad disponible. La pregunta incómoda que debe plantearse en la organización es: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para ejecutar bien el proyecto que decimos que es prioritario? Esta conversación no siempre resulta cómoda, pero es una señal de madurez. El tercer componente es la gobernanza. La gobernanza no es burocracia; es el sistema mediante el cual se toman decisiones oportunas, transparentes y responsables. El Director de Proyectos Senior debe diseñar comités de decisión, criterios de escalamiento, reglas de control de cambios, tableros ejecutivos y mecanismos de rendición de cuentas. En las empresas privadas, esto fortalece la ejecución estratégica. En el sector público, puede mejorar la transparencia, la eficiencia del gasto y la confianza institucional. La gobernanza bien diseñada no ralentiza los proyectos; evita que avancen sin control. El cuarto componente es la gestión de beneficios. Muchos proyectos todavía se evalúan por entregables, no por resultados. El PM senior debe impulsar fichas de valor en las que se definan los beneficios esperados, los responsables de los beneficios, los indicadores, la línea base, la fecha de medición y el mecanismo de seguimiento posterior al cierre. Si un proyecto implementa un sistema, debe medir si este mejoró la productividad. Si construye una obra, debe medir si el servicio ha mejorado. Si se transforma un proceso, debe medir si redujo los tiempos, los errores o los costos. Sin beneficios medidos, el proyecto queda incompleto. El quinto componente es la sostenibilidad. La sostenibilidad no debe entenderse solo como una dimensión ambiental, sino como un equilibrio entre el valor económico, el impacto social, la responsabilidad ética, la continuidad operativa y el uso eficiente de los recursos. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos tienen efectos directos en comunidades, empresas, servicios y territorios, el PM senior debe incorporar criterios de sostenibilidad desde la formulación, no al final. Esto implica analizar los impactos, los interesados, los riesgos sociales, la capacidad operativa futura y la coherencia con el desarrollo sostenible. El sexto componente es la capacidad digital y analítica. El informe 2025 muestra un interés creciente por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. El PM senior no necesita convertirse en científico de datos, pero sí debe comprender cómo utilizar los datos para anticipar desviaciones, simular escenarios, analizar riesgos, gestionar recursos y generar información ejecutiva. La inteligencia artificial no reemplazará al Director de Proyectos Senior; reemplazará prácticas débiles basadas solo en la intuición, reportes tardíos y decisiones reactivas. El séptimo componente es el liderazgo sin autoridad formal. Este punto es especialmente relevante en Ecuador, donde muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico pleno sobre los recursos, el presupuesto ni las prioridades. El PM senior debe liderar por influencia: persuadir con evidencia, negociar recursos, construir alianzas con gerentes funcionales, resolver conflictos y traducir problemas técnicos en decisiones ejecutivas. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o reducir beneficios” eleva la conversación. El octavo componente es la mentoría. La entrada de talento joven al ecosistema ecuatoriano es una oportunidad importante, pero también un riesgo si no existe acompañamiento. En 2025, el 46% de los profesionales reportan menos de 5 años de experiencia. Esto confirma que una nueva generación está ingresando al mercado de proyectos. El Director de Proyectos Senior debe asumir un rol activo como formador: transferir criterio, revisar decisiones críticas, enseñar negociación, fortalecer la ética profesional y ayudar a que los jóvenes no aprendan únicamente por ensayo y error. Para las empresas, la recomendación es clara: no deben usar a sus PM sénior solo como apagafuegos. Deben ubicarlos donde generan mayor valor: diseño de portafolio, PMO, programas estratégicos, obras críticas, transformación digital, gobernanza de beneficios y mentoría de nuevos líderes. Un profesional senior que solo se dedica a tareas está subutilizado. Un profesional senior que ayuda a decidir qué proyectos ejecutar, cómo financiarlos, cómo medirlos y cómo sostener sus beneficios representa una ventaja competitiva. Para las instituciones públicas, el mensaje es aún más relevante. Las obras y programas requieren profesionales sénior capaces de integrar la planificación, la contratación, el control, la transparencia, la gestión social, la sostenibilidad y los beneficios públicos. No se trata de crear más burocracia, sino de fortalecer la capacidad institucional. Una PMO gubernamental o una VMO pública necesita líderes sénior que comprendan que una obra no termina cuando se inaugura, sino cuando se entrega el beneficio prometido. El nuevo rol del Director de Proyectos Senior no estará definido por los años de experiencia, sino por la capacidad de convertirla en un criterio estratégico. No será más valioso quien haya gestionado más proyectos, sino quien pueda demostrar que sus proyectos generaron beneficios, fortalecieron capacidades, desarrollaron personas, mejoraron la toma de decisiones y dejaron un valor sostenible. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management in Ecuador is entering a stage in which experience can no longer be limited to coordinating schedules, controlling deliverables, or solving operational problems. For many years, the Senior Project Manager was seen as the professional capable of “moving forward” complex initiatives through technical knowledge, follow-up capacity, and accumulated experience. That role remains important, but it is no longer sufficient. The current context demands a deeper evolution: moving from project management to value leadership. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that 73% of professionals do not hold an international certification, that 50% of organizations still do not have a PMO, that only 42% of managers report having high authority over resources, and that limited resources are the main cause of project failure, at 47.6%. In addition, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only around 54% manage to stay within budget, and scope-related problems remain frequent. In this scenario, the Senior Project Manager must assume a new professional mandate. Executing well is no longer enough. They must help the organization make better decisions. Their value is not measured only by meeting deadlines, but by their ability to connect strategy with the portfolio, protect critical resources, anticipate risks, control changes, measure benefits, incorporate sustainability, and strengthen decision-making. The senior PM is no longer only responsible for a project; they become an architect of organizational value. For this reason, the Senior Project Manager must evolve toward VMO logic—an office or approach oriented toward value management. The traditional PMO focuses on methodologies, schedules, risks, costs, quality, monitoring, and reporting. The VMO adds a higher-level question: what value should this project deliver, and how will we know whether it truly generated it? This perspective changes the conversation. A project is not successful only because it delivered a product; it is successful when it produces outcomes, benefits, and sustainable value for the organization, the client, or citizens. In public works, this evolution is critical. A road, a hospital, a school, a government technology platform, or a modernization program should not be evaluated only by its inauguration or physical delivery. Evaluate it by the public value it generates: reduced times, improved service, operational efficiency, coverage, safety, transparency, sustainability, and social impact. Senior Project Managers who work in these environments must master not only the schedule and budget, but also governance, procurement, change control, benefits traceability, and stakeholder management. This is where the senior PM has a key responsibility: to act before the project becomes a crisis. Their task is not only to correct deviations, but to prevent them through better questions, better structures, and better decisions. The first component of the new senior competency model is strategic vision. The Senior Project Manager must understand the business, the sector, and the regulatory environment, as well as the project’s contribution to institutional objectives. They cannot limit themselves to asking “what are we delivering?” or “when are we finishing?” They must ask: “why does this project exist?”, “what benefit does it protect?”, “what decision does it enable?”, “what risk does it reduce?”, and “what value will remain after closure?” This competency allows the senior PM to move beyond managing tasks and start safeguarding purpose. The second component is portfolio management. In an environment where limited resources drive most failures, not all projects can be executed at the same time or with the same priority. The senior PM must help top management organize the portfolio and classify initiatives by value, complexity, urgency, risk, and available capacity. The uncomfortable question the organization must ask is: which project are we going to pause, reduce, or cancel to properly execute the project we say is a priority? This conversation is not always comfortable, but it signals maturity. The third component is governance. Governance is not bureaucracy; it is the system through which timely, transparent, and responsible decisions are made. The Senior Project Manager must design decision committees, escalation criteria, change control rules, executive dashboards, and accountability mechanisms. In private companies, this strengthens strategic execution. In the public sector, it can improve transparency, spending efficiency, and institutional trust. Well-designed governance does not slow projects down; it prevents them from moving forward without control. The fourth component is benefits management. Many projects are still evaluated by deliverables, not by results. The senior PM must promote value sheets that define expected benefits, benefit owners, indicators, baselines, measurement dates, and post-closure follow-up mechanisms. If a project implements a system, it must measure whether it improved productivity. If it builds public infrastructure, it must measure whether the service improved. If it transforms a process, it must measure whether it reduced times, errors, or costs. Without measured benefits, the project remains incomplete. The fifth component is sustainability. Sustainability should not be understood only as an environmental dimension, but as a balance of economic value, social impact, ethical responsibility, operational continuity, and efficient resource use. In Ecuador and LATAM, where many projects directly affect communities, services, and territories, the senior PM must incorporate sustainability criteria from the formulation stage, not at the end. This means analyzing impacts, stakeholders, social risks, future operational capacity, and alignment with sustainable development. The sixth component is digital and analytical capability. The 2025 report shows growing interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. The senior PM does not need to become a data scientist, but they must understand how to use data to anticipate deviations, simulate scenarios, analyze risks, manage resources, and generate executive information. Artificial intelligence will not replace the Senior Project Manager; it will replace weak practices based only on intuition, late reporting, and reactive decisions. The seventh component is leadership without formal authority. This point is especially relevant in Ecuador, where many project managers lack full hierarchical control over resources, budgets, or priorities. The senior PM must lead through influence: persuading with evidence, negotiating resources, building alliances with functional managers, resolving conflicts, and translating technical problems into executive decisions. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing benefits” elevates the conversation. The eighth component is mentoring. The entry of young talent into the Ecuadorian ecosystem is an important opportunity, but also a risk without guidance. In 2025, 46% of professionals reported having less than five years of experience. This confirms that a new generation is entering the project market. The Senior Project Manager must take an active role in developing talent: transferring judgment, reviewing critical decisions, teaching negotiation, strengthening professional ethics, and helping young professionals avoid learning only through trial and error. For companies, the recommendation is clear: they should not use their senior PMs only as firefighters. They should place them where they generate the greatest value: portfolio design, PMO, strategic programs, critical public works, digital transformation, benefits governance, and mentoring new leaders. A senior professional who only focuses on tasks is underutilized. A senior professional who helps decide which projects to execute, how to finance them, how to measure them, and how to sustain their benefits represents a competitive advantage. For public institutions, the message is even more relevant. Public works and programs require senior professionals who can integrate planning, procurement, control, transparency, social management, sustainability, and public benefits. It is not about creating more bureaucracy, but about strengthening institutional capacity. A government PMO or a public VMO needs senior leaders who understand that public infrastructure does not end when it is inaugurated, but when the promised benefit is delivered. The new role of the Senior Project Manager will not be defined by years of experience, but by the ability to transform that experience into strategic judgment. The most valuable professional will not be the one who has managed the most projects, but the one who can demonstrate that their projects generated benefits, strengthened capabilities, developed people, improved decision-making, and left sustainable value. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Cómo evitar la mala planificación de recursos: el error más subestimado - How to avoid poor resource planning: the most underestimated mistake.
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| En la gestión de proyectos, pocas fallas son tan silenciosas y costosas como la mala planificación de recursos. Con frecuencia se habla de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance o falta de apoyo directivo, pero pocas veces se observa el origen común que conecta muchas de esas consecuencias: los proyectos se aprueban con entusiasmo, pero se ejecutan con recursos insuficientes, parcialmente asignados o mal proyectados desde el inicio. En Ecuador, esta realidad se evidencia con claridad en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. El informe muestra que el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esta cifra es contundente porque revela que el problema no está únicamente en la metodología, la herramienta o el cronograma. El problema está en la capacidad real que la organización asigna para convertir una idea en un resultado. La comparación con el informe de 2024 permite observar una evolución importante. En 2024, las principales causas de fracaso estaban más distribuidas: el cambio de prioridades y los recursos limitados aparecían ambos con 17,2%, seguidos por la recopilación inadecuada de requisitos con 12,1%. En 2025, los recursos limitados pasan a ocupar el primer lugar, con una diferencia significativa respecto del resto de las causas. Esto sugiere que, a medida que el ecosistema ecuatoriano madura —y probablemente no solo en Ecuador—, el problema de fondo se vuelve más visible: las organizaciones están realizando más proyectos, pero no siempre cuentan con la capacidad suficiente para sostenerlos. Existe un dato que ayuda a comprender mejor esta tensión. En 2024, el 65,5% de los proyectos tenía asignación parcial de recursos y solo el 31% contaba con asignación completa. En 2025, la situación mejora: el 43,7% reporta una asignación a tiempo completo y el 40,5% una asignación parcial. Hay avance, sin duda. Pero el hecho de que los recursos limitados se hayan convertido en la principal causa de fracaso demuestra que asignar personas no es lo mismo que planificar la capacidad. La planificación de recursos no consiste únicamente en llenar una matriz con nombres. Consiste en responder con rigor cinco preguntas críticas: qué capacidades requiere el proyecto, cuándo se necesitan, cuánta dedicación real demandan, quién tiene disponibilidad efectiva y qué ocurre si esa disponibilidad cambia. Muchas empresas todavía aprueban proyectos suponiendo que los equipos podrán “hacer un esfuerzo adicional”. Esa práctica puede funcionar en momentos puntuales, pero no construye madurez. Al contrario, genera sobrecarga, retrasos, agotamiento, baja calidad y pérdida de compromiso. La mala planificación de recursos también se relaciona con la autoridad del director de proyectos. En 2025, el 42,1% de los encuestados indica tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Esto significa que muchos Project Managers deben responder por los resultados sin tener control pleno sobre la disponibilidad de las personas, los presupuestos o las prioridades. En ese contexto, la planificación de recursos deja de ser un ejercicio técnico y se convierte en una negociación organizacional. El problema se profundiza cuando el presupuesto del proyecto no está completamente bajo la responsabilidad del director de proyectos. El informe 2025 muestra que el gerente funcional es responsable del presupuesto en el 36,5% de los casos, mientras que el director de proyecto lo es en el 35,7%. Esta distribución refleja una estructura de poder compartida que puede ser positiva si existe coordinación, pero riesgosa si las decisiones se fragmentan. Cuando el presupuesto está en un área, los recursos en otra y la responsabilidad del resultado recae en el Project Manager, el proyecto nace con una tensión estructural. Por eso, la mala planificación de recursos es un error subestimado. No siempre aparece como causa directa, porque muchas veces se disfraza de otros problemas: retrasos derivados de la dependencia de áreas funcionales, cambios de alcance para compensar limitaciones, riesgos no atendidos, comunicación deficiente o conflictos entre prioridades. Pero detrás de muchos de estos síntomas hay una misma raíz: la organización no calculó correctamente su capacidad antes de comprometer resultados. La solución comienza por pasar de la asignación intuitiva a la gestión de la capacidad. Toda organización que ejecuta proyectos debería contar con un modelo básico de capacidad, incluso si no cuenta con una PMO formal. Este modelo debe registrar personas disponibles, competencias, porcentaje de dedicación, carga operativa, vacaciones, proyectos simultáneos y la criticidad de los perfiles. No se puede gestionar lo que no se visualiza. Si una empresa no sabe cuántas horas reales tiene disponibles para proyectos, está planificando desde la percepción, no desde la evidencia. Una herramienta práctica es la matriz de capacidad por rol. Antes de aprobar un proyecto, la organización debería identificar los roles críticos: patrocinador, director de proyecto, usuario clave, especialista técnico, especialista financiero, especialista de compras, especialista legal, especialista de calidad, especialista de tecnología, especialista de operaciones y proveedores. Luego debe estimar la dedicación requerida por fase y compararla con la disponibilidad real. Esta matriz permite detectar tempranamente si el proyecto tiene un déficit de capacidad antes de comprometer fechas y presupuesto. Otra herramienta útil es el semáforo de sobreasignación. Cada miembro clave del equipo debería clasificarse en tres niveles: verde, cuando su carga permite cumplir el compromiso; amarillo, cuando existe riesgo de saturación; y rojo, cuando la persona está comprometida en exceso o no tiene disponibilidad real. Esta práctica, aunque sencilla, cambia la conversación ejecutiva. El problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización aprobó más trabajo del que puede ejecutar”. Las empresas también deberían aplicar una regla de priorización del portafolio: ningún proyecto nuevo debería aprobarse sin revisar su impacto en los recursos existentes. Muchas organizaciones evalúan proyectos por su rentabilidad, urgencia o presión del cliente, pero no por la capacidad disponible. El resultado es una cartera inflada, en la que todos los proyectos parecen importantes, pero ninguno recibe la atención suficiente. La gestión de portafolios debe responder una pregunta incómoda: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para poder ejecutar este nuevo proyecto con seriedad? Desde una perspectiva profesional, el director de proyectos debe desarrollar una competencia clave: negociar recursos con evidencia. No basta con solicitar personas o presupuesto. Es necesario presentar escenarios, impactos y alternativas. Por ejemplo: si el proyecto mantiene el equipo actual, la fecha se desplaza; si se incorpora un recurso especializado, el plazo se protege; si se reduce el alcance, el presupuesto se mantiene; si se prioriza otro proyecto, este debe pausarse. El PM moderno no solo administra recursos; también construye conversaciones de decisión. Aquí el liderazgo sin autoridad formal resulta decisivo. En Ecuador, muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico sobre las personas que necesitan. Por ello, deben influir, persuadir, construir alianzas con gerentes funcionales, anticipar conflictos y traducir la falta de capacidad al lenguaje ejecutivo. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene una alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o de reducir la calidad” genera una conversación distinta. La mala planificación de recursos es subestimada porque no siempre se ve desde el inicio. Pero sus efectos aparecen inevitablemente durante la ejecución. Cuando el equipo se satura, los riesgos aumentan. Cuando los perfiles críticos no están disponibles, el cronograma se debilita. Cuando la capacidad no se mide, la estrategia se convierte en una lista de deseos. Ecuador y LATAM necesitan pasar de preguntar “¿cuándo termina el proyecto?” a preguntar primero “¿tenemos la capacidad real para ejecutarlo?”. Esa pregunta puede parecer incómoda, pero es la base de una gestión responsable. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In project management, few failures are as silent and costly as poor resource planning. Delays, cost overruns, scope changes, and lack of executive support are often discussed, but the common origin that connects many of these consequences is rarely examined: projects are approved with enthusiasm, but executed with insufficient, partially assigned, or poorly projected resources from the outset. In Ecuador, this reality is clearly evidenced in the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*. The report shows that 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of project failure. This figure is significant because it reveals that the problem is not only related to methodology, tools, or schedules. The real issue lies in the organization's capacity to transform an idea into a result. The comparison with the 2024 report reveals an important evolution. In 2024, the main causes of failure were more evenly distributed: changes in priorities and limited resources each accounted for 17.2%, followed by inadequate requirements gathering at 12.1%. In 2025, limited resources moved into first place, with a significant gap compared to the other causes. This suggests that, as the Ecuadorian ecosystem matures—and probably not only in Ecuador—the underlying problem becomes more visible: organizations are undertaking more projects, but they do not always have sufficient capacity to sustain them. There is one data point that helps us better understand this tension. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation, and only 31% had full allocation. In 2025, the situation improved: 43.7% reported full-time allocation and 40.5% partial allocation. There is progress, without a doubt. But the fact that limited resources have become the main cause of failure shows that assigning people is not the same as planning capacity. Resource planning is not merely about filling out a matrix with names. It requires rigorously answering five critical questions: what capabilities the project requires, when they are needed, how much real dedication they demand, who has actual availability, and what happens if that availability changes. Many companies still approve projects assuming that teams will be able to “make an extra effort.” That practice may work at specific moments, but it does not build maturity. On the contrary, it generates overload, delays, burnout, low quality, and loss of commitment. Poor resource planning is also related to the project manager's authority. In 2025, 42.1% of respondents reported having high authority over resources, while the rest operated with medium, low, or uncertain authority. This means that many Project Managers are held accountable for results without fully controlling the availability of people, budgets, or priorities. In this context, resource planning ceases to be a technical exercise and becomes an organizational negotiation. The problem deepens when the project budget is not entirely the project manager's responsibility. The 2025 report shows that the functional manager is responsible for the budget in 36.5% of cases, while the project manager is responsible in 35.7%. This distribution reflects a shared power structure that can be positive when coordination exists, but risky when decisions become fragmented. When the budget sits in one area, resources in another, and accountability for the result falls on the Project Manager, the project is born with structural tension. That is why poor resource planning is an underestimated mistake. It does not always appear as a direct cause, because it often disguises itself as other problems: delays resulting from dependency on functional areas, scope changes used to compensate for limitations, unattended risks, poor communication, or conflicts between priorities. But behind many of these symptoms lies the same root cause: the organization did not correctly calculate its capacity before committing to results. The solution begins by moving from intuitive allocation to capacity management. Every organization that executes projects should have a basic capacity model, even if it does not have a formal PMO. This model should register available people, competencies, dedication percentage, operational workload, vacations, simultaneous projects, and the criticality of each profile. You cannot manage what you cannot visualize. If a company does not know how many real hours it has available for projects, it is planning based on perception rather than evidence. One practical tool is the role-based capacity matrix. Before approving a project, the organization should identify the critical roles: sponsor, project manager, key user, technical specialist, financial specialist, procurement specialist, legal specialist, quality specialist, technology specialist, operations specialist, and suppliers. It should then estimate the required dedication for each phase and compare it with actual availability. This matrix makes it possible to detect early whether the project has a capacity deficit before committing dates and budget. Another useful tool is the overallocation traffic light. Each key team member should be classified into three levels: green, when their workload allows them to meet the commitment; yellow, when there is a risk of saturation; and red, when they are overcommitted or have no real availability. Although simple, this practice changes the executive conversation. The problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization approved more work than it can execute.” Companies should also apply a portfolio prioritization rule: no new project should be approved without reviewing its impact on existing resources. Many organizations evaluate projects based on profitability, urgency, or client pressure, but not on available capacity. The result is an inflated portfolio in which every project seems important, but none receives enough attention. Portfolio management must answer an uncomfortable question: which project are we going to pause, reduce, or cancel in order to execute this new project seriously? From a professional perspective, the project manager must develop a key competence: negotiating resources with evidence. It is not enough to request people or a budget. It is necessary to present scenarios, impacts, and alternatives. For example, if the project keeps the current team, the date will shift; if a specialized resource is added, the schedule is protected; if the scope is reduced, the budget is maintained; if another project is prioritized, this one must be paused. The modern PM not only manages resources but also builds decision-making conversations. This is where leadership without formal authority becomes decisive. In Ecuador, many project managers do not have hierarchical control over the people they need. Therefore, they must influence, persuade, build alliances with functional managers, anticipate conflicts, and translate lack of capacity into executive language. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing quality” creates a different conversation. Poor resource planning is often underestimated because it is not always apparent at the outset. But its effects inevitably appear during execution. When the team becomes overloaded, risks increase. When critical profiles are unavailable, the schedule weakens. When capacity is not measured, strategy becomes a wish list. Ecuador and Latin America need to move from asking “when will the project finish?” to first asking “do we have the real capacity to execute it?” That question may feel uncomfortable, but it is the foundation of responsible management. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
La realidad salarial del Director de Proyectos en Ecuador: datos duros y tendencias 2025 - The salary reality of Project Managers in Ecuador: hard data and trends 2025.
| Hablar de salarios en la dirección de proyectos suele generar conversaciones delicadas. En algunos espacios se abordan desde percepciones individuales; en otros, desde referencias internacionales que no siempre reflejan la realidad local. Sin embargo, comprender cómo se remunera a los profesionales de proyectos en Ecuador es un tema de discusión necesaria. No se trata únicamente de cuánto gana un director de proyectos. Se trata de identificar qué capacidades reconoce el mercado, qué trayectorias profesionales generan mayor valor y qué señales deberían considerar las empresas para atraer, desarrollar y retener talento especializado. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 permite examinar esta realidad con mayor profundidad. La comparación muestra un mercado más amplio, con mayor presencia de talento joven, un crecimiento de los roles intermedios y una progresiva institucionalización de la gestión de proyectos en las organizaciones ecuatorianas. Los datos de 2025 revelan que el 34,1% de los profesionales encuestados reporta un ingreso mensual entre $1.001 y $1.500; el 24,6%, entre $1.501 y $2.000; el 19%, entre $2.001 y $2.500; el 7,1%, entre $2.501 y $3.000; otro 7,1%, entre $3.001 y $4.000; y el 7,9%, más de $4.000. En conjunto, el 58,7% percibe hasta $2.000 mensuales, mientras que el 22,1% supera los $2.500. Esta distribución evidencia una estructura salarial fragmentada: existe una base amplia de profesionales en rangos medios, pero el acceso a remuneraciones superiores sigue concentrado en perfiles con determinados atributos. El hallazgo más importante del informe no radica únicamente en los rangos salariales, sino también en las variables estadísticamente asociadas con mayores ingresos. El 66,7% de quienes ocupan posiciones de director o gerente supera los $2.001 mensuales, frente al 25,6% de los coordinadores y de otros roles. Asimismo, el 53,3% de quienes acumulan más de 16 años de experiencia supera ese umbral, mientras que el porcentaje desciende al 34,6% entre quienes tienen menos de 15 años de experiencia. La trayectoria profesional sigue teniendo valor, pero no opera de forma aislada. La certificación internacional constituye una de las diferencias más significativas. Entre quienes cuentan con alguna credencial internacional relacionada con la dirección de proyectos, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001. Entre quienes no poseen certificación, el porcentaje se reduce al 31,5%. Esto no significa que una certificación garantice automáticamente un aumento salarial. La remuneración también depende del cargo, de la industria, de la experiencia y de la capacidad real para generar resultados. Sin embargo, los datos muestran que la certificación funciona como señal de diferenciación profesional y como mecanismo de acceso a mejores oportunidades. La tendencia resulta especialmente relevante porque Ecuador aún mantiene una brecha importante en este ámbito. En 2024, el 32,8% de los encuestados contaba con certificaciones internacionales. En 2025, la proporción disminuye al 27%. Es decir, mientras el mercado comienza a reconocer el valor económico de las credenciales profesionales, su adopción aún no crece al ritmo que exige la competitividad global. Esta contradicción representa una oportunidad para quienes decidan invertir estratégicamente en su desarrollo profesional. La comparación con el informe de 2024 permite identificar una evolución interesante. En el primer estudio, el salario presentaba una relación estadística con el cargo, el género, el nivel académico y la certificación internacional. En 2025, el modelo cambia: el cargo y la certificación se mantienen, la experiencia adquiere relevancia estadística y el género y el nivel de estudios dejan de mostrar una relación significativa con el rango salarial en el corte analizado. Este resultado debe interpretarse con prudencia, ya que las muestras, las categorías salariales y las composiciones profesionales de ambos años no son idénticas. No obstante, la tendencia sugiere que el mercado podría estar desplazándose progresivamente desde una valoración centrada en credenciales académicas generales hacia una valoración más vinculada a la experiencia aplicada, la responsabilidad organizacional y la certificación especializada. Esto no reduce la importancia de la formación académica. En 2025, el 61,1% de los encuestados cuenta con maestría y el 38,1% con estudios de tercer nivel. La educación superior sigue siendo una base relevante. Sin embargo, por sí sola ya no parece suficiente para explicar el acceso a mejores ingresos. El mercado comienza a exigir una combinación más compleja: conocimiento técnico, experiencia demostrable, liderazgo, visión de negocio, competencias digitales y capacidad para gestionar la incertidumbre. El análisis por sector también aporta una lectura relevante. En el sector público, el rango salarial más frecuente es de $2.001 a $2.500, reportado por el 36% de los participantes. En el sector privado, el rango más frecuente es de $1.001 a $1.500, con un 36,6%. Esto no permite concluir que todos los profesionales del sector público reciban mejores salarios, ya que la composición de los cargos, las industrias y los tamaños organizacionales puede variar. Sin embargo, sí revela diferencias sectoriales que merecen un análisis más profundo. Paradójicamente, el mismo informe muestra que el sector privado presenta mejores resultados relativos en el cumplimiento de objetivos, plazos, presupuesto y control del alcance. La remuneración, por tanto, no siempre está alineada automáticamente con el desempeño organizacional. Esta evidencia debería invitar a las empresas a revisar sus modelos de compensación. Una organización que desea fortalecer su capacidad de ejecución no puede limitarse a contratar profesionales al menor costo. Necesita diferenciar claramente los roles de coordinador, director de proyecto, director de programa, director de PMO y gerente departamental. Cada posición debe contar con responsabilidades, competencias, indicadores de desempeño y rangos salariales coherentes. La compensación debería reconocer no solo la gestión de cronogramas, sino también la capacidad de proteger los beneficios, gestionar riesgos, negociar recursos, controlar cambios y conectar los proyectos con la estrategia. Para los profesionales, la recomendación también es concreta. La mejora salarial no depende únicamente de acumular años de trabajo. Requiere construir una trayectoria deliberada. Esto implica obtener certificaciones pertinentes, asumir proyectos de mayor complejidad, documentar resultados, desarrollar habilidades de negocio, fortalecer capacidades digitales y aprender a comunicar valor en un lenguaje ejecutivo. El director de proyectos que aspire a crecer debe demostrar no solo que sabe gestionar actividades, sino también que puede transformar la información en decisiones y estas en resultados sostenibles. La realidad salarial del director de proyectos en Ecuador no puede reducirse a una cifra promedio. Es el reflejo de un ecosistema en transición. El mercado comienza a reconocer que la experiencia paga, que la certificación paga y que la responsabilidad estratégica debe remunerarse mejor. Pero todavía existe una brecha entre la importancia que las organizaciones atribuyen a los proyectos y la inversión que destinan a quienes los lideran. LATAM no solo necesita más directores de proyectos. Necesita profesionales preparados para liderar transformaciones complejas y empresas dispuestas a reconocer el valor estratégico de dicha capacidad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Discussing salaries in project management often generates sensitive conversations. In some settings, the discussion is based on individual perceptions; in others, it relies on international references that do not always reflect local realities. However, understanding how project professionals are compensated in Ecuador is a necessary discussion. It is not only about how much a project manager earns. It is about identifying which capabilities the market recognizes, which career paths generate greater value, and which signals companies should consider when attracting, developing, and retaining specialized talent. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 enables a deeper examination of this reality. The comparison shows a broader market, with a stronger presence of young talent, growth in intermediate roles, and the progressive institutionalization of project management within Ecuadorian organizations. The 2025 data reveal that 34.1% of surveyed professionals report a monthly income between $1,001 and $1,500; 24.6% earn between $1,501 and $2,000; 19% between $2,001 and $2,500; 7.1% between $2,501 and $3,000; another 7.1% between $3,001 and $4,000; and 7.9% earn more than $4,000. Overall, 58.7% earn up to $2,000 per month, while 22.1% earn more than $2,500. This distribution reflects a fragmented salary structure: there is a broad base of professionals in mid-range income brackets, while access to higher compensation remains concentrated among profiles with specific attributes. The most important finding of the report lies not only in the salary ranges but also in the variables statistically associated with higher income. Among those holding director or manager positions, 66.7% earn more than $2,001 per month, compared to 25.6% of coordinators and other roles. Likewise, 53.3% of those with more than 16 years of experience exceed that threshold, while the percentage drops to 34.6% among those with fewer than 15 years of experience. Professional experience continues to have value, but it does not operate in isolation. International certification represents one of the most significant differences. Among professionals holding an international project management credential, 67.6% report incomes above $2,001. Among those without certification, the percentage falls to 31.5%. This does not mean that a certification automatically guarantees a salary increase. Compensation also depends on the position, industry, experience, and actual ability to deliver results. However, the data show that certification serves as a signal of professional differentiation and a mechanism for accessing better opportunities. This trend is especially relevant because Ecuador still maintains a significant gap in this area. In 2024, 32.8% of respondents held international certifications. In 2025, the proportion decreased to 27%. In other words, while the market is beginning to recognize the economic value of professional credentials, their adoption is still not growing at the pace required by global competitiveness. This contradiction represents an opportunity for those who choose to invest strategically in their professional development. The comparison with the 2024 report reveals an interesting evolution. In the first study, salary was statistically related to position, gender, academic level, and international certification. In 2025, the model changes: position and certification remain relevant, experience becomes statistically significant, while gender and level of education no longer show a significant relationship with salary range in the analyzed sample. This result should be interpreted with caution, since the samples, salary categories, and professional compositions of both years are not identical. Nevertheless, the trend suggests that the market may be gradually shifting from a valuation centered on general academic credentials toward one more closely linked to applied experience, organizational responsibility, and specialized certification. This does not reduce the importance of academic education. In 2025, 61.1% of respondents hold a master’s degree, and 38.1% have undergraduate-level education. Higher education remains a relevant foundation. However, on its own, it no longer appears sufficient to explain access to better income. The market is beginning to demand a more complex combination of capabilities: technical knowledge, demonstrable experience, leadership, business acumen, digital competencies, and the ability to manage uncertainty. The sectoral analysis also provides a relevant perspective. In the public sector, the most frequent salary range is $2,001-$2,500, reported by 36% of participants. In the private sector, the most common range is $1,001-$1,500, at 36.6%. This does not allow us to conclude that all public-sector professionals receive higher salaries, since the composition of positions, industries, and organizational sizes may vary. However, it reveals sectoral differences that warrant further analysis. Paradoxically, the same report shows that the private sector achieves better relative results in meeting objectives, schedules, budgets, and scope control. Compensation, therefore, is not always automatically aligned with organizational performance. This evidence should encourage companies to review their compensation models. An organization seeking to strengthen its execution capacity cannot limit itself to hiring professionals at the lowest cost. It needs to clearly differentiate the roles of project coordinator, project manager, program manager, PMO director, and departmental manager. Each position should have coherent responsibilities, competencies, performance indicators, and salary ranges. Compensation should recognize not only schedule management, but also the ability to protect benefits, manage risks, negotiate resources, control changes, and connect projects with strategy. For professionals, the recommendation is also clear. Salary improvement does not depend solely on accumulating years of work experience. It requires building a deliberate career path. This means obtaining relevant certifications, taking on increasingly complex projects, documenting results, developing business skills, strengthening digital capabilities, and learning how to communicate value in executive language. A project manager who aspires to grow must demonstrate not only the ability to manage activities, but also the capacity to transform information into decisions and decisions into sustainable results. The salary reality for project managers in Ecuador cannot be reduced to a single average figure. It reflects an ecosystem in transition. The market is beginning to recognize that experience pays, certification pays, and strategic responsibility should be better compensated. However, there is still a gap between the importance organizations assign to projects and the investment they make in those who lead them. Latin America does not only need more project managers. It needs professionals prepared to lead complex transformations and companies willing to recognize the strategic value of that capability. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Las PMO como motor de competitividad: la evidencia ecuatoriana 2024 – PMOs as an engine of competitiveness: the Ecuadorian evidence 2024–2025.2025 -
| Hablar de PMO ya no debería ser una conversación exclusiva de grandes corporaciones ni de empresas con estructuras altamente formalizadas. Los datos recientes muestran que las Oficinas de Gestión de Proyectos están dejando de ser una unidad administrativa para convertirse en una capacidad estratégica de competitividad. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra una clara señal de evolución: en 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una PMO o un departamento específico de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra asciende al 50%. Este salto no es menor. Representa una transición de una gestión de proyectos más dispersa a una institucionalización progresiva de la disciplina. El propio informe califica este momento como una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor demanda empresarial, el crecimiento de estructuras formales, un mayor interés en la inteligencia artificial y la entrada de talento joven al mercado laboral. Esta segunda ola no significa que Ecuador ya haya alcanzado una madurez plena. Significa que comenzó a moverse hacia ella. El informe 2025 evidencia que el 50% de las empresas aún no cuenta con PMO; de las que sí cuentan con una estructura, el 34,1% opera con gerencia de proyectos y el 15,9% con un PMO departamental. Es decir, todavía existe una enorme oportunidad para pasar de estructuras parciales a modelos de gobernanza integrados, capaces de conectar la estrategia, el portafolio, los programas, los proyectos, los recursos, los beneficios y los resultados. La evidencia ecuatoriana también muestra por qué la PMO importa. En 2025, el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero la consistencia se debilita al analizar el tiempo, el presupuesto y el alcance. Solo el 39% termina siempre en el tiempo previsto, el 54% culmina dentro del presupuesto y el 66% experimenta una corrupción del alcance. Dicho de otra manera: las organizaciones están logrando objetivos, pero con fricciones importantes en la ejecución, el control y la disciplina. Ahí es donde la PMO deja de ser una oficina de reportes y se convierte en un mecanismo de competitividad. Una PMO bien diseñada no existe para llenar plantillas ni para producir reportes pesados. Su valor radica en reducir la variabilidad en la ejecución. Cuando una organización institucionaliza prácticas de gestión, mejora la calidad de la planificación, ordena la priorización, define roles, estandariza el control de cambios, fortalece la gestión de riesgos y permite que la alta dirección tome decisiones con información más precisa. En términos empresariales, esto se traduce en menos improvisación, menos retrabajo, mejor uso de los recursos, mayor transparencia y mayor capacidad para convertir la estrategia en resultados. El impacto económico de una PMO debe entenderse desde esa lógica. Cada retraso, cada sobrecosto, cada cambio de alcance no controlado y cada recurso mal asignado tiene un costo. A veces se refleja en dinero; otras, en pérdida de oportunidad, desgaste del equipo, incumplimiento contractual, deterioro de la reputación o pérdida de la confianza de los clientes. Por eso, una PMO no debe evaluarse solo por su costo de operación, sino por su capacidad para proteger el valor. Desde mi experiencia acompañando a organizaciones en Ecuador, una PMO empieza a generar valor cuando deja de preguntarse “qué proyectos están atrasados” y pasa a preguntarse “qué decisiones necesita la organización para proteger los beneficios”. Esa diferencia cambia todo. Una PMO operativa mira tareas. Una PMO táctica mira proyectos. Una PMO estratégica evalúa la capacidad, las prioridades, los riesgos, los beneficios y la sostenibilidad del portafolio. También es necesario reconocer que no todas las empresas necesitan el mismo tipo de PMO. Una empresa pequeña puede iniciar con una PMO liviana, enfocada en la priorización, en plantillas mínimas, en un tablero de control y en la gestión de riesgos. Una empresa mediana puede requerir una PMO táctica que consolide cronogramas, recursos, desempeño, control de cambios y lecciones aprendidas. Una empresa grande o con múltiples iniciativas estratégicas necesita una PMO de portafolio capaz de evaluar la inversión, la capacidad, los beneficios, los riesgos estratégicos y la alineación con los objetivos corporativos. El error no es implementar una PMO pequeña; el error es copiar un modelo que no corresponde al nivel de madurez, al tamaño y a la complejidad de la organización. A esto se suma un reto moderno: la inteligencia artificial. El informe 2025 muestra una percepción positiva de tecnologías como machine learning, deep learning, IoT, procesamiento del lenguaje natural, software robots y computación en la nube distribuida. Sin embargo, también evidencia una brecha entre la importancia percibida y el uso real. La PMO puede convertirse en el espacio natural para cerrar esa brecha, incorporando analítica de datos, tableros predictivos, automatización de reportes, análisis de riesgos, estimaciones basadas en datos históricos y control temprano de desviaciones. Para implementar con éxito una PMO, propongo una ruta práctica. -Primero, diagnosticar la madurez real de la organización: no solo los procesos, sino también la autoridad, la cultura, la capacidad y la disciplina en la toma de decisiones. -Segundo, definir el tipo de PMO requerido: operativa, táctica, estratégica o de portafolio. -Tercero, seleccionar pocos indicadores clave: cumplimiento de objetivos, tiempo, presupuesto, alcance, riesgos, beneficios y capacidad. -Cuarto, establecer una gobernanza mínima: patrocinadores, comités, control de cambios y criterios de priorización. -Quinto, capacitar a directores de proyecto y líderes funcionales en gestión de proyectos, liderazgo e interpretación de datos. -Sexto, incorporar progresivamente herramientas tecnológicas y analítica. -Séptimo, medir beneficios, no solo entregables. Las empresas deben entender que una PMO no se justifica por moda, sino por problemas concretos: demasiados proyectos activos, recursos insuficientes, falta de visibilidad, prioridades cambiantes, sobrecostos, retrasos, corrupción del alcance, baja trazabilidad de las decisiones y desconexión entre la estrategia y la ejecución. Cuando estos síntomas aparecen, la PMO deja de ser una opción y se convierte en una necesidad competitiva. Desde una perspectiva nacional, fortalecer las PMO no es solo una decisión empresarial; es una decisión de competitividad del país. Si las organizaciones ejecutan mejor sus proyectos, el país mejora su capacidad de implementar infraestructura, innovación, transformación digital, servicios públicos, educación, salud, sostenibilidad y desarrollo productivo. La PMO, bien entendida, puede ser el puente entre esta realidad y una gestión más madura. No como oficina de control burocrático, sino como motor de ejecución estratégica. No como estructura decorativa, sino como capacidad organizacional. No como moda corporativa, sino como una herramienta concreta para competir mejor. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about PMOs should no longer be an exclusive conversation reserved for large corporations or highly formalized organizations. Recent data shows that Project Management Offices are evolving from administrative units into strategic capabilities that enhance competitiveness. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 reveals a clear sign of evolution: in 2024, only 34.5% of organizations reported having a PMO or a dedicated project management department; by 2025, that figure had risen to 50%. This leap is significant. It represents a transition from fragmented project management practices toward the progressive institutionalization of the discipline. The report itself describes this moment as a “second wave of professionalization,” characterized by increased business demand, the growth of formal structures, greater interest in artificial intelligence, and the entrance of young talent into the labor market. This second wave does not mean Ecuador has already achieved full maturity. It means the country has started moving in that direction. The 2025 report shows that 50% of companies still do not have a PMO; among those that do, 34.1% operate with a project management department and 15.9% with a departmental PMO. In other words, there is still a major opportunity to evolve from partial structures to integrated governance models that connect strategy, portfolios, programs, projects, resources, benefits, and results. The Ecuadorian evidence also demonstrates why PMOs matter. In 2025, 71% of projects consistently or almost consistently achieved their objectives, but performance weakened when analyzed by time, budget, and scope. Only 39% always finish on schedule, 54% are completed within budget, and 66% experience scope creep. In other words, organizations are reaching objectives, but with significant friction in execution, control, and discipline. This is where the PMO stops being a reporting office and becomes a competitiveness mechanism. A well-designed PMO does not exist to fill templates or produce heavy reports. Its value lies in reducing execution variability. When an organization institutionalizes management practices, it improves planning quality, organizes prioritization, defines roles, standardizes change control, strengthens risk management, and enables senior management to make decisions with more accurate information. In business terms, this translates into less improvisation, less rework, better resource utilization, greater transparency, and a stronger ability to convert strategy into results. The economic impact of a PMO must be understood from this perspective. Every delay, every cost overrun, every uncontrolled scope change, and every poorly assigned resource carries a cost. Sometimes it is reflected directly in money; other times in lost opportunities, team exhaustion, contractual noncompliance, reputational damage, or loss of customer trust. That is why a PMO should not be evaluated solely by its operating cost, but by its ability to protect value. From my experience supporting organizations in Ecuador, a PMO begins to generate value when it stops asking, “Which projects are delayed?” and starts asking, “What decisions does the organization need to protect benefits?” That difference changes everything. An operational PMO focuses on tasks. A tactical PMO focuses on projects. A strategic PMO evaluates capacity, priorities, risks, benefits, and portfolio sustainability. It is also necessary to recognize that not every company needs the same type of PMO. A small company may start with a lightweight PMO focused on prioritization, minimum templates, dashboards, and risk management. A medium-sized organization may require a tactical PMO capable of consolidating schedules, resources, performance tracking, change control, and lessons learned. A large company or one with multiple strategic initiatives needs a portfolio PMO capable of evaluating investments, organizational capacity, benefits, strategic risks, and alignment with corporate objectives. The mistake is not implementing a small PMO; the mistake is copying a model that does not align with the organization’s maturity, size, and complexity. Added to this is a modern challenge: artificial intelligence. The 2025 report shows a positive perception of technologies such as machine learning, deep learning, IoT, natural language processing, software robots, and distributed cloud computing. However, it also highlights a gap between perceived importance and actual use. The PMO can become the natural space to close that gap by incorporating data analytics, predictive dashboards, automated reporting, risk analysis, data-driven estimates, and early deviation control. To successfully implement a PMO, I propose a practical roadmap:
From a national perspective, strengthening PMOs is not only a business decision; it is a country-level competitiveness decision. If organizations execute projects more effectively, the country improves its ability to implement infrastructure, innovation, digital transformation, public services, education, healthcare, sustainability, and productive development. A properly understood PMO can serve as a bridge between the current reality and a more mature management culture. Not as a bureaucratic control office, but as a strategic execution engine. Not as a decorative structure, but as an organizational capability. Not as a corporate trend, but as a concrete tool to compete more effectively. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
La corrupción del alcance: silenciosa, frecuente y peligrosa. - The corruption of scope: silent, frequent, and dangerous.
| En Ecuador, la mayoría de los proyectos no fracasan de forma abrupta. No colapsan por un evento catastrófico ni por una mala decisión evidente. Fallan de forma progresiva, casi imperceptible, mediante pequeños cambios que nadie cuestiona, decisiones que no se formalizan y ajustes que parecen inofensivos. Este fenómeno tiene nombre, aunque pocas organizaciones lo enfrentan con la seriedad que merece: la corrupción del alcance. Los datos son claros. Según el análisis nacional de la gestión de proyectos, más del 66% de los proyectos en Ecuador experimentan corrupción del alcance, con una frecuencia que va de “algunas veces” a “casi siempre”. Esto no es un problema aislado ni excepcional; es estructural. Forma parte del sistema de gestión de proyectos del país. Y lo más preocupante no es su frecuencia, sino su normalización. Al analizar el comportamiento de los proyectos en Ecuador, se observan patrones consistentes. Solo el 31% de los proyectos cuenta con recursos completamente asignados, mientras que el 65,5% opera con asignaciones parciales. Esto implica que los equipos trabajan con limitaciones estructurales desde el inicio. A esto se suma que el 41,4% de los presupuestos está en manos de gerentes funcionales, no del director del proyecto, lo que reduce significativamente su capacidad de control. Este contexto genera un terreno fértil para la corrupción del alcance. Cuando el director del proyecto no tiene autoridad plena, cuando los recursos son limitados y cuando los objetivos cambian constantemente, como lo evidencia el 17,2% de cambios de prioridades y el 12,1% de problemas en la definición de requisitos, el alcance deja de ser una línea base y se convierte en una variable negociable. En la práctica, esto se traduce en decisiones como: “Agreguemos esto rápido”, “No cambiemos el contrato, solo ajustemos internamente”, “El cliente lo pidió, luego vemos el impacto”. Sin embargo, este fenómeno ocurre en un momento particularmente interesante para el país. Ecuador está viviendo lo que podría denominarse una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. Los signos son evidentes:
Y es en esa brecha donde la corrupción del alcance se vuelve crítica. Más allá de la teoría, desde la experiencia práctica, el problema no es metodológico. No se trata de si el enfoque es ágil, predictivo o híbrido. De hecho, el país muestra una fuerte inclinación por enfoques predictivos, con una menor adopción de prácticas ágiles maduras. El problema es de diseño organizacional y de liderazgo. Las causas más frecuentes se pueden agrupar en cuatro dimensiones: 1. Gobernanza débil No existen mecanismos formales de control de cambios o, si los hay, no se respetan. 2. Ambigüedad en roles El director del proyecto no tiene autoridad suficiente para rechazar cambios ni exigir formalidad. 3. Cultura organizacional reactiva Se prioriza la satisfacción inmediata del stakeholder por encima de la sostenibilidad del proyecto. 4. Déficit en gestión de requisitos El 12,1% de los fracasos se origina en una mala definición inicial , lo que abre la puerta a cambios constantes. Controlar el alcance no es técnico… es político Uno de los errores más comunes es abordar la corrupción del alcance como un problema técnico. No lo es. Es un problema de poder, influencia y negociación. En muchos proyectos en Ecuador, el director no tiene autoridad jerárquica directa sobre todos los actores. Por lo tanto, su capacidad de control depende de su liderazgo informal. Más allá del diagnóstico, el control del alcance requiere disciplina operativa. Algunas prácticas concretas que pueden implementarse de inmediato son:
La corrupción del alcance no solo afecta los cronogramas, sino también los presupuestos. Afecta el valor final del proyecto. Un proyecto que cambia constantemente sin control deja de responder a una estrategia y se convierte en una suma de decisiones aisladas. El director de proyectos del futuro no será quien mejor planifique. Será quien mejor influya, negocie y proteja el valor del proyecto. Porque en un entorno donde todo cambia, liderar el alcance es liderar la estrategia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, most projects do not fail abruptly. They do not collapse due to a catastrophic event or an obviously poor decision. Instead, they fail progressively, almost imperceptibly, through small changes that go unquestioned, decisions that are never formalized, and adjustments that seem harmless. This phenomenon has a name, although few organizations address it with the seriousness it deserves: scope corruption. The data is clear. According to the national analysis of project management, more than 66% of projects in Ecuador experience scope corruption, with a frequency ranging from “sometimes” to “almost always.” This is not an isolated or exceptional issue; it is structural. It is embedded within the country’s project management system. And the most concerning aspect is not its frequency, but its normalization. When analyzing project behavior in Ecuador, consistent patterns emerge. Only 31% of projects have fully allocated resources, while 65.5% operate with partial allocations. This means teams are working under structural constraints from the outset. In addition, 41.4% of project budgets are controlled by functional managers rather than the project manager, significantly limiting the project manager's ability to maintain control. This context creates fertile ground for scope corruption. When the project manager lacks full authority, when resources are constrained, and when objectives constantly shift—as evidenced by 17.2% of priority changes and 12.1% of requirements definition deficiencies—scope ceases to be a baseline and becomes a negotiable variable. In practice, this translates into decisions such as: “Let’s just add this quickly,” “Let’s not change the contract; we’ll adjust internally.” “The client asked for it; we’ll deal with the impact later.” However, this phenomenon is occurring at a particularly interesting moment for the country. Ecuador is experiencing what could be described as a second wave of professionalization in project management. The signs are evident: • Increased business demand for structured results. • Progressive growth of PMOs, although 65.5% of companies still lack one. • Rising interest in artificial intelligence applied to projects, with over 40% recognizing its relevance in technologies such as machine learning and NLP. • Rapid entry of young talent into the market, with nearly 46% having less than five years of experience. This scenario creates a paradox: while the environment demands greater rigor, internal systems still operate with low structural maturity. And it is within this gap that scope corruption becomes critical. Beyond theory, and from practical experience, the problem is not methodological. It is not about whether the approach is agile, predictive, or hybrid. In fact, the country shows a strong inclination toward predictive approaches, with limited adoption of mature agile practices. The problem lies in organizational design and leadership. The most frequent causes can be grouped into four dimensions: 1. Weak governance There are no formal change control mechanisms—or if they exist, they are not enforced. 2. Role ambiguity The project manager lacks sufficient authority to reject changes or demand formal processes. 3. Reactive organizational culture Immediate stakeholder satisfaction is prioritized over long-term project sustainability. 4. Deficient requirements management 12.1% of project failures originate from poor initial definition, opening the door to constant changes. Controlling Scope Is Not Technical… It Is Political One of the most common mistakes is treating scope corruption as a technical problem. It is not. It is a matter of power, influence, and negotiation. In many projects in Ecuador, the project manager does not have direct hierarchical authority over all stakeholders. Therefore, their ability to control depends on informal leadership. Beyond diagnosis, controlling scope requires operational discipline. Some concrete practices that can be implemented immediately include: • A Change Control Board (CCB) with documented decisions and full traceability. • A mandatory change impact matrix (scope–time–cost–risk) for every request. • A psychological contract with stakeholders: clearly defining from the outset what a change implies. • A prioritized backlog (even in predictive projects) to manage out-of-scope requests. • A “scope health” indicator as a project KPI. These tools do not require advanced technology. They require discipline. Scope corruption does not only affect schedules or budgets—it affects the final value of the project. A project that continuously changes without control stops responding to a strategy and becomes a collection of isolated decisions. The project manager of the future will not be the one who plans best. It will be the one who influences, negotiates, and protects project value most effectively. Because in an environment where everything changes, managing scope is managing strategy. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
