Por qué las empresas necesitan un Observatorio Nacional de Proyectos - Why companies need a National Project Observatory.
| En todos los países se habla cada vez más de proyectos, transformación, innovación, infraestructura, tecnología, sostenibilidad y competitividad. Sin embargo, todavía existe una pregunta incómoda que rara vez se responde con evidencia suficiente: ¿sabemos realmente cómo se gestionan los proyectos en cada país, qué resultados generan, por qué fallan y qué capacidades necesitamos fortalecer? La respuesta, aunque ha empezado a construirse, todavía es parcial. En el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, los datos muestran avances: más organizaciones estructuran roles de gestión, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a verse como una capacidad estratégica. Pero también persisten brechas estructurales: recursos limitados, baja certificación internacional, madurez desigual, alcance poco controlado y una institucionalización todavía incompleta. Precisamente por eso Ecuador necesita un Observatorio Nacional de Proyectos. No como una oficina burocrática adicional, sino como una plataforma técnica, independiente, colaborativa y basada en datos que permita medir, analizar y orientar la evolución de los proyectos públicos, privados, académicos y sociales del país. Un observatorio no debería limitarse a publicar informes anuales. Debería convertirse en un sistema permanente de inteligencia para entender cómo se ejecutan los proyectos, qué sectores están avanzando, dónde se concentran los riesgos, qué competencias demanda el mercado y qué decisiones deben tomar las empresas, las universidades, los gremios y las entidades públicas. El propio informe 2025 plantea la necesidad de crear un Observatorio Nacional de Proyectos que centralice la información y ofrezca transparencia, junto con la creación de PMO gubernamentales, políticas de certificación, profesionalización del sector público, gestión de proyectos sostenibles, alianzas público-privadas y enseñanza de dirección de proyectos en distintos niveles educativos. Esta propuesta no es menor. Representa un salto de enfoque: pasar de analizar casos aislados a construir una memoria nacional de proyectos. La importancia de un observatorio se entiende mejor al revisar algunos datos críticos. En 2025, el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Este dato revela que muchas iniciativas no fallan por falta de intención, sino porque se aprueban sin la capacidad suficiente para sostenerlas. A la vez, el informe muestra que, aunque la asignación completa de recursos mejoró respecto a 2024, aún persisten restricciones importantes. Si el país no mide de forma sistemática la capacidad disponible, seguirá aprobando proyectos con una brecha entre la aspiración y la ejecución. Un Observatorio Nacional de Proyectos permitiría convertir datos en decisiones. Para las empresas, serviría como referencia sectorial: saber cómo se comportan los proyectos por industria, qué prácticas tienen mayor uso, cuáles son las causas recurrentes de fracaso, qué nivel de autoridad tienen los directores de proyectos, cómo evolucionan los salarios, qué certificaciones se valoran y qué capacidades digitales se incorporan. Esta información ayudaría a diseñar mejores rutas de carrera, ajustar estructuras organizacionales, fortalecer el PMO, priorizar la inversión en formación y justificar ante la alta dirección por qué la gestión de proyectos no puede seguir tratándose como una función administrativa. Para el sector público, el observatorio tendría un valor aún mayor. Los proyectos públicos impactan directamente en la infraestructura, los servicios, la movilidad, la salud, la educación, la tecnología estatal, el desarrollo territorial y la confianza ciudadana. Sin información integrada, la gestión pública corre el riesgo de repetir errores: licitaciones mal estructuradas, requisitos incompletos, cambios de alcance, sobrecostos, retrasos y beneficios no medidos. Un observatorio permitiría generar evidencia para mejorar la planificación, profesionalizar las adquisiciones, medir los beneficios públicos, fortalecer las PMO gubernamentales y transparentar el avance de los proyectos estratégicos. Desde una perspectiva macroeconómica, el valor también es evidente. Cada proyecto mal planificado consume recursos que podrían haberse destinado a la inversión productiva, el empleo, la infraestructura, la innovación o el bienestar social. Cuando los proyectos se retrasan, no solo se afecta el cronograma; se posterga la generación de valor. Cuando los presupuestos se desvían, no solo se afecta una cuenta contable; también se reduce la eficiencia del capital. Cuando el alcance se corrompe, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor original. Por eso, mejorar la gestión de proyectos no es un asunto técnico aislado: es una política de competitividad. Un Observatorio Nacional de Proyectos debería cumplir al menos seis funciones. La primera sería recopilar datos periódicos y comparables sobre la gestión de proyectos en Ecuador. No basta con medir una sola vez; se necesita una serie histórica que permita observar la evolución, las tendencias y las brechas. La segunda sería construir indicadores nacionales de madurez: PMO, certificación, uso de IA, desempeño en tiempo, costo y alcance, gestión de riesgos, recursos, licitaciones, sostenibilidad y beneficios. La tercera sería generar estudios sectoriales: construcción, sector público, tecnología, servicios, educación, banca, energía, salud y pequeñas empresas. Cada sector enfrenta desafíos distintos y requiere recomendaciones específicas. La cuarta función sería desarrollar tableros de aprendizaje para empresas y profesionales. Un observatorio no debe producir solo documentos extensos; debe traducir los datos en herramientas prácticas: matrices de benchmarking, alertas de riesgo, guías de buenas prácticas, modelos de capacidad, hojas de ruta de certificación, recomendaciones para PMO y criterios para priorizar portafolios. La quinta función sería articular a los actores. La dirección de proyectos no puede desarrollarse desde un solo sector. Requiere empresas, universidades, gremios, capítulos profesionales, consultores, entidades públicas y organismos multilaterales. La sexta función sería impulsar una cultura de transparencia y mejora continua, en la que los datos no se utilicen para señalar culpables, sino para aprender y elevar la madurez del país. Para los directores de proyectos, el observatorio también sería una plataforma de crecimiento profesional. Les permitiría conocer hacia dónde se mueve el mercado, qué capacidades se valoran, qué roles emergen, cómo se comportan los salarios y qué brechas deben cerrar para mantenerse relevantes. El informe 2025 muestra que las habilidades de liderazgo, de negocio, técnicas y digitales se consideran altamente importantes. Esto confirma que el Project Manager moderno ya no puede limitarse a administrar cronogramas. Debe influir sin autoridad formal, negociar recursos, comunicarse con claridad, resolver conflictos, comprender el negocio y usar datos para tomar decisiones. Desde la perspectiva del país, los beneficios pueden ser significativos. Un observatorio permitiría mejorar la productividad de los proyectos, reducir pérdidas por mala planificación, aumentar la transparencia, elevar la calidad de las decisiones públicas, fortalecer la competitividad empresarial, orientar las políticas de formación, impulsar certificaciones, promover mejores PMO y generar conocimiento local exportable a LATAM. En una región donde muchos países comparten problemas similares —recursos limitados, baja institucionalización, cambios de prioridades, escasa medición de beneficios y una débil cultura de portafolio—, Ecuador podría convertirse en un laboratorio de aprendizaje para la región. Por eso, las empresas ecuatorianas necesitan un Observatorio Nacional de Proyectos. No solo para saber cómo estamos, sino también para construir hacia dónde queremos ir. Porque el futuro de la competitividad del país no se juega únicamente en grandes discursos de transformación, sino en la capacidad real de convertir proyectos en resultados sostenibles. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In every country, there is increasing discussion about projects, transformation, innovation, infrastructure, technology, sustainability, and competitiveness. However, there is still an uncomfortable question that is rarely answered with sufficient evidence: do we really know how projects are managed in each country, what results they generate, why they fail, and which capabilities we need to strengthen? The answer, although it has begun to take shape, is still partial. In the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*, the data shows progress: more organizations are structuring management roles, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, interest in artificial intelligence is growing, and the discipline is beginning to be seen as a strategic capability. But structural gaps also persist: limited resources, low levels of international certification, uneven maturity, poorly controlled scope, and incomplete institutionalization. That is precisely why Ecuador needs a National Project Observatory. Not as an additional bureaucratic office, but as a technical, independent, collaborative, and data-driven platform that enables measuring, analyzing, and guiding the evolution of public, private, academic, and social projects in the country. An observatory should not be limited to publishing annual reports. It should become a permanent intelligence system to understand how projects are executed, which sectors are advancing, where risks are concentrated, what competencies the market demands, and what decisions companies, universities, professional associations, and public entities must make. The 2025 report itself highlights the need to create a National Project Observatory that centralizes information and provides transparency, as well as to establish government PMOs, certification policies, professionalization of the public sector, sustainable project management, public-private partnerships, and the teaching of project management at different educational levels. This proposal is not minor. It represents a shift in approach: moving from analyzing isolated cases to building a national memory of projects. The importance of an observatory becomes clearer when reviewing some critical data. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the main cause of project failure. This data reveals that many initiatives do not fail due to lack of intention, but because they are approved without sufficient capacity to sustain them. At the same time, the report shows that although full resource allocation improved compared to 2024, significant constraints still persist. If the country does not systematically measure available capacity, it will continue approving projects with a gap between aspiration and execution. A National Project Observatory would make it possible to turn data into decisions. For companies, it would serve as a sectoral reference: understanding how projects behave by industry, which practices are most commonly used, the recurring causes of failure, the level of authority project managers have, how salaries evolve, which certifications are valued, and which digital capabilities are being incorporated. This information would help design better career paths, adjust organizational structures, strengthen the PMO, prioritize training investments, and justify to senior management why project management can no longer be treated as an administrative function. For the public sector, the observatory would have even greater value. Public projects directly impact infrastructure, services, mobility, health, education, government technology, territorial development, and citizen trust. Without integrated information, public management risks repeating mistakes: poorly structured tenders, incomplete requirements, scope changes, cost overruns, delays, and unmeasured benefits. An observatory would enable the generation of evidence to improve planning, professionalize procurement, measure public benefits, strengthen government PMOs, and make the progress of strategic projects more transparent. From a macroeconomic perspective, the value is also evident. Every poorly planned project consumes resources that could have been allocated to productive investment, employment, infrastructure, innovation, or social well-being. When projects are delayed, not only the schedule is affected; value generation is also postponed. When budgets deviate, not only an accounting line is affected; capital efficiency is also reduced. When scope is corrupted, not only does the deliverable change; the original value promise is distorted. Therefore, improving project management is not an isolated technical matter: it is a competitiveness policy. A National Project Observatory should fulfill at least six functions. The first would be to collect periodic and comparable data on project management in Ecuador. Measuring only once is not enough; a historical series is needed to observe evolution, trends, and gaps. The second would be to build national maturity indicators: PMO, certification, use of AI, performance in time, cost, and scope, risk management, resources, tenders, sustainability, and benefits. The third would be to generate sectoral studies: construction, public sector, technology, services, education, banking, energy, health, and small businesses. Each sector faces different challenges and requires specific recommendations. The fourth function would be to develop learning dashboards for companies and professionals. An observatory should not produce only lengthy documents; it should translate data into practical tools, including benchmarking matrices, risk alerts, good-practice guides, capacity models, certification roadmaps, PMO recommendations, and criteria for prioritizing portfolios. The fifth function would be to connect stakeholders. Project management cannot be developed from a single sector. It requires companies, universities, professional associations, professional chapters, consultants, public entities, and multilateral organizations. The sixth function would be to promote a culture of transparency and continuous improvement, where data is not used to blame, but to learn and raise the country’s maturity. For project managers, the observatory would also be a platform for professional growth. It would allow them to understand where the market is moving, which capabilities are valued, which roles are emerging, how salaries behave, and which gaps they must close to remain relevant. The 2025 report shows that leadership, business, technical, and digital skills are considered highly important. This confirms that the modern Project Manager can no longer limit themselves to managing schedules. They must influence without formal authority, negotiate resources, communicate clearly, resolve conflicts, understand the business, and use data to make decisions. From the country’s perspective, the benefits can be significant. An observatory would enable improvements in project productivity, reduce losses from poor planning, increase transparency, raise the quality of public decisions, strengthen business competitiveness, guide training policies, promote certifications, encourage better PMOs, and generate local knowledge that can be exported to Latin America. In a region where many countries share similar problems—limited resources, low institutionalization, shifting priorities, scarce measurement of benefits, and a weak portfolio culture—Ecuador could become a learning laboratory for the region. That is why Ecuadorian companies need a National Project Observatory. Not only to understand where we are, but also to build where we want to go. Because the future of the country’s competitiveness will not be determined only by major speeches about transformation, but by the real capacity to turn projects into sustainable results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 13, 2026 03:23 PM
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El futuro del Project Manager a 2030: habilidades, salarios y roles emergentes - The future of the Project Manager in 2030: skills, salaries and emerging roles.
| Hablar del futuro del Project Manager ya no es un ejercicio especulativo. Los datos disponibles permiten observar señales claras sobre hacia dónde se está moviendo la profesión y qué capacidades serán determinantes para mantenerse vigente en los próximos años. La dirección de proyectos en Ecuador está entrando en una etapa de transición profunda: más organizaciones estructuran roles de gestión, crece la presencia de las PMO, aumenta el interés por la inteligencia artificial, se incorporan profesionales jóvenes y se reconoce con mayor fuerza que los proyectos son una capacidad estratégica para competir, innovar y ejecutar la transformación. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país atraviesa una segunda ola de profesionalización. La muestra crece de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, lo que permite observar con mayor claridad la evolución del ecosistema. En 2024 predominaban perfiles con mayor trayectoria; en 2025, el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia, el 27% entre seis y diez años, y otro 27% más de once años. Este dato revela una entrada significativa de talento joven, lo que representa una oportunidad para renovar la disciplina, pero también un riesgo si esa nueva generación no se forma con estándares, mentoría y una experiencia progresiva. El futuro del Project Manager ecuatoriano hacia 2030 estará marcado por una paradoja: habrá una mayor demanda de profesionales de proyectos, pero no todos estarán preparados para captar las mejores oportunidades. El mercado ya está enviando señales. En 2025, el 73% de los encuestados no posee certificaciones internacionales y solo el 27% declara contar con alguna credencial relacionada con la dirección de proyectos, cifra inferior al 32,8% registrado en 2024. Esta reducción ocurre justamente cuando la profesión exige mayor formalización, dominio metodológico, lenguaje global y capacidad para trabajar en entornos híbridos, digitales y multiculturales. La certificación no debe verse como un fin en sí mismo, sino como una señal de disciplina profesional. Los datos salariales del informe lo confirman: el salario guarda una relación estadística con el cargo, la experiencia y la certificación internacional. Entre quienes poseen certificación, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001 mensuales; entre quienes no la poseen, esa proporción baja al 31,5%. Esto no significa que una credencial garantice automáticamente mejores ingresos, pero sí evidencia que el mercado comienza a reconocer con mayor fuerza la combinación de experiencia aplicada, responsabilidad organizacional y validación profesional. Para 2030, el salario del Project Manager ecuatoriano probablemente se diferenciará menos por el título del cargo y más por el valor que sea capaz de generar. El informe 2025 muestra que un coordinador de proyectos se percibe principalmente entre $1.001 y $2.500, mientras que un director de proyecto con certificación se percibe con mayor fuerza entre $2.501 y $5.000. El director de PMO se proyecta en rangos superiores, con una concentración entre $3.501 y $5.000 y una proporción relevante por encima de $5.001. El gerente departamental de proyectos aparece como el rol con la mayor expectativa de compensación. La lectura es clara: cuanto más estratégico sea el rol, mayor será su reconocimiento económico. Esta tendencia permite anticipar una transformación en las trayectorias profesionales. El Project Manager operativo seguirá existiendo, pero tendrá menos diferenciación si se limita a administrar cronogramas, reuniones y reportes. En cambio, emergerán perfiles de mayor valor: líderes de PMO, gestores de portafolio, directores de programas estratégicos, especialistas en beneficios, gestores de transformación digital, líderes de proyectos con inteligencia artificial, project controllers con analítica de datos, responsables de la gobernanza de cambios, gestores de sostenibilidad en proyectos y profesionales capaces de integrar estrategia, tecnología y ejecución. La PMO desempeñará un papel central en este escenario. En 2024, solo el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra sube al 50%. Este avance muestra que la dirección de proyectos está dejando de ser una práctica dispersa para convertirse en una estructura organizacional. Sin embargo, el reto hacia 2030 será evitar que las PMO se limiten a consolidar reportes. Una PMO madura deberá priorizar los portafolios, proteger los recursos, gestionar los beneficios, anticipar los riesgos, institucionalizar las buenas prácticas y conectar la ejecución con la estrategia. La inteligencia artificial también redefinirá el perfil profesional. En 2025, el 81,7% considera importante o muy importante el machine learning para mejorar la dirección de proyectos; también se valoran tecnologías como el deep learning, la computación en la nube distribuida, el procesamiento del lenguaje natural, el IoT y los robots de software. No obstante, todavía existe una brecha entre la percepción y el uso real. Hacia 2030, el Project Manager que no domine datos, automatización, analítica predictiva y herramientas digitales estará en desventaja frente a perfiles capaces de anticipar desviaciones, simular escenarios, optimizar recursos y generar información ejecutiva para la toma de decisiones. Pero el futuro no será únicamente tecnológico. El informe 2025 muestra que el 99,2% considera importantes las habilidades de liderazgo, el 96,8% las de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las digitales. Esta combinación confirma que el Project Manager del futuro no será ni un técnico aislado ni un administrador de tareas. Será un integrador organizacional: alguien capaz de influir sin autoridad formal, negociar recursos limitados, resolver conflictos, comunicar con claridad, comprender el negocio y traducir datos en decisiones. Esta capacidad será especialmente importante en Ecuador y LATAM, donde muchas organizaciones mantienen estructuras funcionales y niveles de autoridad compartidos. En 2025, aunque el 42,1% declara tener alta autoridad sobre los recursos, la mayoría opera con autoridad media, baja o incierta. Además, los recursos limitados aparecen como la principal causa de fracaso de los proyectos, con un 47,6%. Esto significa que el Project Manager a 2030 no podrá depender solo de su cargo. Deberá liderar por influencia: construir alianzas, persuadir con evidencia, negociar prioridades y elevar las conversaciones ejecutivas sobre capacidad, riesgos, presupuesto y beneficios. Para mantenerse relevante, el profesional de proyectos debería iniciar hoy una ruta de desarrollo concreta. Primero, fortalecer sus fundamentos: alcance, cronograma, costos, riesgos, adquisiciones, interesados, beneficios y control de cambios. Segundo, certificarse progresivamente según su etapa profesional: credenciales iniciales para quienes comienzan, certificaciones ágiles o híbridas para quienes lideran equipos, y certificaciones avanzadas para quienes gestionan programas, portafolios o PMO. Tercero, desarrollar capacidades digitales: analítica de datos, inteligencia artificial aplicada, automatización, tableros ejecutivos y herramientas PPM. Cuarto, comprender el negocio: finanzas, estrategia, contratos, valor, productividad y sostenibilidad. Quinto, construir liderazgo real: comunicación ejecutiva, negociación, gestión de conflictos e influencia. Las empresas también deben tomar decisiones. No podrán competir a 2030 si siguen tratando la dirección de proyectos como una función administrativa. Deberán diseñar rutas de carrera, diferenciar roles, crear un PMO con mandato estratégico, medir el desempeño y los beneficios, profesionalizar la gestión de recursos, invertir en certificaciones y vincular la compensación al valor generado. El talento joven necesita mentoría; los profesionales sénior necesitan actualización; y las organizaciones necesitan sistemas que permitan convertir la experiencia individual en capacidad institucional. El escenario más probable hacia 2030 es dual. Las organizaciones que profesionalicen su gestión de proyectos, adopten datos, fortalezcan su PMO y desarrollen talento podrán ejecutar con mayor consistencia y competir mejor. Las que no lo hagan seguirán enfrentando los mismos síntomas: retrasos, sobrecostos, corrupción del alcance, recursos insuficientes y decisiones tardías. Para los profesionales ocurrirá algo similar: quienes combinen experiencia, certificación, liderazgo, tecnología y visión de negocio tendrán mejores oportunidades salariales y estratégicas; quienes permanezcan solo en la administración operativa verán limitada su diferenciación. El futuro del Project Manager ecuatoriano y, probablemente, de todo LATAM no estará definido únicamente por las metodologías. Estará definido por su capacidad para convertirse en un líder de transformación. En 2030, el profesional más valioso no será quien conozca más formatos, sino quien logre conectar personas, estrategia, tecnología, recursos y resultados. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about the future of the Project Manager is no longer a speculative exercise. The available data allows us to observe clear signals about where the profession is heading and which capabilities will be decisive for remaining relevant in the coming years. Project management in Ecuador is entering a stage of deep transition: more organizations are structuring management roles, the presence of PMOs is growing, interest in artificial intelligence is increasing, young professionals are entering the field, and projects are increasingly recognized as a strategic capability for competing, innovating, and executing transformation. The *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2* shows that the country is going through a second wave of professionalization. The sample grew from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, which makes it possible to observe the evolution of the ecosystem more clearly. In 2024, profiles with greater professional experience predominated; in 2025, 46% of professionals reported having less than five years of experience, 27% between six and ten years, and another 27% more than eleven years. This data reveals a significant entry of young talent, which represents an opportunity to renew the discipline, but also a risk if this new generation is not developed through standards, mentoring, and progressive experience. The future of the Ecuadorian Project Manager toward 2030 will be marked by a paradox: there will be greater demand for project professionals, but not all will be prepared to capture the best opportunities. The market is already sending signals. In 2025, 73% of respondents did not hold international certifications, and only 27% reported having a project management credential, a figure below the 32.8% recorded in 2024. This reduction occurs precisely when the profession demands greater formalization, methodological mastery, a global language, and the ability to work in hybrid, digital, and multicultural environments. Certification should not be seen as an end in itself, but as a signal of professional discipline. The salary data in the report confirms this: salary shows a statistical relationship with role, experience, and international certification. Among those who hold a certification, 67.6% report monthly income above $2,001; among those without certification, that proportion drops to 31.5%. This does not mean that a credential automatically guarantees higher income, but it does show that the market is increasingly recognizing the combination of applied experience, organizational responsibility, and professional validation. By 2030, the salary of the Ecuadorian Project Manager will likely be differentiated less by job title and more by the value the professional can generate. The 2025 report shows that a project coordinator is primarily perceived in the $1,001 to $2,500 range, while a certified project manager is more strongly positioned in the $2,501 to $5,000 range. The PMO Director is projected in higher ranges, with a concentration between $3,501 and $5,000 and a significant proportion above $5,001. The departmental project manager appears to be the role with the highest compensation expectations. The reading is clear: the more strategic the role, the greater its economic recognition. This trend makes it possible to anticipate a transformation in professional career paths. The operational Project Manager will continue to exist, but will have less differentiation if limited to managing schedules, meetings, and reports. Instead, higher-value profiles will emerge: PMO leaders, portfolio managers, strategic program directors, benefits specialists, digital transformation managers, AI-enabled project leaders, project controllers with data analytics capabilities, change governance managers, sustainability project managers, and professionals capable of integrating strategy, technology, and execution. The PMO will play a central role in this scenario. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a project management office or department; in 2025, the figure rose to 50%. This progress shows that project management is moving away from being a dispersed practice and becoming an organizational structure. However, the challenge toward 2030 will be to prevent PMOs from limiting themselves to consolidating reports. A mature PMO must prioritize portfolios, protect resources, manage benefits, anticipate risks, institutionalize good practices, and connect execution with strategy. Artificial intelligence will also redefine the professional profile. In 2025, 81.7% considered machine learning important or very important for improving project management; technologies such as deep learning, distributed cloud computing, natural language processing, IoT, and software robots were also highly valued. Nevertheless, there is still a gap between perception and actual use. By 2030, the Project Manager who does not master data, automation, predictive analytics, and digital tools will be at a disadvantage compared to profiles capable of anticipating deviations, simulating scenarios, optimizing resources, and generating executive information for decision-making. But the future will not be only technological. The 2025 report shows that 99.2% consider leadership skills important, 96.8% value business skills, 90.5% value technical skills, and 89.7% value digital skills. This combination confirms that the Project Manager of the future will not be an isolated technician or a task administrator. They will be an organizational integrator: someone capable of influencing without formal authority, negotiating limited resources, resolving conflicts, communicating clearly, understanding the business, and translating data into decisions. This capability will be especially important in Ecuador and Latin America, where many organizations maintain functional structures and shared levels of authority. In 2025, although 42.1% reported having high authority over resources, the majority operate with medium, low, or uncertain authority. In addition, limited resources appear as the main cause of project failure, with 47.6%. This means that the Project Manager of 2030 will not be able to depend only on their title. They will have to lead through influence: building alliances, persuading with evidence, negotiating priorities, and elevating executive conversations about capacity, risks, budgets, and benefits. To remain relevant, project professionals should begin a concrete development path today. First, strengthen their fundamentals: scope, schedule, costs, risks, procurement, stakeholders, benefits, and change control. Second, pursue certifications progressively according to their professional stage: entry-level credentials for those starting out, agile or hybrid certifications for those leading teams, and advanced certifications for those managing programs, portfolios, or PMOs. Third, develop digital capabilities: data analytics, applied artificial intelligence, automation, executive dashboards, and PPM tools. Fourth, understand the business: finance, strategy, contracts, value, productivity, and sustainability. Fifth, build real leadership: executive communication, negotiation, conflict management, and influence. Companies must also make decisions. They will not be able to compete by 2030 if they continue treating project management as an administrative function. They will need to design career paths, differentiate roles, create a PMO with a strategic mandate, measure performance and benefits, professionalize resource management, invest in certifications, and link compensation to generated value. Young talent needs mentoring; senior professionals need updating; and organizations need systems that enable the transformation of individual experience into institutional capability. The most likely scenario toward 2030 is dual. Organizations that professionalize their project management, adopt data, strengthen their PMO, and develop talent will be able to execute with greater consistency and compete more effectively. Those that do not will continue to face the same symptoms: delays, cost overruns, scope creep, insufficient resources, and late decisions. For professionals, something similar will occur: those who combine experience, certification, leadership, technology, and business vision will earn higher salaries and have more strategic opportunities; those who remain only in operational administration will see their differentiation limited. The future of the Ecuadorian Project Manager—and probably of the Project Manager across Latin America—will not be defined solely by methodologies. It will be defined by their ability to become a transformation leader. In 2030, the most valuable professional will not be the one who knows the most templates, but the one who can connect people, strategy, technology, resources, and results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 05, 2026 11:43 AM
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Cómo evitar la mala planificación de recursos: el error más subestimado - How to avoid poor resource planning: the most underestimated mistake.
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Estrategias,
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Director de Proyecto,
Organizational Culture,
Governance
Categories: Estrategias, Gestión, project culture, recursos, Director de Proyecto, Organizational Culture, Governance
| En la gestión de proyectos, pocas fallas son tan silenciosas y costosas como la mala planificación de recursos. Con frecuencia se habla de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance o falta de apoyo directivo, pero pocas veces se observa el origen común que conecta muchas de esas consecuencias: los proyectos se aprueban con entusiasmo, pero se ejecutan con recursos insuficientes, parcialmente asignados o mal proyectados desde el inicio. En Ecuador, esta realidad se evidencia con claridad en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. El informe muestra que el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esta cifra es contundente porque revela que el problema no está únicamente en la metodología, la herramienta o el cronograma. El problema está en la capacidad real que la organización asigna para convertir una idea en un resultado. La comparación con el informe de 2024 permite observar una evolución importante. En 2024, las principales causas de fracaso estaban más distribuidas: el cambio de prioridades y los recursos limitados aparecían ambos con 17,2%, seguidos por la recopilación inadecuada de requisitos con 12,1%. En 2025, los recursos limitados pasan a ocupar el primer lugar, con una diferencia significativa respecto del resto de las causas. Esto sugiere que, a medida que el ecosistema ecuatoriano madura —y probablemente no solo en Ecuador—, el problema de fondo se vuelve más visible: las organizaciones están realizando más proyectos, pero no siempre cuentan con la capacidad suficiente para sostenerlos. Existe un dato que ayuda a comprender mejor esta tensión. En 2024, el 65,5% de los proyectos tenía asignación parcial de recursos y solo el 31% contaba con asignación completa. En 2025, la situación mejora: el 43,7% reporta una asignación a tiempo completo y el 40,5% una asignación parcial. Hay avance, sin duda. Pero el hecho de que los recursos limitados se hayan convertido en la principal causa de fracaso demuestra que asignar personas no es lo mismo que planificar la capacidad. La planificación de recursos no consiste únicamente en llenar una matriz con nombres. Consiste en responder con rigor cinco preguntas críticas: qué capacidades requiere el proyecto, cuándo se necesitan, cuánta dedicación real demandan, quién tiene disponibilidad efectiva y qué ocurre si esa disponibilidad cambia. Muchas empresas todavía aprueban proyectos suponiendo que los equipos podrán “hacer un esfuerzo adicional”. Esa práctica puede funcionar en momentos puntuales, pero no construye madurez. Al contrario, genera sobrecarga, retrasos, agotamiento, baja calidad y pérdida de compromiso. La mala planificación de recursos también se relaciona con la autoridad del director de proyectos. En 2025, el 42,1% de los encuestados indica tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Esto significa que muchos Project Managers deben responder por los resultados sin tener control pleno sobre la disponibilidad de las personas, los presupuestos o las prioridades. En ese contexto, la planificación de recursos deja de ser un ejercicio técnico y se convierte en una negociación organizacional. El problema se profundiza cuando el presupuesto del proyecto no está completamente bajo la responsabilidad del director de proyectos. El informe 2025 muestra que el gerente funcional es responsable del presupuesto en el 36,5% de los casos, mientras que el director de proyecto lo es en el 35,7%. Esta distribución refleja una estructura de poder compartida que puede ser positiva si existe coordinación, pero riesgosa si las decisiones se fragmentan. Cuando el presupuesto está en un área, los recursos en otra y la responsabilidad del resultado recae en el Project Manager, el proyecto nace con una tensión estructural. Por eso, la mala planificación de recursos es un error subestimado. No siempre aparece como causa directa, porque muchas veces se disfraza de otros problemas: retrasos derivados de la dependencia de áreas funcionales, cambios de alcance para compensar limitaciones, riesgos no atendidos, comunicación deficiente o conflictos entre prioridades. Pero detrás de muchos de estos síntomas hay una misma raíz: la organización no calculó correctamente su capacidad antes de comprometer resultados. La solución comienza por pasar de la asignación intuitiva a la gestión de la capacidad. Toda organización que ejecuta proyectos debería contar con un modelo básico de capacidad, incluso si no cuenta con una PMO formal. Este modelo debe registrar personas disponibles, competencias, porcentaje de dedicación, carga operativa, vacaciones, proyectos simultáneos y la criticidad de los perfiles. No se puede gestionar lo que no se visualiza. Si una empresa no sabe cuántas horas reales tiene disponibles para proyectos, está planificando desde la percepción, no desde la evidencia. Una herramienta práctica es la matriz de capacidad por rol. Antes de aprobar un proyecto, la organización debería identificar los roles críticos: patrocinador, director de proyecto, usuario clave, especialista técnico, especialista financiero, especialista de compras, especialista legal, especialista de calidad, especialista de tecnología, especialista de operaciones y proveedores. Luego debe estimar la dedicación requerida por fase y compararla con la disponibilidad real. Esta matriz permite detectar tempranamente si el proyecto tiene un déficit de capacidad antes de comprometer fechas y presupuesto. Otra herramienta útil es el semáforo de sobreasignación. Cada miembro clave del equipo debería clasificarse en tres niveles: verde, cuando su carga permite cumplir el compromiso; amarillo, cuando existe riesgo de saturación; y rojo, cuando la persona está comprometida en exceso o no tiene disponibilidad real. Esta práctica, aunque sencilla, cambia la conversación ejecutiva. El problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización aprobó más trabajo del que puede ejecutar”. Las empresas también deberían aplicar una regla de priorización del portafolio: ningún proyecto nuevo debería aprobarse sin revisar su impacto en los recursos existentes. Muchas organizaciones evalúan proyectos por su rentabilidad, urgencia o presión del cliente, pero no por la capacidad disponible. El resultado es una cartera inflada, en la que todos los proyectos parecen importantes, pero ninguno recibe la atención suficiente. La gestión de portafolios debe responder una pregunta incómoda: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para poder ejecutar este nuevo proyecto con seriedad? Desde una perspectiva profesional, el director de proyectos debe desarrollar una competencia clave: negociar recursos con evidencia. No basta con solicitar personas o presupuesto. Es necesario presentar escenarios, impactos y alternativas. Por ejemplo: si el proyecto mantiene el equipo actual, la fecha se desplaza; si se incorpora un recurso especializado, el plazo se protege; si se reduce el alcance, el presupuesto se mantiene; si se prioriza otro proyecto, este debe pausarse. El PM moderno no solo administra recursos; también construye conversaciones de decisión. Aquí el liderazgo sin autoridad formal resulta decisivo. En Ecuador, muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico sobre las personas que necesitan. Por ello, deben influir, persuadir, construir alianzas con gerentes funcionales, anticipar conflictos y traducir la falta de capacidad al lenguaje ejecutivo. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene una alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o de reducir la calidad” genera una conversación distinta. La mala planificación de recursos es subestimada porque no siempre se ve desde el inicio. Pero sus efectos aparecen inevitablemente durante la ejecución. Cuando el equipo se satura, los riesgos aumentan. Cuando los perfiles críticos no están disponibles, el cronograma se debilita. Cuando la capacidad no se mide, la estrategia se convierte en una lista de deseos. Ecuador y LATAM necesitan pasar de preguntar “¿cuándo termina el proyecto?” a preguntar primero “¿tenemos la capacidad real para ejecutarlo?”. Esa pregunta puede parecer incómoda, pero es la base de una gestión responsable. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In project management, few failures are as silent and costly as poor resource planning. Delays, cost overruns, scope changes, and lack of executive support are often discussed, but the common origin that connects many of these consequences is rarely examined: projects are approved with enthusiasm, but executed with insufficient, partially assigned, or poorly projected resources from the outset. In Ecuador, this reality is clearly evidenced in the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*. The report shows that 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of project failure. This figure is significant because it reveals that the problem is not only related to methodology, tools, or schedules. The real issue lies in the organization's capacity to transform an idea into a result. The comparison with the 2024 report reveals an important evolution. In 2024, the main causes of failure were more evenly distributed: changes in priorities and limited resources each accounted for 17.2%, followed by inadequate requirements gathering at 12.1%. In 2025, limited resources moved into first place, with a significant gap compared to the other causes. This suggests that, as the Ecuadorian ecosystem matures—and probably not only in Ecuador—the underlying problem becomes more visible: organizations are undertaking more projects, but they do not always have sufficient capacity to sustain them. There is one data point that helps us better understand this tension. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation, and only 31% had full allocation. In 2025, the situation improved: 43.7% reported full-time allocation and 40.5% partial allocation. There is progress, without a doubt. But the fact that limited resources have become the main cause of failure shows that assigning people is not the same as planning capacity. Resource planning is not merely about filling out a matrix with names. It requires rigorously answering five critical questions: what capabilities the project requires, when they are needed, how much real dedication they demand, who has actual availability, and what happens if that availability changes. Many companies still approve projects assuming that teams will be able to “make an extra effort.” That practice may work at specific moments, but it does not build maturity. On the contrary, it generates overload, delays, burnout, low quality, and loss of commitment. Poor resource planning is also related to the project manager's authority. In 2025, 42.1% of respondents reported having high authority over resources, while the rest operated with medium, low, or uncertain authority. This means that many Project Managers are held accountable for results without fully controlling the availability of people, budgets, or priorities. In this context, resource planning ceases to be a technical exercise and becomes an organizational negotiation. The problem deepens when the project budget is not entirely the project manager's responsibility. The 2025 report shows that the functional manager is responsible for the budget in 36.5% of cases, while the project manager is responsible in 35.7%. This distribution reflects a shared power structure that can be positive when coordination exists, but risky when decisions become fragmented. When the budget sits in one area, resources in another, and accountability for the result falls on the Project Manager, the project is born with structural tension. That is why poor resource planning is an underestimated mistake. It does not always appear as a direct cause, because it often disguises itself as other problems: delays resulting from dependency on functional areas, scope changes used to compensate for limitations, unattended risks, poor communication, or conflicts between priorities. But behind many of these symptoms lies the same root cause: the organization did not correctly calculate its capacity before committing to results. The solution begins by moving from intuitive allocation to capacity management. Every organization that executes projects should have a basic capacity model, even if it does not have a formal PMO. This model should register available people, competencies, dedication percentage, operational workload, vacations, simultaneous projects, and the criticality of each profile. You cannot manage what you cannot visualize. If a company does not know how many real hours it has available for projects, it is planning based on perception rather than evidence. One practical tool is the role-based capacity matrix. Before approving a project, the organization should identify the critical roles: sponsor, project manager, key user, technical specialist, financial specialist, procurement specialist, legal specialist, quality specialist, technology specialist, operations specialist, and suppliers. It should then estimate the required dedication for each phase and compare it with actual availability. This matrix makes it possible to detect early whether the project has a capacity deficit before committing dates and budget. Another useful tool is the overallocation traffic light. Each key team member should be classified into three levels: green, when their workload allows them to meet the commitment; yellow, when there is a risk of saturation; and red, when they are overcommitted or have no real availability. Although simple, this practice changes the executive conversation. The problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization approved more work than it can execute.” Companies should also apply a portfolio prioritization rule: no new project should be approved without reviewing its impact on existing resources. Many organizations evaluate projects based on profitability, urgency, or client pressure, but not on available capacity. The result is an inflated portfolio in which every project seems important, but none receives enough attention. Portfolio management must answer an uncomfortable question: which project are we going to pause, reduce, or cancel in order to execute this new project seriously? From a professional perspective, the project manager must develop a key competence: negotiating resources with evidence. It is not enough to request people or a budget. It is necessary to present scenarios, impacts, and alternatives. For example, if the project keeps the current team, the date will shift; if a specialized resource is added, the schedule is protected; if the scope is reduced, the budget is maintained; if another project is prioritized, this one must be paused. The modern PM not only manages resources but also builds decision-making conversations. This is where leadership without formal authority becomes decisive. In Ecuador, many project managers do not have hierarchical control over the people they need. Therefore, they must influence, persuade, build alliances with functional managers, anticipate conflicts, and translate lack of capacity into executive language. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing quality” creates a different conversation. Poor resource planning is often underestimated because it is not always apparent at the outset. But its effects inevitably appear during execution. When the team becomes overloaded, risks increase. When critical profiles are unavailable, the schedule weakens. When capacity is not measured, strategy becomes a wish list. Ecuador and Latin America need to move from asking “when will the project finish?” to first asking “do we have the real capacity to execute it?” That question may feel uncomfortable, but it is the foundation of responsible management. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 28, 2026 11:18 PM
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Construcción y sector público: lo que nos dice estos sectores para la dirección de proyectos - Construction and the public sector: what these sectors tell us about project management.
| Los sectores que más proyectos movilizan no siempre son los que tienen mayor madurez para ejecutarlos. El caso ecuatoriano permite observar con claridad esta tensión. En 2025, el sector público aparece como el principal espacio de actividad proyectizada, con un 21,4% de participación en la muestra, seguido por la construcción, con un 19%. Un año antes, en 2024, el liderazgo estaba en servicios, con 20,7%, mientras que el sector público representaba 13,8% y la construcción, 12,1%. Este cambio no es solo estadístico; refleja una transformación del ecosistema: los proyectos con mayor impacto territorial, institucional y económico están ganando protagonismo. Esta realidad es especialmente relevante porque la construcción y el sector público inciden directamente en la competitividad de un país. Infraestructura, obras civiles, mantenimiento, equipamiento, servicios públicos, tecnología estatal, movilidad, educación, salud y desarrollo urbano dependen, en gran medida, de la capacidad para ejecutar proyectos con disciplina. Cuando estos sectores funcionan bien, se acelera el desarrollo. Cuando fallan, los efectos se trasladan a los ciudadanos, las empresas, los presupuestos públicos y la confianza institucional. Sin embargo, liderar en presencia no significa liderar en desempeño. El informe 2025 evidencia que el sector privado presenta mejores resultados que el público. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, mientras que el sector privado llega al 72,2%. En cumplimiento de plazos, el sector público alcanza el 48%, frente al 56,4% del sector privado. En el presupuesto, el sector público registra un 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor fuerza al sector público: el 84% reporta que ocurre algunas veces, casi siempre o siempre, frente al 75,2% en el sector privado. La conclusión no debe ser que el sector público “gestiona mal” y el privado “gestiona bien”. Esa lectura sería superficial. Lo que muestran los datos es que los proyectos públicos operan bajo mayor complejidad institucional: contratación, fiscalización, controles, presión social, múltiples interesados, cambios políticos, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, el sector público necesita más profesionalización, no menos. Necesita PMO gubernamentales, gestión de portafolios, mejores criterios de priorización, control de cambios, trazabilidad, indicadores de beneficios y equipos especializados en adquisiciones. La construcción enfrenta una realidad similar desde otro ángulo. Es un sector intensivo en contratos, costos, plazos, proveedores, permisos, riesgos técnicos, logística y cambios de alcance. Aunque el informe no desglosa el desempeño específico de la construcción, los principales problemas del ecosistema ecuatoriano impactan directamente en este sector: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso; el 10,3% menciona la recopilación inadecuada de requisitos; y la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En la construcción, estos factores suelen traducirse en ampliaciones de plazo, órdenes de cambio, sobrecostos, reclamos, disputas contractuales y pérdida de confianza del cliente. La experiencia ecuatoriana deja una lección para LATAM: la madurez en la dirección de proyectos no se mide por la cantidad de proyectos iniciados, sino por la capacidad de terminarlos con valor, control y aprendizaje institucional. Muchos países de la región comparten desafíos similares: alta dependencia de proyectos públicos de infraestructura, estructuras funcionales, cambios de prioridades, baja cultura de portafolio, contratación compleja, limitación de recursos y débil institucionalización de PMO. Por eso, Ecuador sirve como un espejo útil para analizar una realidad regional. La primera lección para LATAM es que el sector público debe dejar de gestionar proyectos como expedientes administrativos y empezar a gestionarlos como inversiones de valor público. Esto implica pasar de medir la ejecución presupuestaria a medir beneficios, impacto, calidad, oportunidad y sostenibilidad. Un proyecto público no es exitoso solo porque se contrató o se ejecutó; lo es cuando resuelve el problema para el que fue creado y entrega valor real a la ciudadanía. La segunda lección es que la construcción necesita fortalecer su gobernanza contractual y técnica. En muchos países latinoamericanos, los proyectos de construcción siguen dependiendo en exceso de la experiencia individual del residente, del fiscalizador o del gerente de obra. Esa experiencia es valiosa, pero debe complementarse con sistemas: matrices de riesgos, control integrado de cambios, gestión formal de requisitos, tableros de avance físico-financiero, gestión de restricciones y lecciones aprendidas. La obra no puede depender solo del oficio; debe apoyarse en una gestión profesional. La tercera lección es que las PMO deben evolucionar. En Ecuador, las organizaciones con PMO pasaron del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Este avance es importante, pero LATAM debe evitar que las PMO se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Una PMO madura debe ayudar a priorizar, decidir, asignar recursos, controlar los beneficios y proteger el portafolio. En el sector público, puede ser una herramienta de transparencia y eficiencia. En construcción, puede ser un mecanismo para estandarizar la planificación, el control de costos, los riesgos y los cambios. La cuarta lección es que la gestión de licitaciones debe considerarse una competencia estratégica. El 79% de los encuestados en 2025 considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato es clave para Ecuador y para LATAM. Muchas fallas de proyectos surgen antes de iniciar la ejecución: bases mal definidas, requisitos incompletos, riesgos no asignados, cronogramas irreales, contratos ambiguos o criterios de selección centrados únicamente en el precio. Profesionalizar la licitación es proteger el proyecto desde su origen. La quinta lección es que los directores de proyectos deben liderar más allá de la autoridad formal. En sectores como la construcción y sector público, el Project Manager suele coordinar actores que no le reportan directamente: contratistas, proveedores, áreas legales, finanzas, fiscalizadores, autoridades, usuarios y comunidades. Por eso, el liderazgo efectivo requiere influencia, negociación, comunicación ejecutiva y gestión de conflictos. En LATAM, donde las estructuras jerárquicas y funcionales siguen siendo fuertes, dirigir proyectos exige construir acuerdos, no solo administrar cronogramas. La recomendación para las empresas y entidades públicas es concreta: identificar sus proyectos críticos, clasificarlos por complejidad, fortalecer la planificación inicial, asignar responsables claros, crear comités de decisión, controlar los cambios con evidencia y medir los beneficios desde el inicio. Para los directores de proyectos, la recomendación es desarrollar capacidades que integren técnica, contrato, finanzas, liderazgo, datos y negociación. El futuro del PM en LATAM no será solo metodológico; será estratégico. La dirección de proyectos en la región necesita pasar de la ejecución reactiva a la gestión estratégica. Esa transición no depende únicamente de las metodologías. Depende de la gobernanza, el talento, los datos, el liderazgo y la decisión institucional. Allí está el verdadero reto para Ecuador y para América Latina. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 21, 2026 12:56 AM
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Más PMs jóvenes, menos certificación: ¿avance o riesgo? - More young PMs, less certification: progress or risk?
| La dirección de proyectos atraviesa una etapa de transición que merece ser analizada con cuidado. A primera vista, a mayor número de profesionales que participan en el ecosistema, más organizaciones estructuran roles de gestión, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a posicionarse como una capacidad estratégica. Sin embargo, detrás de ese avance se esconde una paradoja crítica: ingresan más profesionales jóvenes al campo, pero disminuye la proporción de certificaciones internacionales. Esta tensión constituye uno de los principales desafíos de la segunda ola de la profesionalización de la gestión de proyectos en Ecuador. El país no está estancado; está creciendo. Pero la pregunta de fondo es si ese crecimiento será sólido o si generará una expansión con baja formalización profesional. El perfil cambia de manera significativa: el 46% reporta menos de cinco años de experiencia, mientras que el 27% tiene entre seis y diez años y otro 27% más de once años. Este dato confirma que una nueva generación está entrando al mercado de proyectos. Este ingreso de talento joven es una buena noticia. Significa que la dirección de proyectos empieza a ser vista como una ruta profesional atractiva y no únicamente como una función asumida por experiencia. También refleja un ecosistema más diverso en términos de edades, con profesionales más cercanos a las herramientas digitales, a las metodologías colaborativas, a la inteligencia artificial y a nuevas formas de trabajo. Para un país que necesita mejorar su capacidad de ejecución, incorporar nuevas generaciones es indispensable. Pero el avance tiene un punto débil: la certificación internacional no está creciendo; está retrocediendo. En 2024, el 32,8% de los encuestados declaraba contar con certificaciones internacionales en dirección de proyectos. En 2025, la cifra baja al 27%. Es decir, mientras aumenta la participación de profesionales jóvenes, disminuye la proporción de credenciales formales que conectan al mercado local con los estándares globales. Este hallazgo no debe interpretarse como una crítica al talento joven. Al contrario, debe leerse como una advertencia para el ecosistema. El riesgo no está en que entren nuevos profesionales; el riesgo está en que ingresen sin una ruta estructurada de formación, mentoría, certificación y exposición progresiva a proyectos de mayor complejidad. Un mercado que crece sin fortalecer los estándares puede aumentar el número de personas vinculadas a proyectos, pero no necesariamente mejorar la calidad de la gestión. La paradoja cobra mayor relevancia al analizar el desempeño general de los proyectos en Ecuador. El Volumen 2 muestra que el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fue creado. Sin embargo, solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo inicialmente estimado y apenas el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente: el 37,3% señala que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto indica que el país logra resultados, pero aún tiene dificultades para ejecutar con disciplina, control y consistencia. En ese contexto, la baja certificación internacional no es un dato menor. Las certificaciones no garantizan por sí solas la madurez profesional, pero cumplen una función importante: ordenan los conocimientos, exponen al profesional a marcos globales, fortalecen el lenguaje común y crean criterios mínimos para gestionar el alcance, los riesgos, los costos, los cronogramas, los stakeholders, los beneficios y los cambios. En mercados emergentes, donde muchas organizaciones aún no cuentan con PMO consolidadas, la certificación puede servir como un mecanismo de formalización profesional. La evidencia salarial también refuerza esta lectura. El informe 2025 muestra que el salario guarda una relación estadística con tres variables: cargo, experiencia y certificación internacional. Entre quienes cuentan con certificación, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001 mensuales; entre quienes no la poseen, ese porcentaje desciende al 31,5%. Esta diferencia no significa que la certificación produzca automáticamente mejores ingresos, pero sí muestra que funciona como una señal de diferenciación y acceso a mejores oportunidades. La pregunta estratégica es entonces evidente: ¿Ecuador está formando una nueva generación de directores de proyectos o solo ampliando la base de coordinadores y ejecutores operativos? La respuesta dependerá de las decisiones que tomen las empresas, las universidades, los gremios y los propios profesionales en los próximos años. Las empresas tienen una responsabilidad central. No basta con contratar jóvenes con energía, adaptabilidad y manejo tecnológico. Es necesario diseñar rutas de crecimiento profesional. Un joven director de proyectos no debería aprender únicamente por ensayo y error, porque los errores en los proyectos cuestan tiempo, dinero, reputación y confianza organizacional. Las empresas deben crear modelos de carrera que diferencien los niveles de madurez: asistente de proyecto, coordinador, líder de proyecto, director de proyecto, director de programa y líder de PMO. Cada nivel debería estar asociado a competencias, responsabilidades, exposición, mentoría y certificaciones recomendadas. También se requiere una práctica que muchas organizaciones aún subestiman: el acompañamiento de profesionales senior. Ecuador no necesita reemplazar la experiencia por la juventud ni la juventud por la experiencia. Necesita integrar ambas. Los profesionales senior deben asumir un rol más activo como mentores, revisores de decisiones críticas y facilitadores de buenas prácticas. La experiencia acumulada tiene valor si se convierte en transferencia de conocimiento, no solo en control jerárquico. Para los jóvenes profesionales, el mensaje es claro: la energía y la adaptabilidad abren puertas, pero no sustituyen la disciplina profesional. Quien aspire a diferenciarse debe construir una trayectoria deliberada. Esto implica dominar fundamentos predictivos, ágiles e híbridos; participar en comunidades profesionales; documentar resultados; desarrollar habilidades de comunicación ejecutiva; aprender a negociar recursos; comprender el negocio; y avanzar hacia certificaciones que validen competencias ante un mercado cada vez más exigente. La proyección para los próximos años es clara. Si Ecuador logra canalizar el ingreso de talento joven mediante formación estructurada, certificaciones, mentoría y PMO más robustas, la disciplina podría dar un salto importante en su madurez. Pero si el crecimiento se limita a incorporar más personas sin fortalecer los estándares, el país podría enfrentar una expansión frágil: más proyectos gestionados, pero con los mismos problemas de alcance, tiempo, recursos y presupuesto. El reto no es elegir entre juventud y certificación. El verdadero desafío es construir una generación joven certificada, guiada y preparada para liderar proyectos complejos. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is undergoing a transition that warrants careful analysis. At first glance, as more professionals participate in the ecosystem, more organizations structure management roles, interest in artificial intelligence grows, and the discipline begins to position itself as a strategic capability. However, behind this progress lies a critical paradox: more young professionals are entering the field, while the proportion of international certifications is decreasing. This tension represents one of the main challenges of the second wave of professionalization in project management in Ecuador. The country is not stagnant; it is growing. But the deeper question is whether this growth will be solid or generate expansion with low professional formalization. The professional profile has changed significantly: 46% report having less than five years of experience, while 27% have between six and ten years, and another 27% have more than eleven years. This data confirms that a new generation is entering the project management market. The arrival of young talent is good news. It means that project management is beginning to be seen as an attractive professional path, not only as a function assumed through accumulated experience. It also reflects an ecosystem that is more diverse in age, with professionals closer to digital tools, collaborative methodologies, artificial intelligence, and new ways of working. For a country that needs to improve its execution capacity, incorporating new generations is essential. But this progress has a weak point: international certification is not growing; it is declining. In 2024, 32.8% of respondents reported holding international project management certifications. In 2025, that figure dropped to 27%. In other words, while the participation of young professionals is increasing, the proportion of formal credentials linking the local market to global standards is decreasing. This finding should not be interpreted as criticism of young talent. On the contrary, it should be read as a warning to the ecosystem. The risk is not that new professionals are entering the field; the risk is that they are entering without a structured path of training, mentoring, certification, and progressive exposure to more complex projects. A market that grows without strengthening standards may increase the number of people involved in projects, but it will not necessarily improve the quality of project management. The paradox becomes even more relevant when analyzing the overall performance of projects in Ecuador. Volume 2 shows that 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. However, only 54.7% always or almost always finish within the initially estimated time, and only 54% within the initial budget. In addition, scope creep remains frequent: 37.3% state that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This indicates that the country achieves results, but still faces difficulties in executing with discipline, control, and consistency. In this context, the low level of international certification is not a minor issue. Certifications do not guarantee professional maturity on their own, but they play an important role: they organize knowledge, expose professionals to global frameworks, strengthen a common language, and establish minimum criteria for managing scope, risks, costs, schedules, stakeholders, benefits, and changes. In emerging markets, where many organizations still lack consolidated PMOs, certification can serve as a mechanism for professionalization. The salary evidence also reinforces this interpretation. The 2025 report shows that salary is statistically related to three variables: role, experience, and international certification. Among those who hold a certification, 67.6% report a monthly income above $2,001; among those without certification, that percentage drops to 31.5%. This difference does not mean that certification automatically leads to higher income, but it does show that it serves as a signal of differentiation and access to better opportunities. The strategic question is therefore clear: is Ecuador developing a new generation of project managers, or simply expanding the pool of coordinators and operational executors? The answer will depend on the decisions made by companies, universities, professional associations, and professionals themselves over the next few years. Companies have a central responsibility. It is not enough to hire young people with energy, adaptability, and technological skills. It is necessary to design professional growth paths. A young project manager should not learn only through trial and error, because mistakes in projects cost time, money, reputation, and organizational trust. Companies must create career models that differentiate maturity levels: project assistant, coordinator, project lead, project manager, program manager, and PMO leader. Each level should be associated with competencies, responsibilities, exposure, mentoring, and recommended certifications. Another practice is also required, one that many organizations still underestimate: the guidance of senior professionals. Ecuador does not need to replace experience with youth, nor youth with experience. It needs to integrate both. Senior professionals must assume a more active role as mentors, reviewers of critical decisions, and facilitators of good practices. Accumulated experience has value when it becomes knowledge transfer, not merely hierarchical control. For young professionals, the message is clear: energy and adaptability open doors, but they do not replace professional discipline. Anyone who aspires to stand out must build a deliberate career path. This means mastering predictive, agile, and hybrid fundamentals; participating in professional communities; documenting results; developing executive communication skills; learning to negotiate for resources; understanding the business; and pursuing certifications that validate competencies in an increasingly demanding market. The projection for the coming years is clear. If Ecuador manages to channel the entry of young talent through structured training, certifications, mentoring, and stronger PMOs, the discipline could make a significant leap in maturity. But if growth is limited to incorporating more people without strengthening standards, the country could face fragile expansion: more projects being managed, but with the same problems of scope, time, resources, and budget. The challenge is not to choose between youth and certification. The real challenge is to build a young generation that is certified, guided, and prepared to lead complex projects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 14, 2026 11:43 PM
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