El nuevo perfil académico del PM ecuatoriano: baja el peso del cuarto nivel y crece el tercer nivel - The new academic profile of the Ecuadorian PM: the weight of the fourth level decreases and the third level increases
| Hace algunos años, cuando una empresa ecuatoriana buscaba un director de proyectos, era frecuente que la conversación comenzara por los años de experiencia, el título de maestría y las certificaciones profesionales. Hoy, esa fotografía comienza a cambiar. Una nueva generación de profesionales está ingresando al ecosistema de la dirección de proyectos con formación universitaria, competencias digitales y expectativas de crecimiento, mientras las organizaciones enfrentan el desafío de desarrollar capacidades sin depender exclusivamente de los posgrados. La pregunta es inevitable: ¿estamos democratizando el acceso a la dirección de proyectos o estamos construyendo una profesión que crece más rápido que su capacidad de especialización? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, aporta evidencia para comprender esta transición. En 2024, el 70,7% de los profesionales encuestados contaba con formación de cuarto nivel, mientras que el 29,3% tenía estudios de tercer nivel. En 2025, con una muestra ampliada, el 61,1% reporta maestría, el 38,1% formación de tercer nivel y el 0,8% doctorado. Al agrupar maestría y doctorado, la participación del cuarto nivel alcanza el 61,9%, lo que representa una disminución de 8,8 puntos porcentuales respecto de 2024. Este resultado adquiere mayor relevancia cuando se analiza junto con la experiencia. En 2024, el 65,5% tenía más de cinco años de trayectoria; en 2025, el 46% reporta hasta cinco años de experiencia. Paralelamente, los coordinadores de proyectos pasan del 15,5% al 35,7% de la muestra. Aunque las diferencias entre las muestras impiden concluir que se trate de una transformación uniforme del mercado nacional, los resultados son compatibles con una mayor incorporación de profesionales en etapas tempranas de desarrollo y con una diversificación de las funciones de gestión. Las organizaciones comienzan a construir equipos con responsabilidades diferenciadas, coordinadores, líderes técnicos, directores y estructuras de gobernanza. Esto se refleja también en la evolución de las oficinas o departamentos de gestión de proyectos, cuya presencia en las organizaciones encuestadas pasa del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Sin embargo, el crecimiento organizacional no garantiza automáticamente una mayor madurez profesional. La principal contradicción surge al relacionar la educación con la certificación. Mientras el país mantiene una proporción considerable de profesionales con formación universitaria y de posgrado, la proporción de profesionales con certificaciones internacionales disminuye del 32,8% al 27%. Es decir, el 73% de los encuestados en 2025 no cuenta con una certificación internacional en dirección de proyectos. Este dato revela una oportunidad de mejora: el acceso a la profesión se amplía, pero la validación especializada de competencias no muestra el mismo comportamiento. Conviene evitar una interpretación equivocada. Un profesional con título de tercer nivel no es necesariamente menos competente que uno con maestría, al igual que poseer un posgrado no garantiza la gestión exitosa de proyectos. La madurez profesional depende de una combinación de formación, experiencia aplicada, criterio, comportamiento ético y capacidad para generar resultados. El verdadero riesgo surge cuando las empresas confunden las credenciales académicas con competencias demostradas o asignan proyectos complejos a profesionales que aún no han desarrollado las capacidades necesarias. Al analizar la relación entre el nivel académico y la remuneración mediante la prueba de chi-cuadrado, el informe registra un valor de p = 0,295, lo que indica que no se encontró una asociación estadísticamente significativa entre el nivel de estudios y el rango salarial en la muestra de 2025. En contraste, el cargo, la experiencia y la certificación internacional sí presentan asociaciones significativas. Esto representa un cambio respecto de 2024, cuando el nivel académico mostraba una relación estadísticamente significativa con el salario (p = 0,004). No significa que la maestría haya perdido su valor económico, sino que su relación con la remuneración no se manifiesta de la misma manera en ambos estudios. Desde una perspectiva empresarial, el hallazgo es importante. El mercado parece ofrecer señales de que la especialización aplicada, la experiencia y las responsabilidades efectivas pueden adquirir mayor relevancia en la diferenciación profesional. El informe 2025 muestra que el 67,6% de quienes poseen certificaciones internacionales supera los USD 2.001 mensuales, frente al 31,5% de quienes no están certificados. Esta asociación no implica causalidad, pero sí sugiere que las credenciales especializadas pueden estar asociadas a trayectorias profesionales mejor remuneradas. Por ello, la discusión no debería centrarse en elegir entre una maestría y una certificación, sino en comprender qué combinación formativa se ajusta mejor a cada etapa del desarrollo. Las universidades pueden desempeñar un papel determinante mediante laboratorios de proyectos, simulaciones empresariales, prácticas profesionales supervisadas y programas conjuntos con empresas y asociaciones profesionales. Las organizaciones, por su parte, deberían establecer rutas de carrera vinculadas a competencias verificables, esquemas de mentoría y evaluaciones de desempeño basadas en resultados. En particular, la transferencia de conocimiento entre profesionales sénior y jóvenes permitiría combinar la experiencia organizacional con las capacidades digitales y las nuevas formas de trabajo. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. Si la ampliación del acceso profesional se acompaña de certificaciones pertinentes, aprendizaje práctico, mentoría y especialización, Ecuador podría consolidar un ecosistema con mayor capacidad de ejecución. En cambio, si las organizaciones incorporan profesionales sin establecer mecanismos de desarrollo y evaluación, podría aumentar el número de participantes en proyectos sin que necesariamente mejore su desempeño. Estas posibilidades constituyen escenarios prospectivos derivados de las tendencias identificadas, no pronósticos estadísticos del informe. PMI estima que América Latina podría enfrentar una brecha de entre 600.000 y 800.000 profesionales de proyectos para 2035. Esta proyección refuerza la importancia de diseñar rutas de formación accesibles y rigurosas, capaces de responder tanto a la demanda empresarial como a las necesidades de desarrollo profesional. La conclusión más importante es que el futuro académico del Project Manager ecuatoriano no debe definirse por la cantidad de títulos, sino por el desarrollo de capacidades progresivas que le permitan asumir responsabilidades cada vez mayores. El tercer nivel debe proporcionar fundamentos sólidos; las certificaciones, especialización verificable; la experiencia, criterio profesional; y los estudios avanzados, profundidad estratégica. Ninguno de estos componentes debería sustituir a los demás. Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version A few years ago, when an Ecuadorian company looked for a project manager, the conversation often started with years of experience, a master’s degree, and professional certifications. Today, that picture is changing. A new generation of professionals is entering the project management ecosystem with university education, digital competencies, and expectations for career growth, while organizations face the challenge of building capabilities without relying exclusively on postgraduate education. The question is inevitable: Are we democratizing access to project management, or are we building a profession that is growing faster than its capacity for specialization? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence to understand this transition. In 2024, 70.7% of surveyed professionals held postgraduate qualifications, while 29.3% had undergraduate degrees. In 2025, with an expanded sample, 61.1% reported holding a master’s degree, 38.1% an undergraduate degree, and 0.8% a doctoral degree. When master’s and doctoral degrees are combined, the proportion of professionals with postgraduate qualifications reaches 61.9%, down 8.8 percentage points from 2024. This finding becomes even more relevant when examined alongside professional experience. In 2024, 65.5% had more than five years of experience; in 2025, 46% reported up to five years of experience. At the same time, project coordinators increased from 15.5% to 35.7% of the sample. Although differences between the samples prevent us from concluding that this reflects a uniform transformation of the national market, the findings are consistent with greater participation by professionals earlier in their careers and a diversification of project management functions. Organizations are beginning to build teams with differentiated responsibilities, including coordinators, technical leaders, project managers, and governance structures. This is also reflected in the evolution of project management offices or departments, whose presence among surveyed organizations increased from 34.5% in 2024 to 50% in 2025. However, organizational growth does not automatically guarantee greater professional maturity. The main contradiction emerges when comparing education with certification. While Ecuador maintains a considerable proportion of professionals with undergraduate and postgraduate education, the percentage holding international certifications declined from 32.8% to 27%. In other words, 73% of respondents in 2025 did not hold an international project management certification. This finding reveals an opportunity for improvement: access to the profession is expanding, but specialized competency validation is not keeping pace. It is important to avoid misinterpretation. An undergraduate degree does not necessarily mean a professional is less competent than someone with a master’s degree, just as a postgraduate qualification does not guarantee successful project management. Professional maturity depends on education, applied experience, sound judgment, ethical conduct, and the ability to deliver results. The real risk emerges when companies confuse academic credentials with demonstrated competencies or assign complex projects to professionals who have not yet developed the necessary capabilities. When examining the relationship between academic qualifications and compensation using the chi-square test, the report records a p-value of 0.295, indicating no statistically significant association between educational attainment and salary range in the 2025 sample. In contrast, job position, experience, and international certification show statistically significant associations. This contrasts with 2024, when educational attainment showed a statistically significant relationship with salary (p = 0.004). This does not mean a master’s degree has lost its economic value; rather, its relationship with compensation appears differently in the two studies. From a business perspective, this finding is important. The market appears to be signaling that applied specialization, experience, and actual organizational responsibilities may become increasingly relevant factors in professional differentiation. The 2025 report shows that 67.6% of professionals holding international certifications earn more than USD 2,001 per month, compared with 31.5% of those without certification. This association does not imply causation, but it suggests that specialized credentials may be associated with better-compensated career paths. Therefore, the discussion should not focus on choosing between a master’s degree and a professional certification, but rather on understanding which combination of educational and professional development best meets the needs of each career stage. Universities can play a decisive role through project laboratories, business simulations, supervised professional internships, and joint programs with companies and professional associations. Organizations, in turn, should establish career pathways linked to verifiable competencies, mentoring programs, and results-based performance evaluations. In particular, knowledge transfer between senior and younger professionals would enable organizations to combine experience with digital capabilities and new ways of working. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. If broader access to the profession is accompanied by relevant certifications, practical learning, mentoring, and specialization, Ecuador could consolidate a project management ecosystem with greater execution capability. Conversely, if organizations bring in professionals without establishing development and evaluation mechanisms, more people could be involved in projects without necessarily improving performance. These possibilities are forward-looking scenarios derived from the identified trends, not statistical forecasts in the report. PMI estimates that Latin America could face a shortage of between 600,000 and 800,000 project professionals by 2035. This projection reinforces the need to design accessible yet rigorous professional development pathways that respond to both business demand and individual career development needs. The key conclusion is that the academic future of the Ecuadorian Project Manager should be defined not by the number of degrees held, but by the progressive development of capabilities that enable professionals to assume increasingly complex responsibilities. Undergraduate education should provide solid foundations; certifications should validate specialized competencies; experience should develop professional judgment; and advanced academic studies should provide strategic depth. None of these components should replace the others. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: October 27, 2026 08:01 PM
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Medir para madurar: la nueva conversación sobre la gestión de proyectos en un país. - Measuring to Mature: The New Conversation on Project Management in a Country.
| Durante muchos años, la conversación sobre la dirección de proyectos se sostuvo principalmente a partir de la experiencia individual: qué funcionaba, qué fallaba, qué metodología parecía más adecuada, qué sectores ejecutaban mejor y qué capacidades necesitaban los directores de proyecto. Esa conversación era necesaria, pero tenía una limitación evidente: sin medición periódica, la disciplina se analizaba más por percepciones que por evidencia. La segunda edición del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que Ecuador ya no solo ejecuta proyectos: empieza a observar cómo los ejecuta. Ese cambio es profundo. Una organización, un sector o un país que mide de manera sistemática deja de depender únicamente de la intuición. Empieza a reconocer patrones. Puede distinguir entre problemas ocasionales y fallas estructurales. Puede comparar avances. Puede anticipar riesgos. Puede tomar decisiones más maduras. En gestión de proyectos, medir no es un ejercicio administrativo; es una condición para profesionalizarse. Uno de los hallazgos más relevantes es la creciente institucionalización. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con un PMO; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este crecimiento confirma que la gestión de proyectos está dejando de ser una función operativa para convertirse en un eje estratégico en las empresas medianas y grandes. Si la tendencia se sostiene, el propio informe proyecta que en tres años la mayoría de las corporaciones del país podría contar con estructuras formales de gestión. Sin embargo, el dato también deja una advertencia. Que el 50% de las organizaciones cuente con un PMO significa que la otra mitad aún opera sin una estructura formal para coordinar, priorizar, controlar y aprender de sus proyectos. Este punto es crítico porque una PMO no debería ser una oficina de reportes, sino una plataforma para mejorar la toma de decisiones. PMI plantea que las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso y actúan como estructuras de soporte para equipos y tomadores de decisiones orientados a resultados basados en valor. En ese sentido, la medición anual permite verificar si las PMO ecuatorianas evolucionan hacia el valor o se mantienen en un nivel administrativo. La segunda medición también evidencia un cambio en el perfil profesional. En 2025, el 46% de los participantes reporta menos de cinco años de experiencia, lo que evidencia la entrada de una nueva generación en el campo de los proyectos. Esto representa una oportunidad importante, porque amplía la base profesional y acerca la disciplina a perfiles más digitales, adaptativos y abiertos a nuevas formas de trabajo. Pero también implica un riesgo: la falta de madurez en decisiones críticas si no hay mentoría, formación ni certificación. El informe plantea precisamente la oportunidad de canalizar la energía de esta nueva generación mediante programas de mentoría y certificación. Aquí aparece una paradoja relevante. Mientras crece el talento joven, la certificación internacional disminuye: pasa del 32,8% en 2024 al 27% en 2025. El informe señala que la certificación sigue siendo un diferenciador clave para la empleabilidad y los mejores salarios, aunque su adopción ha disminuido. Esta información es estratégica para empresas, universidades y gremios: si el país quiere avanzar hacia una mayor madurez, no basta con incorporar más personas al ecosistema; se requiere elevar los estándares, fortalecer las capacidades y conectar la práctica local con los marcos internacionales. Otro hallazgo importante es que la medición empieza a revelar mejor el verdadero cuello de botella del sistema: los recursos. En 2024, dos de cada tres profesionales trabajaban con recursos parcialmente asignados, un factor crítico de fracaso. En 2025, el 43,7% ya reporta dedicación completa, lo que representa un avance. Sin embargo, el 47,6% identifica los recursos limitados como el principal obstáculo, incluso con más PMO y mayor dedicación. Esto evidencia que el problema no está solo en asignar personas, sino en planificar la capacidad real. Esta conclusión tiene implicaciones directas para las obras públicas y los programas estratégicos. Muchas fallas en infraestructura, tecnología estatal, educación, salud o desarrollo territorial no surgen durante la ejecución, sino antes: cuando se aprueban proyectos sin validar la capacidad, sin recursos suficientes, sin análisis de riesgos, sin control de cambios o sin una medición clara de los beneficios. Una segunda medición nacional permite identificar estas fallas no como casos aislados, sino como patrones de gestión. Por eso, los datos deberían alimentar mejores modelos de planificación pública: PMO gubernamentales, tableros de portafolio, matrices de capacidad, control formal de cambios y seguimiento de los beneficios para los ciudadanos. También se observa una transición metodológica y tecnológica. Las prácticas más comunes siguen siendo la medición de desempeño, la gestión de riesgos, los programas y los portafolios. En 2025 aumenta la adopción de enfoques ágiles e híbridos, aunque los predictivos continúan predominando. Esto muestra un ecosistema en transición: Ecuador experimenta con nuevas formas de gestión, pero no abandona lo tradicional. Esa lectura es importante porque evita caer en modas. La pregunta no debería ser si Ecuador debe ser predictivo, ágil o híbrido; debe ser cuál enfoque produce mejores resultados según el tipo de proyecto, el nivel de incertidumbre, la autoridad del director, la cultura organizacional y la capacidad disponible. La importancia de medir anualmente se vuelve entonces evidente. Una medición aislada puede suscitar interés. Una medición periódica genera inteligencia. Si Ecuador logra sostener esta práctica cada año, podrá observar si crecen las PMO, si mejora la certificación, si se reduce la corrupción del alcance, si aumenta la asignación completa de recursos, si la IA se convierte en uso real, si los proyectos públicos mejoran en plazo y presupuesto, si las mujeres aumentan su participación, si los jóvenes avanzan hacia roles más sólidos y si las empresas conectan mejor los proyectos con beneficios. Este enfoque se alinea con la evolución global de la disciplina. PMI ha reiterado que las PMO deben transformarse en activos estratégicos orientados al valor, alineados con la estrategia organizacional y capaces de demostrar resultados medibles. También ha planteado que la gestión de beneficios ayuda a medir cómo los proyectos y programas agregan valor real a la organización, guiando la identificación, el análisis, la entrega y el sostenimiento de beneficios alineados con los objetivos estratégicos. En otras palabras, medir proyectos ya no es solo controlar la ejecución; es verificar si la inversión genera valor. Para las empresas, convertir la medición en un sistema. No basta con participar en un informe anual; cada organización debería construir su propio tablero de madurez. Ese tablero debe incluir al menos diez elementos: cumplimiento de objetivos, plazo, presupuesto, alcance, recursos, cambios, riesgos, beneficios, satisfacción de los usuarios y lecciones aprendidas. También debe comparar proyectos por tipo, sector, metodología, sponsor, complejidad y disponibilidad de recursos. Lo que se mide de forma consistente se puede mejorar; lo que no se mide queda en el terreno de la opinión. Para el sector público, el beneficio de una medición anual es aún mayor. Ecuador necesita saber cómo se desempeñan sus proyectos de infraestructura, tecnología, salud, educación, movilidad y desarrollo territorial. Necesita identificar causas recurrentes de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance y beneficios no realizados. Necesita medir no solo la ejecución presupuestaria, sino también el valor público. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada, sino porque generó el beneficio que prometió: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia y confianza ciudadana. Por eso, el siguiente paso natural debería ser institucionalizar la medición anual de la gestión de proyectos en Ecuador. Esto se materializa mediante un Observatorio Nacional de Proyectos, alianzas entre empresa, academia, gremios y el sector público, y una metodología estable que permita comparar año a año y fortalezca el ecosistema. La medición debería incluir indicadores de madurez, PMO, certificación, portafolio, sostenibilidad, IA, talento, salarios, género, recursos, riesgos, beneficios y desempeño sectorial. La segunda medición confirma una tendencia: Ecuador ya no solo ejecuta proyectos, sino que también empieza a medirlos. Ese paso puede parecer técnico, pero es profundamente estratégico. Medir permite aprender. Aprender permite decidir mejor. Y decidir mejor permite que los proyectos se conviertan en una verdadera plataforma de competitividad, sostenibilidad y desarrollo. El reto ahora es mantener la disciplina de medir cada año. Porque un país que mide sus proyectos empieza a entender sus capacidades. Y un país que entiende sus capacidades está en mejores condiciones para transformar sus ideas en resultados y comprender la importancia de la participación de todos en este proceso. Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version For many years, the conversation about project management was sustained mainly by individual experience: what worked, what failed, which methodology seemed most appropriate, which sectors performed better, and what capabilities project managers needed. That conversation was necessary, but it had an evident limitation: without periodic measurement, the discipline was analyzed more through perceptions than through evidence. The second edition of the Analysis of Project Management in Ecuador confirms that Ecuador no longer only executes projects: it is beginning to observe how it executes them. This change is profound. An organization, a sector, or a country that measures systematically stops relying solely on intuition. It begins to recognize patterns. It can distinguish between occasional problems and structural failures. It can compare progress. It can anticipate risks. It can make more mature decisions. In project management, measuring is not an administrative exercise; it is a condition for professionalization. One of the most relevant findings is the growing institutionalization. In 2024, only 34.5% of organizations had a PMO; in 2025, the figure rose to 50%. This growth confirms that project management is shifting from an operational function to a strategic axis in medium and large companies. If the trend continues, the report itself projects that within three years most corporations in the country could have formal management structures. However, this figure also provides a warning. That 50% of organizations have a PMO means the other half still operates without a formal structure to coordinate, prioritize, control, and learn from projects. This point is critical because a PMO should not be a reporting office, but a platform to improve decision-making. PMI states that the most effective PMOs prioritize value delivery over process and act as support structures for teams and decision-makers focused on value-based results. In this sense, annual measurement makes it possible to verify whether Ecuadorian PMOs are evolving toward value or remaining at an administrative level. The second measurement also shows a change in the professional profile. In 2025, 46% of participants reported less than five years of experience, which shows the entry of a new generation into the project field. This represents an important opportunity because it broadens the professional base and brings the discipline closer to more digital, adaptive profiles open to new ways of working. But it also carries a risk: a lack of maturity in critical decisions without mentoring, training, or certification. The report highlights the opportunity to channel this new generation's energy through mentoring and certification programs. A relevant paradox emerges here. While young talent is growing, international certification is decreasing: it dropped from 32.8% in 2024 to 27% in 2025. The report notes that certification remains a key differentiator for employability and higher salaries, even though its adoption has declined. This information is strategic for companies, universities, and professional associations: if the country wants to move toward greater maturity, it is not enough to bring more people into the ecosystem; it must raise standards, strengthen capabilities, and connect local practice with international frameworks. Another important finding is that measurement is beginning to reveal the system’s true bottleneck more clearly: resources. In 2024, two out of three professionals worked with partially assigned resources, a critical failure factor. In 2025, 43.7% already report full dedication, which represents progress. However, 47.6% identify limited resources as the main obstacle, even with more PMOs and greater dedication. This shows the problem is not only assigning people, but planning real capacity. This conclusion has direct implications for public works and strategic programs. Many failures in infrastructure, government technology, education, health, or territorial development do not arise during execution, but earlier: when projects are approved without validating capacity, securing sufficient resources, conducting risk analysis, maintaining change control, or clearly measuring benefits. A second national measurement makes it possible to identify these failures not as isolated cases, but as management patterns. For this reason, data should feed better public planning models: government PMOs, portfolio dashboards, capacity matrices, formal change control, and benefit tracking for citizens. A methodological and technological transition is also observed. The most common practices remain performance measurement, risk management, programs, and portfolios. In 2025, the adoption of agile and hybrid approaches increased, although predictive approaches continue to predominate. This shows an ecosystem in transition: Ecuador is experimenting with new forms of management, but it is not abandoning the traditional. This reading matters because it avoids chasing trends. The question should not be whether Ecuador should be predictive, agile, or hybrid; it should be which approach produces better results based on the type of project, the level of uncertainty, the project manager’s authority, the organizational culture, and available capacity. The importance of annual measurement then becomes evident. An isolated measurement can generate interest. Periodic measurement generates intelligence. If Ecuador manages to sustain this practice every year, it will be able to observe whether PMOs are growing, whether certification improves, whether scope creep decreases, whether full resource allocation increases, whether AI becomes real use, whether public projects improve in time and budget, whether women increase their participation, whether young professionals advance toward stronger roles, and whether companies better connect projects with benefits. This approach aligns with the discipline's global evolution. PMI has reiterated that PMOs must become value-oriented strategic assets, aligned with organizational strategy and able to demonstrate measurable results. It also states that benefits management helps measure how projects and programs add real value by guiding the identification, analysis, delivery, and sustaining of benefits aligned with strategic objectives. In other words, measuring projects is no longer only about controlling execution; it is about verifying whether the investment generates value. For companies, the recommendation is to turn measurement into a system. Participating in an annual report is not enough; every organization should build its own maturity dashboard. That dashboard should include at least ten elements: objective achievement, schedule, budget, scope, resources, changes, risks, benefits, user satisfaction, and lessons learned. It should also compare projects by type, sector, methodology, sponsor, complexity, and resource availability. What is measured consistently can be improved; what is not measured remains in the realm of opinion. For the public sector, annual measurement is even more valuable. Ecuador needs to know how its infrastructure, technology, health, education, mobility, and territorial development projects perform. It needs to identify recurring causes of delays, cost overruns, scope changes, and unrealized benefits. It needs to measure not only budget execution, but also public value. A public work should not be considered successful only because it was inaugurated, but because it generated the benefit it promised: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, and citizen trust. Therefore, the natural next step is to institutionalize annual measurement of project management in Ecuador. This can take the form of a National Project Observatory, partnerships among companies, academia, professional associations, and the public sector, and a stable methodology that enables year-to-year comparison and strengthens the ecosystem. Measurement should include indicators of maturity, PMO, certification, portfolio, sustainability, AI, talent, salaries, gender, resources, risks, benefits, and sector performance. The second measurement confirms a trend: Ecuador no longer only executes projects; it is also beginning to measure them. This step may seem technical, but it is deeply strategic. Measuring enables learning. Learning enables better decision-making. And better decision-making allows projects to become a true platform for competitiveness, sustainability, and development. The challenge now is to maintain the discipline of measuring every year. Because a country that measures its projects begins to understand its capabilities. And a country that understands its capabilities is better positioned to turn ideas into results and understand the importance of everyone’s participation in this process. I invite you to participate in the data collection for the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: October 05, 2026 06:56 PM
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Proyectos, sostenibilidad y competitividad: hacia un modelo de país basado en proyectos - Projects, sustainability, and competitiveness: towards a project-based country model
| Hablar de competitividad implica hablar de proyectos. No como una expresión técnica reservada para directores de proyecto, PMO o consultores, sino como una capacidad nacional para convertir ideas, políticas, inversiones, estrategias empresariales y necesidades sociales en resultados concretos. Un país no mejora su infraestructura solo porque declara prioridades. No transforma su sistema productivo solo con el diseño de planes. No innova solo por adoptar tecnología. Lo hace cuando logra ejecutar proyectos con disciplina, gobernanza, recursos, talento, sostenibilidad y medición de beneficios. El dato de PMO resume bien la transición. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este avance confirma que más empresas están entendiendo que los proyectos no pueden depender únicamente del esfuerzo individual del Project Manager. Necesitan estructuras que prioricen, asignen recursos, controlen los cambios, midan los beneficios y conecten la ejecución con la estrategia. Pero también advierte que la mitad de las organizaciones todavía opera sin una estructura formal de gestión de proyectos. En un país que requiere obras, transformación digital, productividad, innovación y desarrollo territorial, esa ausencia no es solo una debilidad interna de las empresas; es una limitación para la competitividad nacional. La sostenibilidad entra precisamente en este punto. Durante años se habló de sostenibilidad como si fuera un mero complemento ambiental o una exigencia reputacional. Hoy debe entenderse como una dimensión central de la gestión de proyectos. Un proyecto sostenible no es únicamente aquel que reduce los impactos ambientales. Es aquel que genera valor económico, social e institucional, utiliza recursos de manera responsable, protege a sus partes interesadas, mejora las capacidades locales y deja beneficios que pueden sostenerse tras el cierre. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos impactan en comunidades, ciudades, servicios públicos, empleo, infraestructura y productividad, la sostenibilidad no puede quedar al final del proyecto; debe estar presente desde la formulación. La competitividad de un país no se mide solo por la cantidad de proyectos que inicia, sino por la calidad con la que los prioriza, los ejecuta y los sostiene. Ecuador necesita carreteras, hospitales, escuelas, sistemas tecnológicos, proyectos productivos, programas sociales, transformación empresarial y modernización institucional. Pero si esos proyectos se planifican sin capacidad real, cambian de alcance sin control, no miden beneficios, no consideran impactos sociales y ambientales, o dependen de equipos sobrecargados, la inversión pierde fuerza. El proyecto puede existir, pero su valor se diluye. Por eso, se necesita avanzar hacia una cultura de portafolio. La pregunta estratégica no debería ser “¿cuántos proyectos tenemos?”, sino “¿qué cartera de proyectos construye el país que queremos?”. A nivel empresarial, esto implica seleccionar proyectos que fortalezcan la productividad, la innovación, la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera. A nivel público, implica priorizar proyectos que mejoren los servicios, reduzcan brechas, generen infraestructura útil, aumenten la transparencia y fortalezcan la confianza ciudadana. A nivel académico y social, implica desarrollar capacidades para que las nuevas generaciones puedan liderar proyectos con método, ética y visión de impacto. El modelo de país basado en proyectos debería sustentarse en cinco pilares. El primero es gobernanza. Sin gobernanza, los proyectos dependen de urgencias, presiones y decisiones tardías. Una gobernanza madura define quién decide, con qué información, bajo qué criterios y en qué momento. En obras públicas, por ejemplo, esto implica contar con comités de decisión, control formal de cambios, responsables de beneficios, gestión de riesgos y trazabilidad de las decisiones. Una obra no debería avanzar solo porque está contratada; debería hacerlo porque mantiene sentido estratégico, viabilidad técnica, control de costos y valor público. El segundo pilar es la gestión de beneficios. La lógica tradicional se ha concentrado demasiado en entregar productos: la obra construida, el sistema instalado, el proceso implementado, el programa lanzado. Pero el verdadero éxito está en el beneficio: reducción de tiempos, mejora del servicio, ahorro, productividad, cobertura, seguridad, satisfacción ciudadana y sostenibilidad operativa. Un proyecto no termina cuando se entrega; termina cuando demuestra que ha generado el valor prometido. Esta idea es especialmente importante para proyectos públicos, porque una carretera, un hospital o una plataforma estatal no deben medirse solo por la inauguración, sino por su impacto real en los ciudadanos y en los territorios. El tercer pilar es la sostenibilidad integrada. Cada proyecto debería incorporar una evaluación mínima de los impactos económicos, sociales, ambientales e institucionales. No se trata de burocratizar la ejecución, sino de tomar mejores decisiones. Un proyecto de construcción debería plantearse preguntas sobre el consumo de recursos, la seguridad, las comunidades afectadas, el mantenimiento futuro y la resiliencia. Un proyecto tecnológico debería considerar la adopción, la privacidad, la continuidad, la accesibilidad y la eficiencia energética. Un programa social debería evaluar el impacto, la cobertura, la equidad, la permanencia y la capacidad institucional. La sostenibilidad debe dejar de ser un discurso externo y convertirse en un criterio de diseño. El cuarto pilar es la capacidad organizacional. El Volumen 2 muestra avances en la dedicación plena de recursos, pero también confirma que los recursos limitados siguen siendo el cuello de botella principal. Por ello, ninguna organización debería aprobar un proyecto sin validar la capacidad real: personas disponibles, competencias críticas, presupuesto, proveedores, tiempo directivo y soporte operativo. Esta práctica es aplicable desde mañana: antes de comprometer fechas, cada organización debería construir una matriz simple de capacidad por rol crítico y compararla con la cartera vigente. La pregunta no es solo si el proyecto es deseable, sino si la organización está en condiciones de ejecutarlo de manera responsable. El quinto pilar es datos e inteligencia. El informe muestra un crecimiento importante del interés por tecnologías emergentes: en 2025, más del 80% considera muy relevantes tecnologías como el machine learning y los servicios en la nube, y se proyectan aplicaciones concretas de IA en la planificación, la estimación de tiempos y el control de riesgos. Pero la inteligencia artificial no resolverá por sí sola los problemas de ejecución. Para que funcione, se necesitan datos confiables: cronogramas reales, costos reales, riesgos, cambios, beneficios, desempeño de los proveedores, capacidad de los recursos y lecciones aprendidas. Un país basado en proyectos también necesita una memoria basada en datos. La sostenibilidad y la competitividad no son caminos separados. Un proyecto mal diseñado puede ser barato al inicio y costoso para el país a largo plazo. Un proyecto sostenible puede exigir más análisis, pero genera mayor resiliencia, confianza y valor. La verdadera competitividad no está en ejecutar rápido cualquier iniciativa, sino en ejecutar bien los proyectos que transforman capacidades, reducen brechas y fortalecen el futuro. Un modelo de país basado en proyectos no consiste en llenar el territorio de iniciativas desconectadas. Significa construir una cartera nacional de transformación: proyectos bien seleccionados, bien gobernados, sostenibles, medidos por sus beneficios y ejecutados por profesionales competentes. Esa es la diferencia entre hacer proyectos y construir el futuro. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about competitiveness means talking about projects. Not as a technical expression reserved for project managers, PMOs, or consultants, but as a national capability to turn ideas, policies, investments, business strategies, and social needs into concrete results. A country does not improve its infrastructure simply by declaring priorities. It does not transform its productive system simply by designing plans. It does not innovate simply by adopting technology. It does so when it can execute projects with discipline, governance, resources, talent, sustainability, and benefits measurement. The PMO data summarizes this transition well. In 2024, only 34.5% of organizations had a project management office or department; in 2025, the figure rose to 50%. This progress confirms that more companies understand projects cannot depend solely on the Project Manager's individual effort. They need structures that prioritize, allocate resources, control changes, measure benefits, and connect execution with strategy. But it also warns that half of organizations still operate without a formal project management structure. In a country that requires public works, digital transformation, productivity, innovation, and territorial development, this absence is not only an internal weakness of companies; it is a limitation for national competitiveness. Sustainability enters precisely at this point. For years, sustainability was discussed as if it were merely an environmental add-on or a reputational requirement. Today, it must be understood as a central dimension of project management. A sustainable project is not only one that reduces environmental impacts. It is one that generates economic, social, and institutional value, uses resources responsibly, protects its stakeholders, improves local capabilities, and leaves benefits that can be sustained after closure. In Ecuador and Latin America, where many projects affect communities, cities, public services, employment, infrastructure, and productivity, sustainability cannot be an afterthought; it must be present from formulation. A country’s competitiveness is not measured only by the number of projects it starts, but by the quality with which it prioritizes, executes, and sustains them. Ecuador needs roads, hospitals, schools, technological systems, productive projects, social programs, business transformation, and institutional modernization. But if those projects are planned without real capacity, change scope without control, fail to measure benefits, ignore social and environmental impacts, or depend on overloaded teams, the investment loses strength. The project may exist, but its value becomes diluted. For this reason, organizations should move toward a portfolio culture. The strategic question should not be “how many projects do we have?” but rather “what portfolio of projects is building the country we want?” At the business level, this means selecting projects that strengthen productivity, innovation, customer experience, operational efficiency, and financial sustainability. At the public level, it means prioritizing projects that improve services, reduce gaps, generate useful infrastructure, increase transparency, and strengthen citizen trust. At the academic and social level, it means developing capabilities so that new generations can lead projects with method, ethics, and an impact-oriented vision. A project-based country model should rest on five pillars. The first is governance. Without governance, projects depend on urgency, pressure, and late decisions. Mature governance defines who decides, with what information, under what criteria, and when. In public works, for example, this means having decision committees, formal change control, benefit owners, risk management, and decision traceability. A public work should not move forward simply because it has been contracted; it should move forward because it maintains strategic meaning, technical feasibility, cost control, and public value. The second pillar is benefits management. The traditional logic has focused too much on delivering products: the completed public work, the installed system, the implemented process, the launched program. But true success lies in the benefit: reduced times, improved service, savings, productivity, coverage, safety, citizen satisfaction, and operational sustainability. A project does not end when it is delivered; it ends when it proves that it has generated the promised value. This idea is especially important for public projects, because a road, a hospital, or a government platform should not be measured only by its inauguration, but by its real impact on citizens and territories. The third pillar is integrated sustainability. Every project should incorporate a minimum assessment of economic, social, environmental, and institutional impacts. This is not about bureaucratizing execution, but about making better decisions. A construction project should consider resource consumption, safety, affected communities, future maintenance, and resilience. A technology project should consider adoption, privacy, continuity, accessibility, and energy efficiency. A social program should evaluate impact, coverage, equity, permanence, and institutional capacity. Sustainability must move from external discourse to a design criterion. The fourth pillar is organizational capacity. Volume 2 shows progress in fully dedicating resources, but it also confirms that limited resources remain the main bottleneck. Therefore, no organization should approve a project without validating real capacity: available people, critical competencies, budget, suppliers, management time, and operational support. This practice can start tomorrow: before committing dates, every organization should build a simple capacity matrix by critical role and compare it with the current portfolio. The question is not only whether the project is desirable, but whether the organization can execute it responsibly. The fifth pillar is data and intelligence. The report shows significant growth in interest in emerging technologies: in 2025, more than 80% consider technologies such as machine learning and cloud services highly relevant, and concrete AI applications are projected in planning, time estimation, and risk control. But artificial intelligence will not solve execution problems on its own. For it to work, it needs reliable data: real schedules, real costs, risks, changes, benefits, supplier performance, resource capacity, and lessons learned. A project-based country also needs a data-based memory. Sustainability and competitiveness are not separate paths. A poorly designed project may be cheap at the beginning and costly for the country in the long term. A sustainable project may require more analysis, but it generates greater resilience, trust, and value. True competitiveness is not about executing any initiative quickly, but about executing well the projects that transform capabilities, reduce gaps, and strengthen the future. A project-based country model does not mean filling the territory with disconnected initiatives. It means building a national transformation portfolio: well-selected, well-governed, sustainable projects, measured by their benefits and executed by competent professionals. That is the difference between doing projects and building the future. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 27, 2026 11:48 PM
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De la gestión al liderazgo de valor: el nuevo rol del Director de Proyectos Senior - From Management to Value-Driven Leadership: The New Role of the Senior Project Manager.
| La dirección de proyectos en Ecuador está entrando en una etapa en la que la experiencia ya no puede limitarse a coordinar cronogramas, controlar entregables o resolver problemas operativos. Durante muchos años, el Director de Proyectos Senior fue considerado el profesional capaz de “sacar adelante” iniciativas complejas gracias a su conocimiento técnico, su capacidad de seguimiento y su experiencia acumulada. Ese rol sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. El contexto actual exige una evolución más profunda: pasar de la gestión del proyecto al liderazgo de valor. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, evidencia que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional, que el 50% de las organizaciones aún no cuenta con PMO, que solo el 42% de los directores afirma tener alta autoridad sobre los recursos y que los recursos limitados son la principal causa de fracaso de proyectos, con 47,6%. Además, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo alrededor del 54% logra mantenerse dentro del presupuesto y los problemas de alcance siguen siendo frecuentes. En este escenario, el Director de Proyectos Senior debe asumir un nuevo mandato profesional. Ya no basta con ejecutar bien. Debe ayudar a la organización a tomar mejores decisiones. Su valor no se mide únicamente por cumplir fechas, sino por su capacidad para conectar la estrategia con el portafolio, proteger recursos críticos, anticipar riesgos, controlar cambios, medir beneficios, incorporar la sostenibilidad y fortalecer la toma de decisiones. El PM sénior deja de ser solo el responsable de un proyecto y se convierte en un arquitecto de valor organizacional. Por eso, el Director de Proyectos Senior debe evolucionar hacia una lógica de VMO, es decir, una oficina o un enfoque orientado a la gestión del valor. La PMO tradicional se concentra en metodologías, cronogramas, riesgos, costos, calidad, seguimiento y reportes. La VMO agrega una pregunta superior: ¿qué valor debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo generó? Esta mirada cambia la conversación. Un proyecto no es exitoso únicamente porque entregó un producto; es exitoso cuando produce resultados, beneficios y valor sostenible para la organización, el cliente o la ciudadanía. En obras públicas, esta evolución es crítica. Una carretera, un hospital, una escuela, una plataforma tecnológica estatal o un programa de modernización no deberían evaluarse únicamente por su inauguración o su entrega física. Deben evaluarse por el valor público que generan: reducción de tiempos, mejora del servicio, eficiencia operativa, cobertura, seguridad, transparencia, sostenibilidad e impacto social. El Director de Proyectos Senior que participa en estos entornos debe dominar no solo el cronograma y el presupuesto, sino también la gobernanza, las adquisiciones, el control de cambios, la trazabilidad de beneficios y la gestión de interesados. Allí el PM senior tiene una responsabilidad clave: actuar antes de que el proyecto se convierta en una crisis. Su tarea no es solo corregir desviaciones, sino prevenirlas mediante mejores preguntas, mejores estructuras y mejores decisiones. El primer componente del nuevo modelo de competencias senior es la visión estratégica. El Director de Proyectos Senior debe comprender el negocio, el sector y el entorno regulatorio, así como la contribución del proyecto a los objetivos institucionales. No puede limitarse a preguntar “qué entregamos” o “cuándo terminamos”. Debe preguntar: “¿para qué existe este proyecto?”, “¿qué beneficio protege?”, “¿qué decisión habilita?”, “¿qué riesgo reduce?” y “¿qué valor quedará después del cierre?”. Esta competencia permite que el PM senior deje de administrar tareas y empiece a custodiar el propósito. El segundo componente es la gestión de portafolio. En un entorno donde los recursos limitados son la principal causa de fracaso, no todos los proyectos pueden ejecutarse al mismo tiempo ni con la misma prioridad. El PM senior debe ayudar a la alta dirección a ordenar la cartera y clasificar las iniciativas por valor, complejidad, urgencia, riesgo y capacidad disponible. La pregunta incómoda que debe plantearse en la organización es: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para ejecutar bien el proyecto que decimos que es prioritario? Esta conversación no siempre resulta cómoda, pero es una señal de madurez. El tercer componente es la gobernanza. La gobernanza no es burocracia; es el sistema mediante el cual se toman decisiones oportunas, transparentes y responsables. El Director de Proyectos Senior debe diseñar comités de decisión, criterios de escalamiento, reglas de control de cambios, tableros ejecutivos y mecanismos de rendición de cuentas. En las empresas privadas, esto fortalece la ejecución estratégica. En el sector público, puede mejorar la transparencia, la eficiencia del gasto y la confianza institucional. La gobernanza bien diseñada no ralentiza los proyectos; evita que avancen sin control. El cuarto componente es la gestión de beneficios. Muchos proyectos todavía se evalúan por entregables, no por resultados. El PM senior debe impulsar fichas de valor en las que se definan los beneficios esperados, los responsables de los beneficios, los indicadores, la línea base, la fecha de medición y el mecanismo de seguimiento posterior al cierre. Si un proyecto implementa un sistema, debe medir si este mejoró la productividad. Si construye una obra, debe medir si el servicio ha mejorado. Si se transforma un proceso, debe medir si redujo los tiempos, los errores o los costos. Sin beneficios medidos, el proyecto queda incompleto. El quinto componente es la sostenibilidad. La sostenibilidad no debe entenderse solo como una dimensión ambiental, sino como un equilibrio entre el valor económico, el impacto social, la responsabilidad ética, la continuidad operativa y el uso eficiente de los recursos. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos tienen efectos directos en comunidades, empresas, servicios y territorios, el PM senior debe incorporar criterios de sostenibilidad desde la formulación, no al final. Esto implica analizar los impactos, los interesados, los riesgos sociales, la capacidad operativa futura y la coherencia con el desarrollo sostenible. El sexto componente es la capacidad digital y analítica. El informe 2025 muestra un interés creciente por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. El PM senior no necesita convertirse en científico de datos, pero sí debe comprender cómo utilizar los datos para anticipar desviaciones, simular escenarios, analizar riesgos, gestionar recursos y generar información ejecutiva. La inteligencia artificial no reemplazará al Director de Proyectos Senior; reemplazará prácticas débiles basadas solo en la intuición, reportes tardíos y decisiones reactivas. El séptimo componente es el liderazgo sin autoridad formal. Este punto es especialmente relevante en Ecuador, donde muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico pleno sobre los recursos, el presupuesto ni las prioridades. El PM senior debe liderar por influencia: persuadir con evidencia, negociar recursos, construir alianzas con gerentes funcionales, resolver conflictos y traducir problemas técnicos en decisiones ejecutivas. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o reducir beneficios” eleva la conversación. El octavo componente es la mentoría. La entrada de talento joven al ecosistema ecuatoriano es una oportunidad importante, pero también un riesgo si no existe acompañamiento. En 2025, el 46% de los profesionales reportan menos de 5 años de experiencia. Esto confirma que una nueva generación está ingresando al mercado de proyectos. El Director de Proyectos Senior debe asumir un rol activo como formador: transferir criterio, revisar decisiones críticas, enseñar negociación, fortalecer la ética profesional y ayudar a que los jóvenes no aprendan únicamente por ensayo y error. Para las empresas, la recomendación es clara: no deben usar a sus PM sénior solo como apagafuegos. Deben ubicarlos donde generan mayor valor: diseño de portafolio, PMO, programas estratégicos, obras críticas, transformación digital, gobernanza de beneficios y mentoría de nuevos líderes. Un profesional senior que solo se dedica a tareas está subutilizado. Un profesional senior que ayuda a decidir qué proyectos ejecutar, cómo financiarlos, cómo medirlos y cómo sostener sus beneficios representa una ventaja competitiva. Para las instituciones públicas, el mensaje es aún más relevante. Las obras y programas requieren profesionales sénior capaces de integrar la planificación, la contratación, el control, la transparencia, la gestión social, la sostenibilidad y los beneficios públicos. No se trata de crear más burocracia, sino de fortalecer la capacidad institucional. Una PMO gubernamental o una VMO pública necesita líderes sénior que comprendan que una obra no termina cuando se inaugura, sino cuando se entrega el beneficio prometido. El nuevo rol del Director de Proyectos Senior no estará definido por los años de experiencia, sino por la capacidad de convertirla en un criterio estratégico. No será más valioso quien haya gestionado más proyectos, sino quien pueda demostrar que sus proyectos generaron beneficios, fortalecieron capacidades, desarrollaron personas, mejoraron la toma de decisiones y dejaron un valor sostenible. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management in Ecuador is entering a stage in which experience can no longer be limited to coordinating schedules, controlling deliverables, or solving operational problems. For many years, the Senior Project Manager was seen as the professional capable of “moving forward” complex initiatives through technical knowledge, follow-up capacity, and accumulated experience. That role remains important, but it is no longer sufficient. The current context demands a deeper evolution: moving from project management to value leadership. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that 73% of professionals do not hold an international certification, that 50% of organizations still do not have a PMO, that only 42% of managers report having high authority over resources, and that limited resources are the main cause of project failure, at 47.6%. In addition, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only around 54% manage to stay within budget, and scope-related problems remain frequent. In this scenario, the Senior Project Manager must assume a new professional mandate. Executing well is no longer enough. They must help the organization make better decisions. Their value is not measured only by meeting deadlines, but by their ability to connect strategy with the portfolio, protect critical resources, anticipate risks, control changes, measure benefits, incorporate sustainability, and strengthen decision-making. The senior PM is no longer only responsible for a project; they become an architect of organizational value. For this reason, the Senior Project Manager must evolve toward VMO logic—an office or approach oriented toward value management. The traditional PMO focuses on methodologies, schedules, risks, costs, quality, monitoring, and reporting. The VMO adds a higher-level question: what value should this project deliver, and how will we know whether it truly generated it? This perspective changes the conversation. A project is not successful only because it delivered a product; it is successful when it produces outcomes, benefits, and sustainable value for the organization, the client, or citizens. In public works, this evolution is critical. A road, a hospital, a school, a government technology platform, or a modernization program should not be evaluated only by its inauguration or physical delivery. Evaluate it by the public value it generates: reduced times, improved service, operational efficiency, coverage, safety, transparency, sustainability, and social impact. Senior Project Managers who work in these environments must master not only the schedule and budget, but also governance, procurement, change control, benefits traceability, and stakeholder management. This is where the senior PM has a key responsibility: to act before the project becomes a crisis. Their task is not only to correct deviations, but to prevent them through better questions, better structures, and better decisions. The first component of the new senior competency model is strategic vision. The Senior Project Manager must understand the business, the sector, and the regulatory environment, as well as the project’s contribution to institutional objectives. They cannot limit themselves to asking “what are we delivering?” or “when are we finishing?” They must ask: “why does this project exist?”, “what benefit does it protect?”, “what decision does it enable?”, “what risk does it reduce?”, and “what value will remain after closure?” This competency allows the senior PM to move beyond managing tasks and start safeguarding purpose. The second component is portfolio management. In an environment where limited resources drive most failures, not all projects can be executed at the same time or with the same priority. The senior PM must help top management organize the portfolio and classify initiatives by value, complexity, urgency, risk, and available capacity. The uncomfortable question the organization must ask is: which project are we going to pause, reduce, or cancel to properly execute the project we say is a priority? This conversation is not always comfortable, but it signals maturity. The third component is governance. Governance is not bureaucracy; it is the system through which timely, transparent, and responsible decisions are made. The Senior Project Manager must design decision committees, escalation criteria, change control rules, executive dashboards, and accountability mechanisms. In private companies, this strengthens strategic execution. In the public sector, it can improve transparency, spending efficiency, and institutional trust. Well-designed governance does not slow projects down; it prevents them from moving forward without control. The fourth component is benefits management. Many projects are still evaluated by deliverables, not by results. The senior PM must promote value sheets that define expected benefits, benefit owners, indicators, baselines, measurement dates, and post-closure follow-up mechanisms. If a project implements a system, it must measure whether it improved productivity. If it builds public infrastructure, it must measure whether the service improved. If it transforms a process, it must measure whether it reduced times, errors, or costs. Without measured benefits, the project remains incomplete. The fifth component is sustainability. Sustainability should not be understood only as an environmental dimension, but as a balance of economic value, social impact, ethical responsibility, operational continuity, and efficient resource use. In Ecuador and LATAM, where many projects directly affect communities, services, and territories, the senior PM must incorporate sustainability criteria from the formulation stage, not at the end. This means analyzing impacts, stakeholders, social risks, future operational capacity, and alignment with sustainable development. The sixth component is digital and analytical capability. The 2025 report shows growing interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. The senior PM does not need to become a data scientist, but they must understand how to use data to anticipate deviations, simulate scenarios, analyze risks, manage resources, and generate executive information. Artificial intelligence will not replace the Senior Project Manager; it will replace weak practices based only on intuition, late reporting, and reactive decisions. The seventh component is leadership without formal authority. This point is especially relevant in Ecuador, where many project managers lack full hierarchical control over resources, budgets, or priorities. The senior PM must lead through influence: persuading with evidence, negotiating resources, building alliances with functional managers, resolving conflicts, and translating technical problems into executive decisions. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing benefits” elevates the conversation. The eighth component is mentoring. The entry of young talent into the Ecuadorian ecosystem is an important opportunity, but also a risk without guidance. In 2025, 46% of professionals reported having less than five years of experience. This confirms that a new generation is entering the project market. The Senior Project Manager must take an active role in developing talent: transferring judgment, reviewing critical decisions, teaching negotiation, strengthening professional ethics, and helping young professionals avoid learning only through trial and error. For companies, the recommendation is clear: they should not use their senior PMs only as firefighters. They should place them where they generate the greatest value: portfolio design, PMO, strategic programs, critical public works, digital transformation, benefits governance, and mentoring new leaders. A senior professional who only focuses on tasks is underutilized. A senior professional who helps decide which projects to execute, how to finance them, how to measure them, and how to sustain their benefits represents a competitive advantage. For public institutions, the message is even more relevant. Public works and programs require senior professionals who can integrate planning, procurement, control, transparency, social management, sustainability, and public benefits. It is not about creating more bureaucracy, but about strengthening institutional capacity. A government PMO or a public VMO needs senior leaders who understand that public infrastructure does not end when it is inaugurated, but when the promised benefit is delivered. The new role of the Senior Project Manager will not be defined by years of experience, but by the ability to transform that experience into strategic judgment. The most valuable professional will not be the one who has managed the most projects, but the one who can demonstrate that their projects generated benefits, strengthened capabilities, developed people, improved decision-making, and left sustainable value. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 15, 2026 07:56 PM
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Cómo consolidar una cultura de proyectos madura: hoja de ruta práctica - How to Establish a Mature Project Culture: A Practical Roadmap
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Estrategias,
project management,
project culture,
Management,
Organizational Culture,
Governance,
Strategy
Categories: Estrategias, project management, project culture, Management, Organizational Culture, Governance, Strategy
| Hablar de cultura de proyectos en cualquier lugar implica ir más allá de metodologías, formatos, cronogramas o certificaciones. Una cultura madura de proyectos no se construye únicamente porque una empresa declare que trabaja “por proyectos”, ni porque utilice herramientas digitales, tableros ágiles o reuniones de seguimiento. Se consolida cuando la organización aprende a convertir sus ideas estratégicas en iniciativas priorizadas, financiadas, ejecutadas, controladas y evaluadas por el valor que generan. En ese punto, la dirección de proyectos deja de ser una función operativa y se convierte en una capacidad organizacional. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país atraviesa una segunda ola de profesionalización. La primera medición, realizada en 2024, permitió elaborar una radiografía inicial de la disciplina. La segunda, en 2025, amplió la muestra, lo que permitió observar tendencias más claras. El mensaje central es potente: Ecuador avanza, pero aún no ha consolidado una cultura de proyectos plenamente madura. Hay más conciencia, más estructuras, más jóvenes entrando al ecosistema, más interés por la inteligencia artificial y una mayor presencia de los PMO. Sin embargo, persisten debilidades estructurales: baja certificación internacional, recursos limitados, autoridad incompleta del Project Manager, corrupción del alcance, adopción tecnológica desigual y una gestión aún muy dependiente de esfuerzos individuales. La cultura madura de proyectos empieza con una decisión ejecutiva: dejar de aprobar proyectos por presión, intuición o entusiasmo, y comenzar a priorizarlos por valor, capacidad y alineación estratégica. Muchas organizaciones ecuatorianas aún tienen carteras infladas, en las que todos los proyectos parecen importantes, pero solo unos pocos reciben recursos suficientes. Esto se refleja en el informe de 2025: el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Esta cifra revela que el problema no está solo en la ejecución; muchas veces nace antes, cuando la empresa compromete resultados sin validar su capacidad real. Por eso, la primera práctica para consolidar la madurez consiste en crear un filtro de priorización. Toda empresa debería clasificar sus proyectos según criterios mínimos: alineación estratégica, beneficio esperado, urgencia, complejidad, riesgo, disponibilidad de recursos, impacto en clientes o ciudadanos y costo de no ejecutar. Este filtro no requiere una plataforma sofisticada para empezar. Puede comenzar con una matriz simple y una reunión mensual de portafolio. Lo importante es cambiar la pregunta: no se trata de “¿qué proyecto queremos hacer?”, sino de “¿qué proyecto debemos ejecutar primero y qué estamos dispuestos a detener para hacerlo bien?”. La segunda práctica consiste en profesionalizar la PMO, pero sin que se convierta en una oficina de reportes. Una PMO madura no existe para pedir matrices, perseguir cronogramas o consolidar presentaciones. Su verdadero valor radica en mejorar la calidad de las decisiones. Debe ayudar a definir estándares, priorizar iniciativas, anticipar riesgos, proteger recursos críticos, controlar cambios, medir beneficios y generar aprendizaje organizacional. El enfoque recomendado por PMI es coherente con esta visión: las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso, y actúan como soporte para equipos y tomadores de decisión orientados a resultados. La tercera práctica consiste en medir lo que realmente importa. Durante años, muchas empresas han medido los proyectos con tres indicadores clásicos: tiempo, costo y alcance. Son necesarios, pero insuficientes. Una cultura madura debe incorporar indicadores de valor realizado, predictibilidad, salud del alcance, capacidad real de los recursos, experiencia del usuario, riesgos anticipados, decisiones pendientes, sostenibilidad y aprendizaje organizacional. Un proyecto puede terminar dentro del cronograma y aun así no generar beneficios. Puede ejecutar el presupuesto y aun así no resolver el problema. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar procesos débiles o usuarios insatisfechos. Medir mejor es decidir mejor. La cuarta práctica consiste en fortalecer la gestión de recursos como capacidad organizacional. El avance de 2025 muestra una mejora en la asignación completa de recursos respecto de 2024, pero los recursos limitados siguen siendo el principal obstáculo. Esto demuestra que asignar personas no equivale a planificar la capacidad. Toda empresa debería contar con una matriz de capacidad por rol crítico: director de proyecto, sponsor, usuario clave, especialistas técnicos, financiero, compras, legal, operaciones, calidad y proveedores. Antes de aprobar un proyecto, la organización debe saber si esos perfiles existen, si tienen disponibilidad real y qué impacto tendrá el nuevo proyecto en la carga actual. La quinta práctica consiste en disciplinar el control de cambios. La corrupción del alcance sigue siendo un signo de baja madurez. En organizaciones inmaduras, los cambios se aceptan por presión, para evitar conflictos o para complacer al stakeholder más influyente. En organizaciones maduras, los cambios se analizan. Cada solicitud debe responder cinco preguntas: qué valor agrega, qué impacto tiene en el tiempo, qué impacto tiene en el costo, qué riesgo introduce y qué beneficio modifica. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin trazabilidad, sin análisis y sin decisión ejecutiva. La sexta práctica consiste en formar líderes capaces de dirigir sin autoridad formal. En Ecuador, muchos Project Managers no tienen control total sobre los recursos, los presupuestos ni las prioridades. Por ello, la madurez no depende únicamente de nombrar directores de proyecto, sino también de desarrollar líderes capaces de influir. Liderar sin poder jerárquico exige persuasión, negociación, construcción de alianzas y comunicación ejecutiva. El PM debe aprender a presentar decisiones con evidencia: “con esta capacidad, el proyecto se retrasa”; “con este cambio, el presupuesto aumenta”; “sin este recurso, el beneficio se reduce”; “si se prioriza este proyecto, otro debe pausarse”. Esa es la diferencia entre reportar problemas y tomar decisiones. La séptima práctica consiste en integrar la tecnología y la inteligencia artificial con propósito. El informe 2025 muestra un mayor interés por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. Sin embargo, la tecnología solo genera valor cuando hay información confiable. Una organización que no registra tiempos reales, costos reales, cambios, riesgos, decisiones y beneficios no podrá aprovechar la IA de manera seria. La hoja de ruta debe comenzar con datos básicos de calidad y evolucionar hacia tableros ejecutivos, analítica predictiva, simulación de escenarios y alertas tempranas. La octava práctica consiste en conectar los proyectos con la sostenibilidad y el impacto. En Ecuador, especialmente en obras públicas, infraestructura, servicios, educación, salud y tecnología, los proyectos no solo tienen impacto financiero, sino también social, ambiental e institucional. Una cultura madura debe preguntarse no solo si el proyecto terminó, sino también qué cambió positivamente para los usuarios, los ciudadanos, los clientes o las comunidades. Esta visión se alinea con la gestión de beneficios: los entregables no son el fin; son medios para generar resultados, beneficios y valor sostenible. La novena práctica consiste en fortalecer la formación y la certificación. El informe de 2025 señala que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional. Este dato debe preocupar, no porque la certificación sea la única medida de capacidad, sino porque refleja una brecha de formalización frente a los estándares globales. Ecuador necesita una ruta de profesionalización por niveles: formación básica para quienes inician, certificaciones ágiles o predictivas según el tipo de proyecto, especialización en riesgos, portafolios, PMO, beneficios, sostenibilidad e inteligencia artificial aplicada. La universidad, la empresa y los gremios deben trabajar juntos para que el talento joven no aprenda únicamente por ensayo y error. La décima práctica consiste en construir la memoria organizacional. Muchas empresas repiten los mismos errores porque no convierten sus proyectos en oportunidades de aprendizaje. Una cultura madura documenta las lecciones aprendidas, analiza las causas raíz, identifica patrones de desviación, evalúa a los proveedores, mejora las plantillas, ajusta los contratos y retroalimenta la planificación futura. La madurez no se demuestra solo ejecutando un proyecto exitoso; se demuestra cuando cada proyecto mejora la forma en que la organización ejecutará el siguiente. Esta hoja de ruta también se aplica al sector público y a las obras públicas. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia, sostenibilidad y confianza pública. En ese sentido, una cultura madura de proyectos también es una política de competitividad y de desarrollo nacional. La transición hacia una cultura madura de proyectos no será inmediata. Requiere disciplina, liderazgo y consistencia. También requiere aceptar una verdad incómoda: muchas organizaciones no fallan porque no tengan metodología, sino porque no tienen gobernanza suficiente para sostenerla. Una metodología sin decisiones oportunas es burocracia. Una PMO sin valor es un reporte. Un cronograma sin recursos es una ilusión. Un proyecto sin beneficios medidos es una promesa incompleta. Consolidar una cultura de proyectos madura implica formar organizaciones capaces de ejecutar proyectos con menos improvisación y más evidencia. Significa que los proyectos públicos y privados deben dejar de depender exclusivamente del esfuerzo individual del Project Manager y empezar a sustentarse en sistemas de gobernanza, datos, liderazgo y aprendizaje. Significa entender que los proyectos no son documentos ni cronogramas; son vehículos para convertir la estrategia en resultados. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about project culture anywhere means going beyond methodologies, templates, schedules, or certifications. A mature project culture isn't built simply because a company declares it works “by projects,” or because it uses digital tools, agile boards, or follow-up meetings. It takes hold when the organization learns to turn strategic ideas into initiatives that are prioritized, funded, executed, controlled, and evaluated by the value they generate. At that point, project management ceases to be an operational function and becomes an organizational capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is going through a second wave of professionalization. The first measurement, carried out in 2024, enabled an initial snapshot of the discipline. The second, in 2025, expanded the sample, allowing clearer trends to be observed. The central message is powerful: Ecuador is advancing, but it has not yet consolidated a fully mature project culture. Awareness is higher, structures are stronger, more young professionals are entering the ecosystem, interest in artificial intelligence is growing, and PMOs are more present. However, structural weaknesses persist: low international certification, limited resources, incomplete Project Manager authority, scope creep, uneven technology adoption, and management that still depends heavily on individual effort. A mature project culture begins with an executive decision: stop approving projects based on pressure, intuition, or enthusiasm, and start prioritizing them based on value, capacity, and strategic alignment. Many Ecuadorian organizations still have inflated portfolios, where every project seems important, but only a few receive sufficient resources. The 2025 report reflects this: 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of failure. This figure shows the problem isn't only execution; it often starts earlier, when a company commits to results without validating its real capacity. That is why the first practice for consolidating maturity is to create a prioritization filter. Every company should classify its projects according to minimum criteria: strategic alignment, expected benefit, urgency, complexity, risk, resource availability, impact on customers or citizens, and the cost of not executing. This filter does not require a sophisticated platform to get started. It can begin with a simple matrix and a monthly portfolio meeting. What matters is changing the question: it is not about “which project do we want to do?” but rather “which project should we execute first, and what are we willing to stop in order to do it well?” The second practice is to professionalize the PMO without letting it become a reporting office. A mature PMO does not exist to request metrics, chase schedules, or consolidate presentations. Its true value lies in improving decision quality. It must help define standards, prioritize initiatives, anticipate risks, protect critical resources, control changes, measure benefits, and generate organizational learning. PMI's recommended approach aligns with this vision: the most effective PMOs prioritize value delivery over process and serve as support structures for teams and decision-makers focused on results. The third practice is to measure what truly matters. For years, many companies have measured projects using three classic indicators: time, cost, and scope. They are necessary, but insufficient. A mature culture must incorporate indicators of realized value, predictability, scope health, real resource capacity, user experience, anticipated risks, pending decisions, sustainability, and organizational learning. A project may finish on schedule and still fail to generate benefits. It may execute the budget and still fail to solve the problem. It may deliver all its outputs and still leave weak processes or dissatisfied users. Measuring better means deciding better. The fourth practice is to strengthen resource management as an organizational capability. Progress in 2025 shows improved full resource allocation compared to 2024, but limited resources remain the main obstacle. This demonstrates that assigning people is not the same as planning capacity. Every company should have a capacity matrix by critical role: project manager, sponsor, key user, technical specialists, finance, procurement, legal, operations, quality, and suppliers. Before approving a project, the organization must know whether those profiles exist, whether they have real availability, and what impact the new project will have on the current workload. The fifth practice is to discipline change control. Scope creep remains a sign of low maturity. In immature organizations, people accept changes because of pressure, to avoid conflict, or to satisfy the most influential stakeholder. In mature organizations, they analyze changes. Every request must answer five questions: what value it adds, what impact it has on time, what impact it has on cost, what risk it introduces, and what benefit it modifies. The problem is not change; it is changing without traceability, analysis, or executive decision-making. The sixth practice is to develop leaders who can manage without formal authority. In Ecuador, many Project Managers do not have full control over resources, budgets, or priorities. Therefore, maturity does not depend only on appointing project managers, but also on developing leaders capable of influencing. Leading without hierarchical power requires persuasion, negotiation, alliance-building, and executive communication. The PM must learn to present decisions with evidence: “with this capacity, the project will be delayed”; “with this change, the budget will increase”; “without this resource, the benefit will be reduced”; “if this project is prioritized, another one must be paused.” That is the difference between reporting problems and driving decisions. The seventh practice is to integrate technology and artificial intelligence with purpose. The 2025 report shows greater interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. However, technology generates value only when information is reliable. An organization that does not record actual times, costs, changes, risks, decisions, and benefits cannot take AI seriously. The roadmap must start with basic data quality and evolve toward executive dashboards, predictive analytics, scenario simulation, and early-warning alerts. The eighth practice is to connect projects with sustainability and impact. In Ecuador, especially in public works, infrastructure, services, education, health, and technology, projects have not only financial impact, but also social, environmental, and institutional impact. A mature culture must ask not only whether the project was completed, but also what changed positively for users, citizens, customers, or communities. This vision aligns with benefits management: deliverables are not the end; they are means to generate outcomes, benefits, and sustainable value. The ninth practice is to strengthen training and certification. The 2025 report indicates that 73% of professionals do not hold an international certification. This data should be concerning, not because certification is the only measure of capability, but because it reflects a formalization gap compared to global standards. Ecuador needs a tiered professionalization pathway: basic training for those starting out, agile or predictive certifications depending on the project type, and specialization in risks, portfolios, PMO, benefits, sustainability, and applied artificial intelligence. Universities, companies, and professional associations must work together so that young talent does not learn only through trial and error. The tenth practice is to build organizational memory. Many companies repeat the same mistakes because they do not turn their projects into learning opportunities. A mature culture documents lessons learned, analyzes root causes, identifies deviation patterns, evaluates suppliers, improves templates, adjusts contracts, and feeds future planning. Maturity is not demonstrated by executing one successful project; it is demonstrated when each project improves how the organization executes the next one. This roadmap also applies to the public sector and public works. A public work should not be considered successful simply because it was inaugurated. It must be evaluated by the benefits it generates: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, sustainability, and public trust. In this sense, a mature project culture is also a policy for competitiveness and national development. The transition toward a mature project culture will not be immediate. It requires discipline, leadership, and consistency. It also requires accepting an uncomfortable truth: many organizations fail not because they lack methodology, but because they lack enough governance to sustain it. A methodology without timely decisions is bureaucracy. A PMO without value is a report. A schedule without resources is an illusion. A project without measured benefits is an incomplete promise. Consolidating a mature project culture means forming organizations capable of executing projects with less improvisation and more evidence. It means public and private projects must stop depending exclusively on the individual effort of the Project Manager and start being supported by systems of governance, data, leadership, and learning. It means understanding that projects are not documents or schedules; they are vehicles for turning strategy into results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 08, 2026 09:15 PM
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