Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
El Project Manager sin autoridad: cómo liderar cuando el poder no acompaña - The Project Manager without authority: how to lead when power is lacking.
| En teoría, dirigir un proyecto implica tomar decisiones, asignar recursos y alinear equipos. En la práctica, especialmente en Ecuador, la realidad es muy distinta: muchos Project Managers deben entregar resultados sin tener control real sobre los recursos, las personas ni siquiera sobre las prioridades del proyecto. Y esta no es una percepción aislada.. es un patrón estructural. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 evidencia que solo el 42,1% de los directores de proyectos declara tener un alto nivel de autoridad sobre los recursos, mientras que el 36,5% opera con autoridad media y el 11,1% con autoridad baja. Es decir, más de la mitad de los Project Managers gestionan en contextos en los que el poder formal es limitado. Esto redefine completamente el rol. Ya no se trata de gestionar proyectos. Se trata de gestionar sin poder. Si contrastamos este dato con otro hallazgo del mismo informe, la tensión se vuelve evidente: el 99% de los profesionales considera que las habilidades de liderazgo son fundamentales en la dirección de proyectos. Es decir, el sistema reconoce la necesidad de liderazgo… pero no otorga la autoridad para ejercerlo. Aquí nace una de las mayores paradojas de la gestión de proyectos en Ecuador: se espera influencia sin estructura, resultados sin control y ejecución sin poder. Y este fenómeno no es casual. Es parte de una etapa evolutiva. El análisis comparativo entre 2024 y 2025 evidencia con claridad que el país está entrando en una segunda ola de madurez en la gestión de proyectos. Sin embargo, esta evolución convive con problemas estructurales: el 73% no cuenta con certificaciones internacionales, el 50% de las empresas no tiene PMO y el 47,6% de los proyectos fracasa principalmente por recursos limitados. En este contexto, el Project Manager se convierte en un actor clave… pero carece de poder suficiente. Hay una conclusión clara: el Project Manager efectivo no es quien tiene autoridad, sino quien sabe construirla. Y esa autoridad no es jerárquica. Es relacional. Se construye en cuatro dimensiones fundamentales: La primera es la influencia. No se trata de imponer decisiones, sino de alinear intereses. Un Project Manager efectivo entiende qué motiva a cada stakeholder y construye acuerdos basados en el valor. La segunda es la negociación. En un entorno donde los recursos son limitados y el 47,6% de los proyectos lo confirma, cada asignación es, en esencia, una negociación activa. La tercera es la gestión de conflictos. Los conflictos no son fallas del sistema, son parte natural de él. Cambios de prioridades, objetivos difusos y presión organizacional generan fricción constante. El liderazgo consiste en convertir esa fricción en decisiones. La cuarta es la comunicación ejecutiva. No basta con reportar avances; hay que traducir la información técnica en decisiones de negocio. Uno de los errores más comunes es creer que el problema radica en la falta de poder formal. Pero el análisis muestra algo más profundo. El verdadero problema es la falta de madurez organizacional en la gestión de proyectos. Cuando el 50% de las empresas no tiene PMO, cuando la mayoría de los proyectos opera con recursos limitados y cuando la certificación internacional sigue siendo baja, el Project Manager no está fallando… está compensando un sistema incompleto. Y en sistemas inmaduros, el liderazgo sustituye a la estructura. Ecuador no tiene problemas con las metodologías. Tiene un desafío de liderazgo en contextos de baja autoridad formal. La segunda ola de la gestión de proyectos está en marcha. Las PMO crecen, la tecnología avanza y el talento joven entra al mercado laboral. Pero el verdadero cambio no vendrá de las herramientas. Vendrá de la capacidad de los Project Managers para liderar sin poder. Porque en entornos donde la estructura aún se está construyendo, la diferencia no la marca la autoridad… sino la influencia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In theory, managing a project involves making decisions, allocating resources, and aligning teams. In practice—especially in Ecuador—the reality is very different: many Project Managers are expected to deliver results without having real control over resources, people, or even project priorities. And this is not an isolated perception. It is a structural pattern. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that only 42.1% of project managers report having a high level of authority over resources, while 36.5% operate with moderate authority and 11.1% with low authority. In other words, more than half of Project Managers operate in environments where formal power is limited. This completely redefines the role. It is no longer about managing projects—it is about managing without power. When we contrast this with another key finding from the same report, the tension becomes clear: 99% of professionals consider leadership skills essential to project management. In other words, the system recognizes the need for leadership… but does not provide the authority to exercise it. This is where one of the greatest paradoxes of project management in Ecuador emerges: organizations expect influence without structure, results without control, and execution without power. And this phenomenon is not accidental. It is part of an evolutionary stage. The comparative analysis between 2024 and 2025 clearly shows that Ecuador is entering a second wave of maturity in project management. However, this evolution coexists with structural challenges: 73% of professionals lack international certifications, 50% of companies lack a PMO, and 47.6% of projects fail primarily due to limited resources. In this context, the Project Manager becomes a key actor… but lacks sufficient formal power. There is a clear conclusion: the effective Project Manager is not the one who has authority, but the one who knows how to build it. And that authority is not hierarchical—it is relational. It is built across four fundamental dimensions: The first is influence. It is not about imposing decisions, but about aligning interests. An effective Project Manager understands what motivates each stakeholder and builds agreements based on value. The second is negotiation. In an environment where resources are limited—and 47.6% of projects confirm this—every allocation becomes an active negotiation. The third is conflict management. Conflicts are not system failures; they are a natural part of it. Changing priorities, unclear objectives, and organizational pressure create constant friction. Leadership consists of turning that friction into decisions. The fourth is executive communication. It is not enough to report progress; technical information must be translated into business decisions. One of the most common mistakes is assuming the problem lies in a lack of formal authority. However, the analysis reveals something deeper. The real issue is the lack of organizational maturity in project management. When 50% of companies lack a PMO, when most projects operate with limited resources, and when international certification levels remain low, the Project Manager is not failing… they are compensating for an incomplete system. And in immature systems, leadership replaces structure. Ecuador does not have a methodology problem. It faces leadership challenges in environments with low formal authority. The second wave of project management is already underway. PMOs are growing, technology is advancing, and young talent is entering the workforce. But the real transformation will not come from tools. It will come from the Project Managers' ability to lead without power. Because in environments where structure is still being built, the difference is not made by authority… but by influence. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 18, 2026 09:44 PM
| Permalink |
Comments (0)
La gran brecha de certificaciones: ¿Por qué el 73% de los Project Managers en Ecuador aún no se certifica? - The great certification gap: Why are 73% of Project Managers in Ecuador still not certified?
Categories:
project management,
project culture,
project manager,
Certification,
,
Organizational Culture
Categories: project management, project culture, project manager, Certification, , Organizational Culture
| Durante años hemos repetido una premisa que hoy nadie discute: la Dirección de Proyectos es una competencia estratégica para la competitividad de las organizaciones. Sin embargo, cuando observamos la realidad ecuatoriana con datos concretos, surge una paradoja inquietante: el rol del Director de Proyectos es cada vez más valorado, pero la certificación profesional internacional sigue siendo excepcional y no la norma. El reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 (2025) confirma esta brecha con claridad estadística. De 126 directores de proyectos encuestados, el 73% no cuenta con ninguna certificación internacional en dirección de proyectos, mientras que apenas el 27% sí posee alguna credencial formal, principalmente Scrum Master (11,9%) y PMP (5,6%). Este dato no es un hecho aislado ni coyuntural. Cuando contrastamos con el Volumen 1 (2024), encontramos que ya entonces el 67,2% de los profesionales no tenía certificaciones internacionales, y solo el 32,8% contaba con alguna credencial, principalmente PMP La tendencia es clara: en lugar de mejorar, la tasa de certificación cayó cinco puntos porcentuales en un año, a pesar de que el mercado laboral demanda cada vez más formalización, metodologías y estándares internacionales. Esta es, quizás, la mayor contradicción del ecosistema de proyectos en Ecuador. Los propios informes muestran que el perfil del director de proyectos en Ecuador cuenta con una alta formación académica. En el Volumen 2, el 61% posee estudios de cuarto nivel (maestría) y apenas el 38% tiene estudios solo de tercer nivel. Es decir, la formación académica no es el problema. El problema radica en la desconexión entre la educación académica y la certificación profesional especializada. Mientras las maestrías siguen siendo vistas como el camino principal de formación, las certificaciones internacionales que validan competencias prácticas, estándares globales y experiencia aplicada siguen percibidas como opcionales, costosas o innecesarias. Esta percepción tiene raíces profundas en la cultura organizacional ecuatoriana. Históricamente, las empresas han priorizado los títulos académicos sobre las credenciales profesionales. Sin embargo, en mercados maduros, las certificaciones son diferenciales clave en materia de empleabilidad, salarios y credibilidad técnica. Una de las razones más frecuentes de esta brecha es económica. Certificarse internacionalmente implica inversión en formación, horas de estudio, el pago de exámenes y el mantenimiento de credenciales. No obstante, los propios datos salariales del Volumen 2 muestran que los directores de proyectos certificados tienden a ubicarse en los rangos salariales más altos, mientras que los roles de coordinación, donde predominan profesionales sin certificación, se concentran en rangos medios o bajos. Es decir, la certificación no es un gasto, sino una inversión con retorno directo en ingresos y empleabilidad, pero esta lógica aún no ha sido plenamente comprendida por profesionales ni por empresas. A ello se suma que muchas organizaciones ecuatorianas todavía no cuentan con planes de capacitación estructurados. En el Volumen 2, aunque el 73% de las empresas afirma contar con personal con formación en dirección de proyectos, en la mayoría de los casos se trata de cursos, diplomados o talleres internos, y no de certificaciones internacionales formales. La capacitación existe, pero no culmina en una certificación. Otro patrón detectado en la cultura profesional ecuatoriana es la creencia de que la experiencia sustituye a la certificación. En el Volumen 2, el 46% de los directores de proyectos tiene menos de cinco años de experiencia, mientras que solo el 4,8% supera los 20 años. Esto significa que una gran parte del ecosistema está conformada por talento joven en crecimiento, que aún no ha incorporado la certificación como parte natural de su desarrollo profesional. En mercados más maduros, la certificación suele alcanzarse entre el tercer y quinto año de experiencia. En Ecuador, ese paso aún no se consolida. Al mismo tiempo, profesionales senior formados en la práctica empírica suelen considerar que la certificación no aporta valor adicional. Esta combinación de jóvenes sin certificarse y sénior que no ven necesidad de certificarse perpetúa la brecha. De entrevistas y talleres realizados en el ecosistema local emergen mitos persistentes:
Los informes también muestran que las principales causas de fracaso en proyectos en Ecuador siguen siendo estructurales: recursos limitados (47,6%), recopilación inadecuada de requisitos (10,3%) y cambios de objetivos (6,3%). Estas son precisamente las áreas en las que las certificaciones internacionales desarrollan competencias técnicas específicas: gestión de alcance, riesgos, stakeholders, planificación de recursos y control integrado de cambios. Sin certificación, la práctica permanece empírica; con certificación, se vuelve disciplinada y estandarizada. Además, en un mercado donde solo el 27% posee certificaciones, quienes sí las obtienen automáticamente destacan en procesos de selección, consultorías y en el liderazgo de proyectos estratégicos. Se puede afirmar que Ecuador se encuentra en una etapa de transición hacia la profesionalización, pero aún mantiene una brecha crítica en certificación internacional. El ecosistema ya cuenta con:
Recomendaciones para directores de proyectos
El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador no solo presenta cifras, sino que muestra el momento exacto en que Ecuador debe decidir si desea permanecer en la práctica empírica o avanzar hacia la profesionalización global. Cerrar la brecha de certificaciones no es una meta individual; es una decisión estratégica para el país. Cada PM que se certifica eleva el estándar. Cada empresa que invierte en certificación mejora su tasa de éxito. Cada proyecto bien gestionado contribuye al desarrollo económico y social. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a leer el informe completo del Volumen 2, donde estos datos y tendencias se analizan en profundidad, y a sumarse a la construcción de un Ecuador en el que dirigir proyectos con estándares internacionales sea la regla y no la excepción. English Version For years, we have repeated a premise that no one disputes today: Project Management is a strategic competency for organizational competitiveness. However, when we examine the Ecuadorian reality with concrete data, a troubling paradox emerges: the role of the Project Manager is increasingly valued, yet international professional certification remains exceptional rather than the norm. The recent Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 (2025) confirms this gap with statistical clarity. Of the 126 project managers surveyed, 73% do not hold any international project management certification, while only 27% do hold a formal credential, mainly Scrum Master (11.9%) and PMP (5.6%). This data is neither an isolated nor a temporary phenomenon. When we compare this to Volume 1 (2024), we find that even then, 67.2% of professionals lacked international certifications, and only 32.8% held any credential, primarily PMP. The trend is clear: instead of improving, the certification rate fell by 5 percentage points over the year, despite the labor market's increasing demand for formalization, methodologies, and international standards. This is perhaps the greatest contradiction within Ecuador's project ecosystem. The reports themselves show that the typical project manager in Ecuador has a high level of academic training. In Volume 2, 61% held postgraduate degrees (master's degrees), while only 38% had undergraduate degrees. In other words, formal academic training is not the problem. The problem lies in the disconnect between academic education and specialized professional certification. While master's degrees remain the primary path to professional development, international certifications that validate practical skills, meet global standards, and demonstrate applied experience are still seen as optional, expensive, or unnecessary. This perception is deeply rooted in Ecuadorian organizational culture. Historically, companies have prioritized academic degrees over professional credentials. However, in mature markets, certifications are key differentiators for employability, salary, and technical credibility. One of the most frequent reasons behind this gap is economic. International certification involves investment in training, study hours, exam fees, and credential maintenance. Nevertheless, the salary data in Volume 2 shows that certified project managers tend to be in the highest salary brackets, while coordination roles, where professionals without certification predominate, are concentrated in the middle or lower ranges. In other words, certification is not an expense but an investment with a direct return in income and employability; this logic has not yet been fully grasped by professionals or companies. In addition, many Ecuadorian organizations still lack structured training plans. In Volume 2, although 73% of companies report having staff trained in project management, in most cases this training consists of internal courses, diplomas, or workshops, rather than formal international certifications. Training exists, but it doesn't culminate in certification. Another pattern identified in Ecuadorian professional culture is the belief that experience substitutes for certification. In Volume 2, 46% of project managers have less than five years of experience, while only 4.8% have more than 20 years. This means that a large part of the ecosystem is made up of young, developing talent that has not yet incorporated certification into their professional development. In more mature markets, certification is usually achieved between the third and fifth year of experience. In Ecuador, this step has not yet been consolidated. At the same time, senior professionals trained through practical experience often believe that certification does not add additional value. This combination of young professionals without certification and senior professionals who see no need for it perpetuates the gap. Persistent myths emerge from interviews and workshops conducted within the local ecosystem: • “My company doesn't need it” • “It's just a piece of paper” • “It's very expensive” • “It's only useful in multinationals” • “I already have a master's degree” The report's data debunks these myths. Companies with formal PMO structures, which grew from 34.5% in 2024 to 50% in 2025, are precisely those that most demand certified professionals to lead methodologies, standards, and governance. The institutionalization of project management is progressing, and with it, the demand for certified project managers will inevitably grow. The reports also show that the main causes of project failure in Ecuador remain structural: limited resources (47.6%), inadequate requirements gathering (10.3%), and changes in objectives (6.3%). These are precisely the areas where international certifications develop specific technical skills: scope management, risk management, stakeholder management, resource planning, and integrated change control. Without certification, practice remains empirical; with certification, it becomes disciplined and standardized. Furthermore, in a market where only 27% hold certifications, those who do automatically stand out in selection processes, consulting, and leading strategic projects. Ecuador is in a transitional phase toward professionalization, but it still faces a critical gap in international certification. The ecosystem already includes: • Greater presence of PMOs • Greater exclusive focus on project management • Growing interest in AI and technology • Influx of young talent But it still lacks: • A systematic certification culture • Structured business investment in credentials • Formal salary recognition for certified PMs This is precisely where professional opportunity is greatest. In the next three to five years, as organizational maturity continues to advance, certification will shift from being a differentiator to a requirement. Recommendations for Project Managers 1. Incorporate certification as a natural part of your career plan. 2. Leverage your first five years of experience to obtain foundational credentials (CAPM, Scrum Master). 3. Progressively advance toward PMP, PMI-ACP, PMO-CP, or other specializations. 4. Participate in PMI chapters and professional networks, where certification is valued both socially and technically. Recommendations for Companies 1. Include certifications as a selection and promotion criterion. 2. Fund certification programs as an investment in organizational maturity. 3. Integrate certification into the PMO model. 4. Measure the impact of projects led by certified PMs versus non-certified PMs. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador not only presents figures; it also reveals the precise moment when Ecuador must decide whether to remain in empirical practice or move toward global professionalization. Closing the certification gap is not an individual goal; it is a strategic national decision. Every certified project manager raises the bar. Every company that invests in certification improves its success rate. Every well-managed project contributes to economic and social development. I invite the professional, academic, and business community to read the full report in Volume 2, where these data and trends are analyzed in depth, and to join us in building an Ecuador where managing projects with international standards is the rule, not the exception. |
Posted on: January 25, 2026 11:49 PM
| Permalink |
Comments (0)
Gerenciar sin autoridad: el dilema ético y estratégico del project manager latinoamericano - Managing without authority: the ethical and strategic dilemma of the Latin American project manager
| En América Latina, dirigir proyectos sin tener autoridad plena sobre recursos, presupuesto o personal es más que una circunstancia operativa: es un dilema ético y estratégico que define el liderazgo contemporáneo en la gestión de proyectos. En Ecuador, donde apenas el 29,3% de los directores de proyectos posee un alto nivel de autoridad con los recursos y el 41,4% depende de gerentes funcionales para la administración presupuestaria, el desafío de liderar sin control total se ha convertido en una característica estructural de nuestra práctica profesional. El Project Management Institute (PMI) sostiene que el liderazgo del project manager se fundamenta en la influencia y no en la autoridad formal. La Guía del PMBOK® (7ª edición) recalca que el éxito del director de proyectos radica en su capacidad para generar compromiso, gestionar la incertidumbre y mantener la integridad del propósito organizacional más allá de los organigramas. Sin embargo, en la realidad latinoamericana y particularmente en Ecuador este principio se enfrenta a estructuras jerárquicas rígidas, culturas organizacionales centradas en el control funcional y una débil institucionalización de las oficinas de proyectos (PMO): el 65,5% de las empresas ecuatorianas no dispone de un área formal para la gestión de proyectos, según el estudio nacional elaborado por Grupo González y ESPRO (2024). Este contexto plantea un dilema doble. Por un lado, ético, porque el director de proyecto debe responder a todo nivel por resultados sin tener control efectivo sobre los medios; y por otro, estratégico, porque las organizaciones corren el riesgo de minar la responsabilidad y la agilidad en la toma de decisiones. La falta de empoderamiento no solo debilita la rendición de cuentas, sino que erosiona la motivación y la cultura de colaboración. En términos prácticos, la encuesta nacional revela que el 65,5% de los proyectos cuentan con asignaciones parciales de recursos, y que las principales causas de fracaso se relacionan con cambios de prioridades (17,2%) y recursos limitados (17,2%). Estos datos no son menores: describen un entorno donde el director de proyectos se convierte en un gestor de incertidumbres más que en un líder estratégico. No obstante, en esta aparente debilidad emerge también la oportunidad de construir una nueva narrativa de liderazgo y enfoque de desarrollo. Liderar sin autoridad formal exige lo que el PMI llama power skills: comunicación empática, inteligencia política, negociación y pensamiento sistémico. El informe ecuatoriano confirma que los profesionales locales reconocen esta necesidad: más del 82% de los encuestados considera esenciales las habilidades de liderazgo y el 95% las de negocio, lo que evidencia una conciencia profesional madura, aunque aún insuficiente para transformar la cultura organizacional. A nivel regional, diversos capítulos del PMI en Latinoamérica han promovido la figura del “líder orquestador”, aquel que, sin ser dueño del presupuesto ni del equipo, logra alinear voluntades y movilizar recursos a través de la influencia, la ética y el propósito compartido. Esta figura es, sin duda, la que mejor encarna al project manager ecuatoriano actual: un profesional resiliente que opera en la intersección de la técnica, la diplomacia y la estrategia. Algunas recomendaciones para los directores de proyectos y las empresas en Ecuador que sugiero son:
El desafío de gerenciar sin autoridad invita a una reflexión profunda: ¿estamos formando directores de proyectos capaces de liderar con integridad y visión en entornos donde el poder es difuso? La respuesta no depende solo de la técnica, sino del compromiso ético y del cambio cultural de nuestras organizaciones y sus líderes. En definitiva, el futuro de la gestión de proyectos en Ecuador no pasa únicamente por nuevas metodologías, sino por una nueva ética del liderazgo, basada en la influencia, la colaboración y la responsabilidad compartida. Quien logre dirigir sin autoridad formal, pero con autoridad moral y estratégica, habrá comprendido la esencia del liderazgo moderno. English VersionIn Latin America, leading projects without full authority over resources, budget, or personnel is more than an operational circumstance: it is an ethical and strategic dilemma that defines contemporary leadership in project management. In Ecuador, where only 29.3% of project managers have a high level of authority over resources and 41.4% depend on functional managers for budget management, the challenge of leading without complete control has become a structural characteristic of our professional practice. The Project Management Institute (PMI) maintains that project manager leadership is based on influence, not formal authority. The PMBOK® Guide (7th Edition) emphasizes that a project manager's success lies in their ability to generate commitment, manage uncertainty, and maintain the integrity of the organizational purpose beyond organizational charts. However, in Latin America, and particularly in Ecuador, this principle is challenged by rigid hierarchical structures, organizational cultures focused on functional control, and weak institutionalization of project management offices (PMOs): 65.5% of Ecuadorian companies do not have a formal project management department, according to a national study conducted by Grupo González and ESPRO (2024). This context poses a two-fold dilemma. On the one hand, it is ethical because the project manager must be accountable at all levels for results without effective control over the means. On the other hand, it is strategic because organizations run the risk of undermining accountability and agility in decision-making. A lack of empowerment not only weakens accountability but also erodes motivation and a culture of collaboration. In practical terms, the national survey reveals that 65.5% of projects have partial resource allocations, and that the leading causes of failure are related to changes in priorities (17.2%) and limited resources (17.2%). These data are not insignificant: they describe an environment where the project manager becomes a manager of uncertainties rather than a strategic leader. However, within this apparent weakness also emerges an opportunity to build a new leadership narrative and development approach. Leading without formal authority requires what the PMI calls power skills: empathetic communication, political intelligence, negotiation, and systems thinking. The Ecuadorian report confirms that local professionals recognize this need: more than 82% of respondents consider leadership skills essential, and 95% consider business skills essential, demonstrating a mature professional awareness, although still insufficient to transform the organizational culture. At the regional level, various PMI chapters in Latin America have promoted the figure of the "orchestrating leader," someone who, without owning the budget or the team, manages to align wills and mobilize resources through influence, ethics, and shared purpose. This figure is, without a doubt, the one that best embodies the current Ecuadorian project manager: a resilient professional who operates at the intersection of technique, diplomacy, and strategy. Some recommendations for project managers and companies in Ecuador that I suggest are: 1. Revalue the role of the project manager. It is imperative to recognize their role as a strategic coordinating force, not just an operational executor. Empowerment must translate into decision-making autonomy, access to information, and shared budgetary responsibility. The challenge of managing without authority invites a profound reflection: Are we training project managers capable of leading with integrity and vision in environments where power is diffuse? The answer depends not only on technique but also on the ethical commitment and cultural change of our organizations and their leaders. Ultimately, the future of project management in Ecuador depends not only on new methodologies but also on a new ethic of leadership, based on influence, collaboration, and shared responsibility. Anyone who manages to lead without formal authority, but with moral and strategic authority, will have understood the essence of modern leadership. |
Posted on: October 19, 2025 10:46 AM
| Permalink |
Comments (0)
La invisibilidad del director de proyectos en la toma de decisiones: ¿por qué aún no lideramos los presupuestos? - The invisibility of the project manager in decision-making: Why aren't we still leading budgets?
| En la teoría, el director de proyectos es quien lidera, guía y toma decisiones estratégicas para lograr que un proyecto avance con éxito desde su inicio hasta su cierre. Pero en la práctica ecuatoriana, y quizás de algunos países, esta figura sigue atrapada en una paradoja organizacional: se espera que entregue resultados sobresalientes, sin que se le otorgue el poder y autoridad necesaria para alcanzarlos. Una de las manifestaciones más evidentes de esta contradicción se observa en la gestión presupuestaria. Según el reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (González y Jaramillo, 2024), apenas el 32,8% de los directores de proyectos gestionan directamente los presupuestos de sus iniciativas. En contraste, el 41,4% de los presupuestos están bajo la responsabilidad de gerentes funcionales, y otro 17,2% recae en líderes funcionales o administrativos. Es decir, en más de la mitad de los casos, quien lidera el proyecto no tiene el control financiero del mismo. Esto genera una situación insostenible, en la que los directores deben rendir cuentas por resultados que dependen de decisiones tomadas por otros actores. Esta falta de empoderamiento no es un simple error técnico; es un síntoma de una cultura organizacional que todavía no reconoce al director de proyectos como un líder estratégico, sino como un rol solo operacional de coordinación de reuniones. En muchas empresas ecuatorianas, el rol del director de proyectos es visto como operativo, limitado a gestionar cronogramas y coordinar tareas, mientras que las decisiones clave, como la aprobación de gastos, la asignación de recursos o la reprogramación presupuestaria, permanecen en manos de otros. Las consecuencias de esta desconexión son profundas. Sin control sobre el presupuesto, el director de proyectos no puede tomar decisiones oportunas ante riesgos emergentes ni ajustar recursos de forma proactiva. La planificación pierde precisión, la ejecución se ralentiza y los costos tienden a desviarse. Además, esta situación mina la motivación del líder de proyecto, quien muchas veces se convierte en un mero intermediario entre los intereses del área funcional y las necesidades del equipo de trabajo. El impacto de esta falta de autoridad presupuestaria también se refleja en los resultados. El informe revela que las causas más frecuentes de fracaso en los proyectos ecuatorianos son el cambio constante de prioridades organizacionales (17,2%), los recursos limitados (17,2%) y la recolección inadecuada de requisitos (12,1%). Todas estas causas tienen un denominador común: una gobernanza débil, donde las decisiones críticas no están alineadas con el liderazgo del proyecto. La falta de una figura que tenga tanto la responsabilidad como la autoridad para guiar el proyecto termina comprometiendo su éxito. Para comprender por qué esta situación persiste, debemos mirar más allá de las cifras y explorar el entorno estructural que la permite. Primero, la cultura de gestión en muchas organizaciones ecuatorianas sigue estando anclada en modelos funcionales tradicionales. En estos esquemas, el poder está concentrado en las líneas jerárquicas verticales y no se distribuye de forma transversal a los líderes de proyecto. Segundo, existe una visión limitada del rol del director de proyectos, a quien se le sigue viendo como un ejecutor técnico y no como un estratega capaz de generar valor. Tercero, aún se percibe cierta desconfianza institucional hacia estos profesionales, alimentada por el bajo porcentaje de certificaciones internacionales: apenas el 32,8% de los encuestados posee alguna, siendo la PMP®. Esta carencia puede influir en la reticencia de las organizaciones a delegar el control de recursos significativos. No obstante, esta realidad puede y debe cambiar. Para lograrlo, es imprescindible que las empresas ecuatorianas adopten un nuevo modelo de gobernanza de proyectos. Este modelo debe reconocer formalmente al director de proyectos como un líder con poder de decisión presupuestaria. No se trata simplemente de modificar una estructura organizacional, sino de transformar la mentalidad con la que se aborda la gestión de proyectos. Una solución clave es fortalecer las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), ya que estas estructuras permiten establecer políticas claras sobre roles, responsabilidades, niveles de autoridad y rendición de cuentas. Una PMO madura no solo respalda al director de proyecto, sino que actúa como puente entre la alta dirección y los equipos operativos, asegurando una alineación constante entre los objetivos estratégicos y la ejecución táctica. Asimismo, es fundamental invertir en el desarrollo profesional de los directores de proyecto. Obtener certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP® o CAPM®, no debe verse como un lujo, sino como una inversión estratégica en la credibilidad del liderazgo técnico. Más allá de la certificación, los directores de proyectos deben fortalecer sus habilidades en gestión financiera, negociación, comunicación efectiva y liderazgo organizacional. Dominar el lenguaje del presupuesto es también dominar el lenguaje del poder. Para quienes aspiran a convertirse en directores de proyectos, el mensaje es claro: no basta con conocer metodologías o dominar herramientas digitales. Hoy, más que nunca, es indispensable construir una identidad profesional sólida, capaz de generar confianza, inspirar a los equipos y negociar con decisión frente a las altas esferas organizacionales. Formarse, certificarse, participar en comunidades como el PMI y asumir roles de voluntariado profesional son pasos fundamentales para dejar atrás la invisibilidad y convertirse en protagonistas del cambio. En definitiva, el camino hacia una gestión de proyectos moderna, efectiva y alineada con las mejores prácticas internacionales no se construye con buenas intenciones, sino con decisiones estructurales. Empoderar al director de proyectos para que lidere también el presupuesto es más que una necesidad: es un paso ineludible hacia la eficiencia, la transparencia y el verdadero liderazgo de proyectos en Ecuador. Te invito a leer el informe completo "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" para descubrir en profundidad los hallazgos, cifras, gráficos y estrategias que marcarán el futuro de esta disciplina en el país. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net
English Version In theory, the project manager is the person who leads, guides, and makes strategic decisions to ensure a project's successful progress from inception to completion. But in Ecuadorian practice, and perhaps in some other countries, this figure remains trapped in an organizational paradox: they are expected to deliver outstanding results without being granted the power and authority necessary to achieve them. One of the most evident manifestations of this contradiction is observed in budget management. According to the recent Analysis of Project Management in Ecuador (González and Jaramillo, 2024), only 32.8% of project managers directly manage the budgets of their initiatives. In contrast, 41.4% of budgets are under the responsibility of functional managers, and an additional 17.2% fall under the purview of functional or administrative leaders. In other words, in more than half of the cases, the project leader does not have financial control over the project. This creates an unsustainable situation in which project managers are held accountable for results that depend on decisions made by other stakeholders. This lack of empowerment is not a simple technical error; it is a symptom of an organizational culture that still fails to recognize the project manager as a strategic leader, but rather as a purely operational role, focusing on coordinating meetings. In many Ecuadorian companies, the project manager's role is often viewed as operational, with a focus on managing schedules and coordinating tasks. At the same time, key decisions, such as expense approval, resource allocation, or budget rescheduling, remain in the hands of others. The consequences of this disconnect are profound. Without control over the budget, the project manager cannot make timely decisions regarding emerging risks or proactively adjust resources to address them. Planning loses precision, execution slows down, and costs tend to slip. Furthermore, this situation undermines the project leader's motivation, who often becomes a mere intermediary between the interests of the functional area and the needs of the work team. The impact of this lack of budgetary authority is also reflected in the results. The report reveals that the most frequent causes of failure in Ecuadorian projects are the constant change of organizational priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). All of these causes have a common denominator: weak governance, where critical decisions are not aligned with project leadership. The lack of a figure with both the responsibility and authority to guide the project ultimately compromises its success. To understand why this situation persists, we must look beyond the numbers and explore the structural environment that enables it. First, the management culture in many Ecuadorian organizations remains anchored in traditional functional models. In these structures, power is concentrated in vertical reporting lines rather than being distributed across project leaders. Second, there is a limited view of the project manager's role, who continues to be viewed as a technical executor rather than a strategist capable of generating value. Third, there remains a certain institutional distrust toward these professionals, fueled by the low percentage of international certifications: only 32.8% of respondents hold one, with the PMP being the only recognized certification. This lack may influence organizations' reluctance to delegate control of significant resources. However, this reality can and must change. To achieve this, Ecuadorian companies must adopt a new project governance model. This model must formally recognize the project manager as a leader with budgetary decision-making power. This is not simply a matter of modifying an organizational structure, but rather a transformation of the mindset with which project management is approached. A key solution is to strengthen Project Management Offices (PMOs), as these structures enable the establishment of clear policies regarding roles, responsibilities, levels of authority, and accountability. A mature PMO not only supports the project manager but also serves as a bridge between senior management and operational teams, ensuring constant alignment between strategic objectives and tactical execution. Likewise, it is essential to invest in the professional development of project managers. Obtaining international certifications such as PMP®, PMI-ACP®, or CAPM® should not be seen as a luxury, but as a strategic investment in the credibility of technical leadership. Beyond certification, project managers must strengthen their skills in financial management, negotiation, effective communication, and organizational leadership. Mastering the language of the budget also means learning the language of power. For those aspiring to become project managers, the message is clear: knowing methodologies or mastering digital tools is not enough. Today, more than ever, it is essential to build a strong professional identity that can generate trust, inspire teams, and negotiate decisively at the highest levels of the organization. Training, certification, participating in communities like the PMI, and taking on professional volunteer roles are fundamental steps to leaving invisibility behind and becoming protagonists of change. Ultimately, the path to modern, effective project management aligned with international best practices is not built on good intentions alone, but on structural decisions. Empowering project managers to also lead the budget is more than a necessity; it is an unavoidable step toward efficiency, transparency, and true project leadership in Ecuador. I invite you to read the full report "Analysis of Project Management in Ecuador" to discover in-depth findings, figures, graphs, and strategies that will shape the future of this discipline in the country. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net |
Posted on: July 13, 2025 10:10 PM
| Permalink |
Comments (0)
Ser Director de Proyectos en Ecuador: Más Allá del Cronograma y el Presupuesto - Being a Project Manager in Ecuador: Beyond Schedule and Budget
| La dirección de proyectos es una de las profesiones más apasionantes, exigentes y estratégicas de nuestro tiempo. No se trata solo de coordinar tareas, hacer cronogramas o entregar informes. Ser director de proyectos es liderar cambios, tomar decisiones bajo presión, inspirar equipos diversos y convertir ideas en realidades concretas. Pero… ¿qué se necesita realmente para ser un buen director de proyectos en Ecuador? ¿Y qué tan alineado está nuestro entorno local con los estándares internacionales?. El reciente informe Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (González & Jaramillo, 2024) desarrollado por Grupo González y First Vision Consulting, revela una serie de realidades que contrastan con estos estándares internacionales. El PMI® (Project Management Institute) y su Talent Triangle™, define que todo Project Manager debe fortalecer tres grandes áreas de competencia:
Además, el PMI® insiste en que un buen director de proyectos debe actualizarse constantemente, manejar marcos metodológicos tanto predictivos como ágiles, y, cada vez más, saber usar herramientas tecnológicas avanzadas como IA, big data o software especializado (PPM). El informe nacional presenta una radiografía basada en directores de proyectos ecuatorianos de diferentes sectores. Algunos de los hallazgos más llamativos: Lo positivo:
Lo preocupante:
Más allá del título, el sueldo o la industria, un director de proyectos que realmente genera impacto en Ecuador necesita combinar formación sólida, experiencia práctica, visión estratégica y mucha humanidad. Mientras el PMI® promueve el empoderamiento del director de proyectos como líder estratégico, en Ecuador este rol aún enfrenta restricciones:
Estos elementos evidencian que la gestión de proyectos en Ecuador aún se encuentra en una fase de madurez intermedia, con importantes áreas de mejora en cultura organizacional, educación continua y estructura institucional. Si estás comenzando tu camino o ya tienes experiencia y quieres evolucionar, estas recomendaciones son para ti:
La gestión de proyectos en Ecuador está en proceso de transformación, ser director de proyectos en Ecuador hoy es más que un trabajo técnico. Es una oportunidad para transformar realidades, para construir mejores organizaciones y para elevar los estándares del país hacia niveles internacionales. Te invitamos a leer el informe completo "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" para descubrir en profundidad los hallazgos, cifras, gráficos y estrategias que marcarán el futuro de esta disciplina en el país. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net English VersionProject management is one of the most exciting, demanding, and strategic professions of our time. It's not just about coordinating tasks, creating schedules, or delivering reports; it's about ensuring that everything is done efficiently and effectively. Being a project manager means leading changes, making decisions under pressure, inspiring diverse teams, and turning ideas into concrete realities.
We invite you to read the full report "Analysis of Project Management in Ecuador" to discover in-depth findings, figures, graphs, and strategies that will shape the future of this discipline in the country. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net |
Posted on: June 22, 2025 10:28 AM
| Permalink |
Comments (0)