Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
¿Por qué seguimos fallando al recopilar requisitos? El origen de los sobrecostos y retrasos - Why do we keep failing at gathering requirements? The root of cost overruns and delays.
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PMO
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| Hay una paradoja incómoda en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada año hablamos más de madurez, de PMO, de agilidad, de inteligencia artificial y de profesionalización. Sin embargo, una de las causas más clásicas del fracaso sigue vigente: la mala recopilación de requisitos. En 2024, los requisitos inadecuados figuraban entre las principales causas de fracaso, con un 12,1%, junto con los cambios de prioridad y los recursos limitados. En 2025, aunque el peso relativo del problema cambia debido al crecimiento del impacto de la escasez de recursos, el patrón de fondo no desaparece: seguimos diseñando, aprobando y ejecutando proyectos con necesidades malentendidas, incompletas o pobremente validadas. Ese dato importa más de lo que parece. Un requisito mal levantado no es solo un error documental; es el punto de partida de una cadena de efectos que termina en sobrecostos, retrasos, retrabajo, conflictos con los interesados y, en muchos casos, en la pérdida de credibilidad del director de proyecto. PMI ha insistido durante años en que una gestión deficiente de los requisitos es una fuente central de proyectos fallidos, desperdicios económicos y metas no cumplidas. En sus publicaciones técnicas, además, muestra que los requisitos poco claros o mal gestionados se traducen directamente en retrabajo, cambios tardíos y desviaciones de alcance. Cuando se observan en conjunto los informes de 2024 y 2025, se obtiene una lectura más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio creció de 58 a 126 profesionales; la presencia de PMO pasó del 34,5% al 50%; el interés por la IA superó el 80%; y el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia. Es decir, el ecosistema está creciendo, se está formalizando y se está rejuveneciendo al mismo tiempo. Pero precisamente por eso la gestión de requisitos se vuelve más crítica: cuando entran más actores, más niveles jerárquicos, más herramientas digitales y más presión por resultados, levantar requisitos deja de ser una conversación informal y pasa a ser una competencia estratégica. Aquí aparece uno de los primeros problemas estructurales. En muchas organizaciones ecuatorianas, los requisitos siguen tratándose como una fase corta de “levantamiento inicial”, cuando en realidad deberían ser un proceso continuo de exploración, análisis, validación, priorización y control del cambio. PMI describe la gestión de requisitos como un conjunto de procesos que incluye planificar, recopilar, definir, refinar, organizar, documentar, priorizar, verificar y controlar los cambios. Cuando uno de estos pasos falla, el proyecto no solo pierde claridad, sino que también pierde la base para construir el alcance, el cronograma y el costo de manera consistente. En Ecuador, la causa de fondo no es solo metodológica. También es cultural. Muchas veces el proyecto se aprueba antes de entender del todo el problema. El cliente expresa una necesidad en términos de solución, no de resultado esperado. El patrocinador quiere velocidad. El área usuaria no siempre tiene el tiempo ni la disciplina para participar. El equipo técnico traduce rápidamente esa necesidad en tareas. Y el director del proyecto, presionado por el cronograma o por la urgencia comercial, acepta una definición todavía inmadura. Así se instala un error inicial que después se manifiesta como un cambio de alcance, una ampliación de plazos, un incremento de costos y una tensión entre áreas. El informe de 2025 ayuda a entender por qué esta fragilidad persiste. Aunque el país avanza en la profesionalización, el 73% de los profesionales aún no cuenta con certificaciones internacionales y el 59% no pertenece a ningún capítulo del PMI. Además, el 90,5% no ha realizado voluntariado profesional. Esto sugiere un ecosistema que crece, pero todavía presenta brechas importantes en la exposición a estándares, a comunidades de práctica y al aprendizaje aplicado. Cuando la base metodológica aún es desigual, la gestión de requisitos suele recaer en la experiencia individual y no en una disciplina organizacional. A eso se suma la presión operativa. En 2024, el 65,5 % de los proyectos tenía una asignación parcial de recursos. En 2025, aunque mejora la dedicación completa, la restricción de recursos se convierte en la principal causa de fracaso, con un 47,6 %. Esto tiene un efecto directo en los requisitos: cuando el equipo trabaja con tiempo fragmentado o con capacidad limitada, la primera actividad que se recorta suele ser la conversación profunda con usuarios y stakeholders. Y sin una conversación profunda, aparecen los vacíos, los supuestos ocultos y las decisiones improvisadas. La mala gestión de requisitos no siempre nace del desconocimiento; muchas veces, de la falta de tiempo, de capacidad o de prioridad organizacional. Lo más preocupante es que el costo de este problema no siempre se percibe al inicio. PMI señala que los requisitos deficientes impactan especialmente por el retrabajo y por cambios tardíos que podrían haberse evitado con una mejor validación. También destaca que la participación insuficiente de los usuarios finales y el enunciado poco claro de los requisitos generan proyectos que avanzan aparentemente bien, hasta que descubren demasiado tarde que están construyendo algo incompleto, malentendido o irrelevante. Por eso el problema de requisitos no debe analizarse solo como un fallo técnico, sino como un síntoma de madurez organizacional. Cuando una empresa cuenta con una PMO robusta, mejores prácticas de gobernanza y claridad de roles, la recopilación de requisitos deja de depender de la habilidad aislada de una persona y se convierte en un proceso institucional. El salto de PMO de 34,5% en 2024 a 50% en 2025 es una señal positiva, porque abre la posibilidad de estandarizar plantillas, criterios de aceptación, trazabilidad y mecanismos de validación. Pero una PMO por sí sola no resuelve el problema si no incorpora explícitamente prácticas de gestión de requisitos en sus marcos de trabajo. La buena noticia es que esta debilidad estructural sí puede corregirse mediante acciones concretas y de aplicación inmediata. No se necesita una transformación compleja para empezar a mejorar mañana mismo. La primera técnica es separar necesidad de solución. En cada reunión inicial, el director de proyecto debe obligar a responder a tres preguntas antes de hablar de entregables: qué problema se quiere resolver, qué resultado espera el negocio y cómo se medirá el éxito. Esta práctica simple evita que el proyecto arranque construyendo “lo que alguien pidió” en lugar de “lo que realmente se necesita”. La segunda técnica consiste en realizar talleres breves de validación con los stakeholders clave. PMI ha destacado el valor de las sesiones facilitadas tipo JAD para definir requisitos claros y consensuados, con los usuarios participando activamente en lugar de recibir documentos para comentar al final. No se trata de reuniones largas; se trata de sesiones bien preparadas, con objetivos concretos, facilitación neutral y decisiones visibles. La tercera técnica consiste en usar criterios de calidad de requisitos. Cada requisito, antes de aprobarse, debería revisarse con una lista mínima: ¿es claro?, ¿es verificable?, ¿tiene dueño?, ¿aporta valor?, ¿evita la ambigüedad?, ¿tiene criterio de aceptación?, ¿está priorizado? PMI señala que verificar los requisitos es un proceso de control de calidad que reduce el retrabajo y los cambios innecesarios. La cuarta técnica es construir la trazabilidad desde el inicio. Un requisito sin trazabilidad se pierde fácilmente entre reuniones, decisiones técnicas y cambios de alcance. La trazabilidad mínima debe conectar la necesidad del negocio, el requisito, el entregable, el responsable, el criterio de aceptación y la evidencia de validación. No requiere software sofisticado; puede comenzar en una hoja estructurada o en una matriz simple. La quinta técnica es involucrar temprano a riesgos, cumplimiento, tecnología y operación. Muchos requisitos fallan no porque estén mal redactados, sino porque se descubren tarde restricciones regulatorias, técnicas o de operación. PMI advierte que cuando las áreas clave no participan antes del cierre de requisitos, el resultado suele ser retrabajo posterior. La sexta técnica es usar la inteligencia artificial como apoyo, no como sustituto. En esta segunda ola, donde el interés por la IA crece con fuerza en Ecuador, su uso más práctico para requisitos no está en automatizar decisiones, sino en apoyar el análisis: resumir entrevistas, detectar inconsistencias entre documentos, identificar duplicidades, extraer términos ambiguos y organizar criterios de aceptación. Ahí está una de las oportunidades profesionales emergentes para los jóvenes directores de proyecto: combinar habilidades de levantamiento con herramientas digitales para aumentar la velocidad y la calidad sin perder el criterio humano. La séptima técnica consiste en cerrar la fase de requisitos con una firma real, no simbólica. Muchas organizaciones creen que “socializar” equivale a validar. No es así. Validar implica un acuerdo explícito sobre qué se entregará, qué no se entregará, bajo qué condiciones se aceptará y cómo se gestionarán los cambios posteriores. Todo esto tiene una implicación profesional importante. En la nueva etapa que vive Ecuador, el director de proyecto que destaque no será solo quien haga seguimiento y reportes, sino quien reduzca la incertidumbre desde el inicio. Y eso empieza por dominar el arte de traducir conversaciones en requisitos claros, priorizados y verificables. Con más talento joven entrando al mercado, más PMO consolidándose y más interés por la IA, la capacidad de estructurar las necesidades de negocio se convierte en una ventaja competitiva real. Para las empresas, la recomendación es igualmente clara: institucionalizar la gestión de requisitos como parte del sistema de proyectos. Eso implica definir un plan de gestión de requisitos, capacitar a los líderes funcionales, establecer criterios mínimos de calidad, formalizar la trazabilidad, involucrar a los stakeholders adecuados y medir el costo del retrabajo derivado de los cambios en los requisitos. Lo que hoy parece una actividad administrativa, en realidad, es uno de los principales factores de rentabilidad y de cumplimiento. Ecuador ya no está en la etapa de “improvisar proyectos”. Está entrando en una fase en la que la disciplina comienza a institucionalizarse. Pero si queremos que esta segunda ola se convierta en verdadera competitividad, debemos dejar de tratar los requisitos como un trámite de arranque. Son, en realidad, el punto en el que se determina si el proyecto generará valor o problemas. English Versión There's an uncomfortable paradox in project management in Ecuador. Every year, we talk more about maturity, PMOs, agility, artificial intelligence, and professionalization. However, one of the most classic causes of failure remains: poor requirements gathering. In 2024, inadequate requirements were among the leading causes of failure, at 12.1%, along with priority changes and limited resources. In 2025, although the relative weight of the problem shifts as resource scarcity grows, the underlying pattern persists: we continue to design, approve, and execute projects with misunderstood, incomplete, or poorly validated needs. This fact matters more than it seems. A poorly defined requirement is not just a documentation error; it's the starting point of a chain of effects that culminates in cost overruns, delays, rework, stakeholder conflicts, and, in many cases, a loss of credibility for the project manager. PMI has insisted for years that poor requirements management is a central cause of failed projects, wasted resources, and unmet goals. Furthermore, its technical publications show that unclear or poorly managed requirements directly translate into rework, late changes, and scope deviations. When the 2024 and 2025 reports are viewed together, a deeper understanding emerges. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample grew from 58 to 126 professionals; the presence of PMOs increased from 34.5% to 50%; interest in AI exceeded 80%; and 46% of professionals reported less than five years of experience. In other words, the ecosystem is growing, formalizing, and rejuvenating simultaneously. But precisely for this reason, requirements management becomes more critical: when more stakeholders, more hierarchical levels, more digital tools, and more pressure for results are involved, gathering requirements ceases to be an informal conversation and becomes a strategic competency. Herein lies one of the first structural problems. In many Ecuadorian organizations, requirements are still treated as a short "initial gathering" phase, when in reality they should be a continuous process of exploration, analysis, validation, prioritization, and change control. PMI describes requirements management as a set of processes that includes planning, gathering, defining, refining, organizing, documenting, prioritizing, verifying, and controlling changes. When one of these steps fails, the project not only loses clarity but also loses the foundation for consistently building scope, schedule, and cost. In Ecuador, the underlying cause is not only methodological. It is also cultural. Often, the project is approved before the problem is fully understood. The client expresses a need in terms of a solution, not an expected outcome. The sponsor wants speed. The end user doesn't always have the time or discipline to participate. The technical team quickly translates that need into tasks. And the project manager, pressured by the schedule or business urgency, accepts a still-immature definition. This is how an initial error takes root, later manifesting as a change in scope, extended deadlines, increased costs, and tension between departments. The 2025 report helps explain why this fragility persists. Although the country is making progress in professionalization, 73% of professionals still lack international certifications, and 59% do not belong to any PMI chapter. Furthermore, 90.5% have not participated in professional volunteer work. This suggests a growing ecosystem, but one that still presents significant gaps in exposure to standards, communities of practice, and applied learning. When the methodological foundation remains uneven, requirements management often relies on individual experience rather than an organizational discipline. Added to this is operational pressure. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation. In 2025, although full-time dedication improved, resource constraints became the leading cause of failure at 47.6%. This has a direct effect on requirements: when the team works with fragmented time or limited capacity, the first activity to be cut is usually in-depth user and stakeholder conversations. And without in-depth conversations, gaps, hidden assumptions, and improvised decisions emerge. Poor requirements management doesn't always stem from a lack of knowledge; often, it's due to a lack of time, capacity, or organizational priority. The most worrying aspect is that the cost of this problem isn't always perceived at the outset. PMI points out that deficient requirements have a significant impact, especially due to rework and late changes that could have been avoided with better validation. It also highlights that insufficient end-user participation and unclear requirements statements lead to projects that seem to progress well, until it's discovered too late that they are building something incomplete, misunderstood, or irrelevant. Therefore, the requirements problem should not be analyzed solely as a technical failure, but as a symptom of organizational maturity. When a company has a robust PMO, best governance practices, and clear roles, requirements gathering ceases to depend on the isolated skill of a single person and becomes an institutional process. The increase in PMO coverage from 34.5% in 2024 to 50% in 2025 is a positive sign, because it opens the possibility of standardizing templates, acceptance criteria, traceability, and validation mechanisms. However, a PMO alone does not solve the problem if it does not explicitly incorporate requirements management practices into its frameworks. The good news is that this structural weakness can be corrected through concrete actions that can be implemented immediately. A complex transformation is not needed to start improving tomorrow. The first technique is to separate need from solution. In each initial meeting, the project manager should require three questions to be answered before discussing deliverables: what problem do you want to solve, what result does the business expect, and how will success be measured? This simple practice prevents the project from starting by building “what someone asked for” instead of “what is really needed.” The second technique involves conducting brief validation workshops with key stakeholders. PMI has highlighted the value of facilitated JAD-type sessions for defining clear, agreed-upon requirements, with users actively participating rather than receiving documents to comment on at the end. These are not long meetings; they are well-prepared sessions with specific objectives, neutral facilitation, and visible decisions. The third technique involves using requirements quality criteria. Each requirement, before being approved, should be reviewed using a minimum checklist: Is it clear? Is it verifiable? Does it have an owner? Does it add value? Does it avoid ambiguity? Does it have acceptance criteria? Is it prioritized? PMI points out that verifying requirements is a quality control process that reduces rework and unnecessary changes. The fourth technique is to build traceability from the beginning. A requirement without traceability is easily lost amidst meetings, technical decisions, and scope changes. Minimum traceability should connect the business need, the requirement, the deliverable, the responsible party, the acceptance criteria, and the validation evidence. It doesn't require sophisticated software; it can start with a structured sheet or a simple matrix. The fifth technique is to involve risk, compliance, technology, and operations early on. Many requirements fail not because they are poorly written, but because regulatory, technical, or operational constraints are discovered too late. PMI warns that when key areas are not involved before requirements are finalized, the result is often subsequent rework. The sixth technique is to use artificial intelligence as a support, not a replacement. In this second wave, where interest in AI is growing strongly in Ecuador, its most practical use for requirements gathering lies not in automating decisions, but in supporting analysis: summarizing interviews, detecting inconsistencies between documents, identifying duplicates, extracting ambiguous terms, and organizing acceptance criteria. This presents one of the emerging professional opportunities for young project managers: combining requirements gathering skills with digital tools to increase speed and quality without losing the human touch. The seventh technique involves closing the requirements phase with a real, not symbolic, signature. Many organizations believe that "socializing" is equivalent to validating. This is not the case. Validation implies an explicit agreement on what will be delivered, what will not be delivered, under what conditions it will be accepted, and how subsequent changes will be managed. All of this has significant professional implications. In the new era Ecuador is experiencing, the project manager who stands out will not only be the one who tracks and reports, but also the one who reduces uncertainty from the outset. And that begins with mastering the art of translating conversations into clear, prioritized, and verifiable requirements. With more young talent entering the market, more PMOs consolidating, and greater interest in AI, the ability to structure business needs becomes a real competitive advantage. For companies, the recommendation is equally clear: institutionalize requirements management within the project system. This involves defining a requirements management plan, training functional leaders, establishing minimum quality criteria, formalizing traceability, engaging the appropriate stakeholders, and measuring the cost of rework resulting from changes in requirements. What today seems like an administrative task is, in reality, one of the main drivers of profitability and compliance. Ecuador is no longer in the stage of “improvising projects.” It is entering a phase in which the discipline is beginning to be institutionalized. But if we want this second wave to translate into true competitiveness, we must stop treating requirements as mere formalities. They are, in fact, the point at which it is determined whether the project will generate value or problems. |
Posted on: March 15, 2026 02:18 PM
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Cuando no te dan los recursos… pero igual tienes que entregar resultados - When you don't have the resources... but you still have to deliver results.
| Hay una realidad que muchos directores de proyectos conocen demasiado bien: el compromiso de entregar resultados, aun cuando los recursos asignados no alcanzan. Y no es una sensación aislada. Según el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1 (ESPRO, 2024), solo el 31% de los proyectos en el país cuentan con una asignación completa de recursos, mientras que un 65,5% opera con recursos parciales. Este dato no solo refleja una limitación técnica o presupuestaria, sino también una cultura organizacional que aún no comprende del todo lo que significa gestionar proyectos de forma profesional y sostenible. La cifra, por sí sola, debería provocar una profunda reflexión. Si dos de cada tres proyectos inician sin los recursos adecuados, ya sean humanos, financieros o tecnológicos, lo que tenemos no es un problema de ejecución, sino un síntoma de madurez insuficiente en la gobernanza de proyectos. El director de proyectos se convierte, en la práctica, en un gestor de escasez: alguien que debe construir resultados donde el soporte institucional es mínimo, la planificación es flexible “por necesidad” y el equipo debe suplir con esfuerzo lo que falta en planificación estratégica. Además de que esta falta de recursos también se traslada a los roles del proyecto, teniendo personal con varios roles a la vez sobrecargado, limitando la profundidad de análisis y acción que aumenta la probabilidad de fallo del proyecto. El informe identifica además que el 41,4% de los presupuestos son controlados por gerentes funcionales, no por los directores de proyectos. Esta desconexión refuerza un patrón común en muchas organizaciones ecuatorianas: el proyecto se gestiona dentro de una estructura funcional rígida, donde los equipos responden más a su área que a la visión del proyecto. En este entorno, los líderes de proyecto no solo deben negociar cada recurso, sino también su autoridad. La consecuencia es clara: se diluye la responsabilidad sobre los resultados. Cuando los proyectos fracasan y el mismo estudio indica que un 17,2% lo hace por recursos limitados, la culpa suele dispersarse entre departamentos, mientras la organización pierde competitividad sin aprender del error. Este círculo vicioso es el reflejo de estructuras que aún no reconocen a la gestión de proyectos como una función estratégica del negocio. El Pulse of the Profession® del Project Management Institute (PMI, 2024) confirma que los proyectos con una adecuada asignación de recursos y patrocinio ejecutivo tienen más del doble de probabilidad de cumplir con su alcance, cronograma y presupuesto. En contraste, en entornos donde los recursos son asignados parcialmente, la tasa de fracaso se multiplica. La comparación revela la brecha que aún separa a Ecuador de economías con culturas de dirección de proyectos más consolidadas, donde la figura del Project Manager está empoderada y los procesos están institucionalizados. En nuestro país, aún se percibe la gestión de proyectos como una función operativa y no como un componente del planeamiento estratégico. Por eso, aunque existen avances, todavía predomina una gestión centrada en la urgencia, más que en la estrategia y una visión solo de coordinación de reuniones del director de proyecto y no de un liderazgo integral y táctico. Gestionar sin recursos completos es una de las pruebas más duras del liderazgo en proyectos. Obliga a desarrollar habilidades blandas como la negociación, la comunicación efectiva y la priorización inteligente. Pero también puede generar desgaste, frustración y resultados inconsistentes. Sin embargo, quienes logran entregar resultados en esas condiciones demuestran un valor invisible: la capacidad de resiliencia organizacional. El verdadero desafío no es solo cumplir los objetivos, sino hacerlo mientras se construye credibilidad para que, en el siguiente ciclo, la organización comprenda la importancia de planificar con recursos adecuados. Recomendaciones para las organizaciones y directores de proyectos en Ecuador
Ecuador avanza, pero lentamente, hacia una cultura profesional de gestión de proyectos. Mientras tanto, muchos directores seguirán enfrentando la paradoja de entregar resultados con recursos limitados. Pero cada uno de esos proyectos exitosos a pesar de la escasez es también un testimonio del potencial humano, del ingenio y de la capacidad de liderazgo que caracteriza a los profesionales ecuatorianos. La invitación es clara: debemos dejar de normalizar la escasez como parte del trabajo del Project Manager. La gestión de proyectos no se trata de sobrevivir, sino de construir valor sostenible, ¿qué piensan ustedes?. English VersionThere's a reality that many project managers know all too well: the commitment to delivering results, even when the allocated resources aren't enough. And it's not an isolated feeling. According to the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1 (ESPRO, 2024), only 31% of projects in the country have full resource allocation, while 65.5% operate with partial resources. This figure not only reflects a technical or budgetary limitation, but also an organizational culture that still lacks a full understanding of what it means to manage projects professionally and sustainably. The figure alone should provoke deep reflection. If two out of three projects start without adequate resources—be they human, financial, or technological—what we have is not an execution problem, but a symptom of insufficient maturity in project governance. The project manager effectively becomes a scarcity manager: someone who must build results where institutional support is minimal, planning is flexible "out of necessity," and the team must make up for what is lacking in strategic planning. This lack of resources also spills over into project roles, with staffers overburdened with multiple roles simultaneously, limiting the depth of analysis and action, which increases the likelihood of project failure. The report also identifies that functional managers, not project managers, control 41.4% of budgets. This disconnect reinforces a typical pattern in many Ecuadorian organizations: projects are managed within a rigid functional structure, where teams respond more to their departmental needs than to the project's vision. In this environment, project leaders must not only negotiate each resource, but also their authority. The consequence is clear: accountability for results is diluted. When projects fail, a study indicates that 17.2% do so due to limited resources. As a result, blame is often dispersed among departments, while the organization loses competitiveness without learning from its mistakes. This vicious cycle reflects structures that still fail to recognize project management as a strategic business function. The Project Management Institute's Pulse of the Profession® (PMI, 2024) confirms that projects with adequate resource allocation and executive sponsorship are more than twice as likely to meet their scope, schedule, and budget. In contrast, in environments where resources are partially allocated, the failure rate increases. The comparison reveals the gap that still separates Ecuador from economies with more established project management cultures, where the role of the Project Manager is empowered and processes are institutionalized. In our country, project management is still perceived as an operational function rather than a component of strategic planning. Therefore, although there has been progress, management still predominates, focused on urgency rather than strategy, and with a vision solely focused on coordinating project manager meetings rather than holistic and tactical leadership. Managing without adequate resources is one of the toughest tests of project leadership. It requires developing essential soft skills, including negotiation, effective communication, and intelligent prioritization. But it can also lead to burnout, frustration, and inconsistent results. However, those who manage to deliver results under these conditions demonstrate an invisible value: the capacity for organizational resilience. The real challenge is not only meeting objectives, but doing so while building credibility so that, in the next cycle, the organization understands the importance of planning with adequate resources. Recommendations for Organizations and Project Managers in Ecuador 1. Empower the Project Manager role. Companies should transfer authority over resources to the project management level, reducing functional dependencies. Ecuador is gradually moving toward a professional project management culture. Meanwhile, many managers will continue to face the paradox of delivering results with limited resources. But each of these successful projects, despite the shortage, is also a testament to the human potential, ingenuity, and leadership skills that characterize Ecuadorian professionals. The invitation is clear: we must stop normalizing scarcity as part of a project manager's job. Project management is not about survival, but about building sustainable value. What do you think? |
Posted on: October 04, 2025 01:15 PM
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La invisibilidad del director de proyectos en la toma de decisiones: ¿por qué aún no lideramos los presupuestos? - The invisibility of the project manager in decision-making: Why aren't we still leading budgets?
| En la teoría, el director de proyectos es quien lidera, guía y toma decisiones estratégicas para lograr que un proyecto avance con éxito desde su inicio hasta su cierre. Pero en la práctica ecuatoriana, y quizás de algunos países, esta figura sigue atrapada en una paradoja organizacional: se espera que entregue resultados sobresalientes, sin que se le otorgue el poder y autoridad necesaria para alcanzarlos. Una de las manifestaciones más evidentes de esta contradicción se observa en la gestión presupuestaria. Según el reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (González y Jaramillo, 2024), apenas el 32,8% de los directores de proyectos gestionan directamente los presupuestos de sus iniciativas. En contraste, el 41,4% de los presupuestos están bajo la responsabilidad de gerentes funcionales, y otro 17,2% recae en líderes funcionales o administrativos. Es decir, en más de la mitad de los casos, quien lidera el proyecto no tiene el control financiero del mismo. Esto genera una situación insostenible, en la que los directores deben rendir cuentas por resultados que dependen de decisiones tomadas por otros actores. Esta falta de empoderamiento no es un simple error técnico; es un síntoma de una cultura organizacional que todavía no reconoce al director de proyectos como un líder estratégico, sino como un rol solo operacional de coordinación de reuniones. En muchas empresas ecuatorianas, el rol del director de proyectos es visto como operativo, limitado a gestionar cronogramas y coordinar tareas, mientras que las decisiones clave, como la aprobación de gastos, la asignación de recursos o la reprogramación presupuestaria, permanecen en manos de otros. Las consecuencias de esta desconexión son profundas. Sin control sobre el presupuesto, el director de proyectos no puede tomar decisiones oportunas ante riesgos emergentes ni ajustar recursos de forma proactiva. La planificación pierde precisión, la ejecución se ralentiza y los costos tienden a desviarse. Además, esta situación mina la motivación del líder de proyecto, quien muchas veces se convierte en un mero intermediario entre los intereses del área funcional y las necesidades del equipo de trabajo. El impacto de esta falta de autoridad presupuestaria también se refleja en los resultados. El informe revela que las causas más frecuentes de fracaso en los proyectos ecuatorianos son el cambio constante de prioridades organizacionales (17,2%), los recursos limitados (17,2%) y la recolección inadecuada de requisitos (12,1%). Todas estas causas tienen un denominador común: una gobernanza débil, donde las decisiones críticas no están alineadas con el liderazgo del proyecto. La falta de una figura que tenga tanto la responsabilidad como la autoridad para guiar el proyecto termina comprometiendo su éxito. Para comprender por qué esta situación persiste, debemos mirar más allá de las cifras y explorar el entorno estructural que la permite. Primero, la cultura de gestión en muchas organizaciones ecuatorianas sigue estando anclada en modelos funcionales tradicionales. En estos esquemas, el poder está concentrado en las líneas jerárquicas verticales y no se distribuye de forma transversal a los líderes de proyecto. Segundo, existe una visión limitada del rol del director de proyectos, a quien se le sigue viendo como un ejecutor técnico y no como un estratega capaz de generar valor. Tercero, aún se percibe cierta desconfianza institucional hacia estos profesionales, alimentada por el bajo porcentaje de certificaciones internacionales: apenas el 32,8% de los encuestados posee alguna, siendo la PMP®. Esta carencia puede influir en la reticencia de las organizaciones a delegar el control de recursos significativos. No obstante, esta realidad puede y debe cambiar. Para lograrlo, es imprescindible que las empresas ecuatorianas adopten un nuevo modelo de gobernanza de proyectos. Este modelo debe reconocer formalmente al director de proyectos como un líder con poder de decisión presupuestaria. No se trata simplemente de modificar una estructura organizacional, sino de transformar la mentalidad con la que se aborda la gestión de proyectos. Una solución clave es fortalecer las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), ya que estas estructuras permiten establecer políticas claras sobre roles, responsabilidades, niveles de autoridad y rendición de cuentas. Una PMO madura no solo respalda al director de proyecto, sino que actúa como puente entre la alta dirección y los equipos operativos, asegurando una alineación constante entre los objetivos estratégicos y la ejecución táctica. Asimismo, es fundamental invertir en el desarrollo profesional de los directores de proyecto. Obtener certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP® o CAPM®, no debe verse como un lujo, sino como una inversión estratégica en la credibilidad del liderazgo técnico. Más allá de la certificación, los directores de proyectos deben fortalecer sus habilidades en gestión financiera, negociación, comunicación efectiva y liderazgo organizacional. Dominar el lenguaje del presupuesto es también dominar el lenguaje del poder. Para quienes aspiran a convertirse en directores de proyectos, el mensaje es claro: no basta con conocer metodologías o dominar herramientas digitales. Hoy, más que nunca, es indispensable construir una identidad profesional sólida, capaz de generar confianza, inspirar a los equipos y negociar con decisión frente a las altas esferas organizacionales. Formarse, certificarse, participar en comunidades como el PMI y asumir roles de voluntariado profesional son pasos fundamentales para dejar atrás la invisibilidad y convertirse en protagonistas del cambio. En definitiva, el camino hacia una gestión de proyectos moderna, efectiva y alineada con las mejores prácticas internacionales no se construye con buenas intenciones, sino con decisiones estructurales. Empoderar al director de proyectos para que lidere también el presupuesto es más que una necesidad: es un paso ineludible hacia la eficiencia, la transparencia y el verdadero liderazgo de proyectos en Ecuador. Te invito a leer el informe completo "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" para descubrir en profundidad los hallazgos, cifras, gráficos y estrategias que marcarán el futuro de esta disciplina en el país. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net
English Version In theory, the project manager is the person who leads, guides, and makes strategic decisions to ensure a project's successful progress from inception to completion. But in Ecuadorian practice, and perhaps in some other countries, this figure remains trapped in an organizational paradox: they are expected to deliver outstanding results without being granted the power and authority necessary to achieve them. One of the most evident manifestations of this contradiction is observed in budget management. According to the recent Analysis of Project Management in Ecuador (González and Jaramillo, 2024), only 32.8% of project managers directly manage the budgets of their initiatives. In contrast, 41.4% of budgets are under the responsibility of functional managers, and an additional 17.2% fall under the purview of functional or administrative leaders. In other words, in more than half of the cases, the project leader does not have financial control over the project. This creates an unsustainable situation in which project managers are held accountable for results that depend on decisions made by other stakeholders. This lack of empowerment is not a simple technical error; it is a symptom of an organizational culture that still fails to recognize the project manager as a strategic leader, but rather as a purely operational role, focusing on coordinating meetings. In many Ecuadorian companies, the project manager's role is often viewed as operational, with a focus on managing schedules and coordinating tasks. At the same time, key decisions, such as expense approval, resource allocation, or budget rescheduling, remain in the hands of others. The consequences of this disconnect are profound. Without control over the budget, the project manager cannot make timely decisions regarding emerging risks or proactively adjust resources to address them. Planning loses precision, execution slows down, and costs tend to slip. Furthermore, this situation undermines the project leader's motivation, who often becomes a mere intermediary between the interests of the functional area and the needs of the work team. The impact of this lack of budgetary authority is also reflected in the results. The report reveals that the most frequent causes of failure in Ecuadorian projects are the constant change of organizational priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). All of these causes have a common denominator: weak governance, where critical decisions are not aligned with project leadership. The lack of a figure with both the responsibility and authority to guide the project ultimately compromises its success. To understand why this situation persists, we must look beyond the numbers and explore the structural environment that enables it. First, the management culture in many Ecuadorian organizations remains anchored in traditional functional models. In these structures, power is concentrated in vertical reporting lines rather than being distributed across project leaders. Second, there is a limited view of the project manager's role, who continues to be viewed as a technical executor rather than a strategist capable of generating value. Third, there remains a certain institutional distrust toward these professionals, fueled by the low percentage of international certifications: only 32.8% of respondents hold one, with the PMP being the only recognized certification. This lack may influence organizations' reluctance to delegate control of significant resources. However, this reality can and must change. To achieve this, Ecuadorian companies must adopt a new project governance model. This model must formally recognize the project manager as a leader with budgetary decision-making power. This is not simply a matter of modifying an organizational structure, but rather a transformation of the mindset with which project management is approached. A key solution is to strengthen Project Management Offices (PMOs), as these structures enable the establishment of clear policies regarding roles, responsibilities, levels of authority, and accountability. A mature PMO not only supports the project manager but also serves as a bridge between senior management and operational teams, ensuring constant alignment between strategic objectives and tactical execution. Likewise, it is essential to invest in the professional development of project managers. Obtaining international certifications such as PMP®, PMI-ACP®, or CAPM® should not be seen as a luxury, but as a strategic investment in the credibility of technical leadership. Beyond certification, project managers must strengthen their skills in financial management, negotiation, effective communication, and organizational leadership. Mastering the language of the budget also means learning the language of power. For those aspiring to become project managers, the message is clear: knowing methodologies or mastering digital tools is not enough. Today, more than ever, it is essential to build a strong professional identity that can generate trust, inspire teams, and negotiate decisively at the highest levels of the organization. Training, certification, participating in communities like the PMI, and taking on professional volunteer roles are fundamental steps to leaving invisibility behind and becoming protagonists of change. Ultimately, the path to modern, effective project management aligned with international best practices is not built on good intentions alone, but on structural decisions. Empowering project managers to also lead the budget is more than a necessity; it is an unavoidable step toward efficiency, transparency, and true project leadership in Ecuador. I invite you to read the full report "Analysis of Project Management in Ecuador" to discover in-depth findings, figures, graphs, and strategies that will shape the future of this discipline in the country. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net |
Posted on: July 13, 2025 10:10 PM
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