De la gestión al liderazgo de valor: el nuevo rol del Director de Proyectos Senior - From Management to Value-Driven Leadership: The New Role of the Senior Project Manager.
| La dirección de proyectos en Ecuador está entrando en una etapa en la que la experiencia ya no puede limitarse a coordinar cronogramas, controlar entregables o resolver problemas operativos. Durante muchos años, el Director de Proyectos Senior fue considerado el profesional capaz de “sacar adelante” iniciativas complejas gracias a su conocimiento técnico, su capacidad de seguimiento y su experiencia acumulada. Ese rol sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. El contexto actual exige una evolución más profunda: pasar de la gestión del proyecto al liderazgo de valor. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, evidencia que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional, que el 50% de las organizaciones aún no cuenta con PMO, que solo el 42% de los directores afirma tener alta autoridad sobre los recursos y que los recursos limitados son la principal causa de fracaso de proyectos, con 47,6%. Además, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo alrededor del 54% logra mantenerse dentro del presupuesto y los problemas de alcance siguen siendo frecuentes. En este escenario, el Director de Proyectos Senior debe asumir un nuevo mandato profesional. Ya no basta con ejecutar bien. Debe ayudar a la organización a tomar mejores decisiones. Su valor no se mide únicamente por cumplir fechas, sino por su capacidad para conectar la estrategia con el portafolio, proteger recursos críticos, anticipar riesgos, controlar cambios, medir beneficios, incorporar la sostenibilidad y fortalecer la toma de decisiones. El PM sénior deja de ser solo el responsable de un proyecto y se convierte en un arquitecto de valor organizacional. Por eso, el Director de Proyectos Senior debe evolucionar hacia una lógica de VMO, es decir, una oficina o un enfoque orientado a la gestión del valor. La PMO tradicional se concentra en metodologías, cronogramas, riesgos, costos, calidad, seguimiento y reportes. La VMO agrega una pregunta superior: ¿qué valor debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo generó? Esta mirada cambia la conversación. Un proyecto no es exitoso únicamente porque entregó un producto; es exitoso cuando produce resultados, beneficios y valor sostenible para la organización, el cliente o la ciudadanía. En obras públicas, esta evolución es crítica. Una carretera, un hospital, una escuela, una plataforma tecnológica estatal o un programa de modernización no deberían evaluarse únicamente por su inauguración o su entrega física. Deben evaluarse por el valor público que generan: reducción de tiempos, mejora del servicio, eficiencia operativa, cobertura, seguridad, transparencia, sostenibilidad e impacto social. El Director de Proyectos Senior que participa en estos entornos debe dominar no solo el cronograma y el presupuesto, sino también la gobernanza, las adquisiciones, el control de cambios, la trazabilidad de beneficios y la gestión de interesados. Allí el PM senior tiene una responsabilidad clave: actuar antes de que el proyecto se convierta en una crisis. Su tarea no es solo corregir desviaciones, sino prevenirlas mediante mejores preguntas, mejores estructuras y mejores decisiones. El primer componente del nuevo modelo de competencias senior es la visión estratégica. El Director de Proyectos Senior debe comprender el negocio, el sector y el entorno regulatorio, así como la contribución del proyecto a los objetivos institucionales. No puede limitarse a preguntar “qué entregamos” o “cuándo terminamos”. Debe preguntar: “¿para qué existe este proyecto?”, “¿qué beneficio protege?”, “¿qué decisión habilita?”, “¿qué riesgo reduce?” y “¿qué valor quedará después del cierre?”. Esta competencia permite que el PM senior deje de administrar tareas y empiece a custodiar el propósito. El segundo componente es la gestión de portafolio. En un entorno donde los recursos limitados son la principal causa de fracaso, no todos los proyectos pueden ejecutarse al mismo tiempo ni con la misma prioridad. El PM senior debe ayudar a la alta dirección a ordenar la cartera y clasificar las iniciativas por valor, complejidad, urgencia, riesgo y capacidad disponible. La pregunta incómoda que debe plantearse en la organización es: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para ejecutar bien el proyecto que decimos que es prioritario? Esta conversación no siempre resulta cómoda, pero es una señal de madurez. El tercer componente es la gobernanza. La gobernanza no es burocracia; es el sistema mediante el cual se toman decisiones oportunas, transparentes y responsables. El Director de Proyectos Senior debe diseñar comités de decisión, criterios de escalamiento, reglas de control de cambios, tableros ejecutivos y mecanismos de rendición de cuentas. En las empresas privadas, esto fortalece la ejecución estratégica. En el sector público, puede mejorar la transparencia, la eficiencia del gasto y la confianza institucional. La gobernanza bien diseñada no ralentiza los proyectos; evita que avancen sin control. El cuarto componente es la gestión de beneficios. Muchos proyectos todavía se evalúan por entregables, no por resultados. El PM senior debe impulsar fichas de valor en las que se definan los beneficios esperados, los responsables de los beneficios, los indicadores, la línea base, la fecha de medición y el mecanismo de seguimiento posterior al cierre. Si un proyecto implementa un sistema, debe medir si este mejoró la productividad. Si construye una obra, debe medir si el servicio ha mejorado. Si se transforma un proceso, debe medir si redujo los tiempos, los errores o los costos. Sin beneficios medidos, el proyecto queda incompleto. El quinto componente es la sostenibilidad. La sostenibilidad no debe entenderse solo como una dimensión ambiental, sino como un equilibrio entre el valor económico, el impacto social, la responsabilidad ética, la continuidad operativa y el uso eficiente de los recursos. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos tienen efectos directos en comunidades, empresas, servicios y territorios, el PM senior debe incorporar criterios de sostenibilidad desde la formulación, no al final. Esto implica analizar los impactos, los interesados, los riesgos sociales, la capacidad operativa futura y la coherencia con el desarrollo sostenible. El sexto componente es la capacidad digital y analítica. El informe 2025 muestra un interés creciente por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. El PM senior no necesita convertirse en científico de datos, pero sí debe comprender cómo utilizar los datos para anticipar desviaciones, simular escenarios, analizar riesgos, gestionar recursos y generar información ejecutiva. La inteligencia artificial no reemplazará al Director de Proyectos Senior; reemplazará prácticas débiles basadas solo en la intuición, reportes tardíos y decisiones reactivas. El séptimo componente es el liderazgo sin autoridad formal. Este punto es especialmente relevante en Ecuador, donde muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico pleno sobre los recursos, el presupuesto ni las prioridades. El PM senior debe liderar por influencia: persuadir con evidencia, negociar recursos, construir alianzas con gerentes funcionales, resolver conflictos y traducir problemas técnicos en decisiones ejecutivas. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o reducir beneficios” eleva la conversación. El octavo componente es la mentoría. La entrada de talento joven al ecosistema ecuatoriano es una oportunidad importante, pero también un riesgo si no existe acompañamiento. En 2025, el 46% de los profesionales reportan menos de 5 años de experiencia. Esto confirma que una nueva generación está ingresando al mercado de proyectos. El Director de Proyectos Senior debe asumir un rol activo como formador: transferir criterio, revisar decisiones críticas, enseñar negociación, fortalecer la ética profesional y ayudar a que los jóvenes no aprendan únicamente por ensayo y error. Para las empresas, la recomendación es clara: no deben usar a sus PM sénior solo como apagafuegos. Deben ubicarlos donde generan mayor valor: diseño de portafolio, PMO, programas estratégicos, obras críticas, transformación digital, gobernanza de beneficios y mentoría de nuevos líderes. Un profesional senior que solo se dedica a tareas está subutilizado. Un profesional senior que ayuda a decidir qué proyectos ejecutar, cómo financiarlos, cómo medirlos y cómo sostener sus beneficios representa una ventaja competitiva. Para las instituciones públicas, el mensaje es aún más relevante. Las obras y programas requieren profesionales sénior capaces de integrar la planificación, la contratación, el control, la transparencia, la gestión social, la sostenibilidad y los beneficios públicos. No se trata de crear más burocracia, sino de fortalecer la capacidad institucional. Una PMO gubernamental o una VMO pública necesita líderes sénior que comprendan que una obra no termina cuando se inaugura, sino cuando se entrega el beneficio prometido. El nuevo rol del Director de Proyectos Senior no estará definido por los años de experiencia, sino por la capacidad de convertirla en un criterio estratégico. No será más valioso quien haya gestionado más proyectos, sino quien pueda demostrar que sus proyectos generaron beneficios, fortalecieron capacidades, desarrollaron personas, mejoraron la toma de decisiones y dejaron un valor sostenible. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management in Ecuador is entering a stage in which experience can no longer be limited to coordinating schedules, controlling deliverables, or solving operational problems. For many years, the Senior Project Manager was seen as the professional capable of “moving forward” complex initiatives through technical knowledge, follow-up capacity, and accumulated experience. That role remains important, but it is no longer sufficient. The current context demands a deeper evolution: moving from project management to value leadership. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that 73% of professionals do not hold an international certification, that 50% of organizations still do not have a PMO, that only 42% of managers report having high authority over resources, and that limited resources are the main cause of project failure, at 47.6%. In addition, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only around 54% manage to stay within budget, and scope-related problems remain frequent. In this scenario, the Senior Project Manager must assume a new professional mandate. Executing well is no longer enough. They must help the organization make better decisions. Their value is not measured only by meeting deadlines, but by their ability to connect strategy with the portfolio, protect critical resources, anticipate risks, control changes, measure benefits, incorporate sustainability, and strengthen decision-making. The senior PM is no longer only responsible for a project; they become an architect of organizational value. For this reason, the Senior Project Manager must evolve toward VMO logic—an office or approach oriented toward value management. The traditional PMO focuses on methodologies, schedules, risks, costs, quality, monitoring, and reporting. The VMO adds a higher-level question: what value should this project deliver, and how will we know whether it truly generated it? This perspective changes the conversation. A project is not successful only because it delivered a product; it is successful when it produces outcomes, benefits, and sustainable value for the organization, the client, or citizens. In public works, this evolution is critical. A road, a hospital, a school, a government technology platform, or a modernization program should not be evaluated only by its inauguration or physical delivery. Evaluate it by the public value it generates: reduced times, improved service, operational efficiency, coverage, safety, transparency, sustainability, and social impact. Senior Project Managers who work in these environments must master not only the schedule and budget, but also governance, procurement, change control, benefits traceability, and stakeholder management. This is where the senior PM has a key responsibility: to act before the project becomes a crisis. Their task is not only to correct deviations, but to prevent them through better questions, better structures, and better decisions. The first component of the new senior competency model is strategic vision. The Senior Project Manager must understand the business, the sector, and the regulatory environment, as well as the project’s contribution to institutional objectives. They cannot limit themselves to asking “what are we delivering?” or “when are we finishing?” They must ask: “why does this project exist?”, “what benefit does it protect?”, “what decision does it enable?”, “what risk does it reduce?”, and “what value will remain after closure?” This competency allows the senior PM to move beyond managing tasks and start safeguarding purpose. The second component is portfolio management. In an environment where limited resources drive most failures, not all projects can be executed at the same time or with the same priority. The senior PM must help top management organize the portfolio and classify initiatives by value, complexity, urgency, risk, and available capacity. The uncomfortable question the organization must ask is: which project are we going to pause, reduce, or cancel to properly execute the project we say is a priority? This conversation is not always comfortable, but it signals maturity. The third component is governance. Governance is not bureaucracy; it is the system through which timely, transparent, and responsible decisions are made. The Senior Project Manager must design decision committees, escalation criteria, change control rules, executive dashboards, and accountability mechanisms. In private companies, this strengthens strategic execution. In the public sector, it can improve transparency, spending efficiency, and institutional trust. Well-designed governance does not slow projects down; it prevents them from moving forward without control. The fourth component is benefits management. Many projects are still evaluated by deliverables, not by results. The senior PM must promote value sheets that define expected benefits, benefit owners, indicators, baselines, measurement dates, and post-closure follow-up mechanisms. If a project implements a system, it must measure whether it improved productivity. If it builds public infrastructure, it must measure whether the service improved. If it transforms a process, it must measure whether it reduced times, errors, or costs. Without measured benefits, the project remains incomplete. The fifth component is sustainability. Sustainability should not be understood only as an environmental dimension, but as a balance of economic value, social impact, ethical responsibility, operational continuity, and efficient resource use. In Ecuador and LATAM, where many projects directly affect communities, services, and territories, the senior PM must incorporate sustainability criteria from the formulation stage, not at the end. This means analyzing impacts, stakeholders, social risks, future operational capacity, and alignment with sustainable development. The sixth component is digital and analytical capability. The 2025 report shows growing interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. The senior PM does not need to become a data scientist, but they must understand how to use data to anticipate deviations, simulate scenarios, analyze risks, manage resources, and generate executive information. Artificial intelligence will not replace the Senior Project Manager; it will replace weak practices based only on intuition, late reporting, and reactive decisions. The seventh component is leadership without formal authority. This point is especially relevant in Ecuador, where many project managers lack full hierarchical control over resources, budgets, or priorities. The senior PM must lead through influence: persuading with evidence, negotiating resources, building alliances with functional managers, resolving conflicts, and translating technical problems into executive decisions. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing benefits” elevates the conversation. The eighth component is mentoring. The entry of young talent into the Ecuadorian ecosystem is an important opportunity, but also a risk without guidance. In 2025, 46% of professionals reported having less than five years of experience. This confirms that a new generation is entering the project market. The Senior Project Manager must take an active role in developing talent: transferring judgment, reviewing critical decisions, teaching negotiation, strengthening professional ethics, and helping young professionals avoid learning only through trial and error. For companies, the recommendation is clear: they should not use their senior PMs only as firefighters. They should place them where they generate the greatest value: portfolio design, PMO, strategic programs, critical public works, digital transformation, benefits governance, and mentoring new leaders. A senior professional who only focuses on tasks is underutilized. A senior professional who helps decide which projects to execute, how to finance them, how to measure them, and how to sustain their benefits represents a competitive advantage. For public institutions, the message is even more relevant. Public works and programs require senior professionals who can integrate planning, procurement, control, transparency, social management, sustainability, and public benefits. It is not about creating more bureaucracy, but about strengthening institutional capacity. A government PMO or a public VMO needs senior leaders who understand that public infrastructure does not end when it is inaugurated, but when the promised benefit is delivered. The new role of the Senior Project Manager will not be defined by years of experience, but by the ability to transform that experience into strategic judgment. The most valuable professional will not be the one who has managed the most projects, but the one who can demonstrate that their projects generated benefits, strengthened capabilities, developed people, improved decision-making, and left sustainable value. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 15, 2026 07:56 PM
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Los nuevos indicadores que toda empresa debe usar en sus proyectos 2025–2030 - The new indicators that every company should use in its 2025–2030 projects.
| Durante muchos años, la gestión de proyectos se evaluó principalmente con tres preguntas: ¿terminó a tiempo?, ¿costó lo presupuestado?, ¿entregó el alcance previsto? Estas preguntas siguen siendo necesarias, pero ya no son suficientes. En un entorno donde las empresas compiten por la innovación, la eficiencia, la sostenibilidad, la experiencia del cliente, el talento y la capacidad de adaptación, medir únicamente el tiempo, el costo y el alcance puede ofrecer una visión incompleta del verdadero desempeño de un proyecto. Un proyecto puede terminar “en verde” en el cronograma y aun así no generar valor. Puede cerrar dentro del presupuesto y aun así no resolver el problema de negocio. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar usuarios insatisfechos, procesos débiles o beneficios no realizados. La medición del desempeño ya figura como la práctica más utilizada en el informe del 2025. Esto es positivo, porque confirma que las organizaciones ecuatorianas han empezado a reconocer la importancia de controlar y evaluar sus proyectos. Sin embargo, la pregunta crítica no es si se mide, sino qué se mide. Muchas empresas todavía concentran sus tableros en el avance físico, el porcentaje de ejecución, el cronograma, el presupuesto y el número de entregables. Estos indicadores son útiles, pero describen principalmente la ejecución. El reto 2025–2030 será avanzar hacia indicadores que midan el valor, los beneficios, la capacidad, la predictibilidad, la sostenibilidad, la experiencia del usuario, la madurez de las decisiones y el aprendizaje organizacional. El primer indicador moderno que toda empresa ecuatoriana debería incorporar es el índice de valor realizado. Este KPI responde a una pregunta esencial: ¿el proyecto está generando el beneficio para el que fue aprobado? No basta con entregar un sistema, construir una obra, implementar un proceso o lanzar un producto. La organización debe medir si ese resultado redujo costos, aumentó ingresos, mejoró los tiempos de atención, elevó la productividad, amplió la cobertura, redujo riesgos o fortaleció la satisfacción del usuario. El indicador puede calcularse comparando los beneficios logrados con los comprometidos en el caso de negocio. Si el proyecto prometió reducir tiempos de atención en un 30% y solo logró un 10%, el entregable puede existir, pero el valor no se ha realizado plenamente. El segundo KPI es el índice de predictibilidad. En Ecuador, donde los proyectos todavía presentan dificultades para cumplir plazos y presupuestos, no basta con medir si el proyecto terminó tarde o caro; hay que medir qué tan predecible fue durante su ejecución. La predictibilidad evalúa la estabilidad de las estimaciones, la frecuencia de desviaciones, el comportamiento del cronograma, la variación presupuestaria y la capacidad de anticipar problemas antes de que ocurran. Una empresa madura no es la que nunca tiene desviaciones, sino la que detecta tempranamente los cambios, toma decisiones a tiempo y evita que las sorpresas se conviertan en crisis. El tercer indicador es la capacidad real de los recursos. Este KPI es indispensable porque el informe de 2025 identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Muchas organizaciones aprueban proyectos sin verificar si realmente cuentan con personal, dedicación, presupuesto, especialistas, proveedores y capacidades disponibles. El indicador debería medir la relación entre la capacidad requerida y la disponible por rol crítico. Si un proyecto requiere 100 horas mensuales de un especialista técnico y la organización solo dispone de 40, el problema no es de esfuerzo individual, sino de diseño organizacional. Medir la capacidad evita comprometer fechas irreales y permite priorizar con mayor responsabilidad. El cuarto KPI es el índice de salud del alcance. La corrupción del alcance sigue siendo una de las señales más peligrosas de una baja madurez. Por ello, las empresas deberían medir cuántos cambios se solicitan, cuántos se aprueban, cuántos se rechazan, cuántos afectan los beneficios, cuántos modifican el tiempo o el presupuesto y cuántos se originan por requisitos mal definidos. Este indicador permite diferenciar entre cambios necesarios y aquellos que revelan debilidad de la gobernanza. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin análisis, sin trazabilidad y sin decisión ejecutiva. El quinto indicador es la experiencia del usuario o del beneficiario. Este KPI será cada vez más relevante porque los proyectos ya no pueden evaluarse únicamente desde el equipo que los ejecuta. Deben ser evaluados por quienes usan, reciben o se benefician del resultado. En proyectos tecnológicos, puede medirse mediante la adopción, la satisfacción, la facilidad de uso, la reducción de errores o la frecuencia de uso. En obras públicas, puede medirse por la calidad percibida, la accesibilidad, la reducción de tiempos, la cobertura o la mejora del servicio. En procesos internos, puede medirse mediante la satisfacción de los usuarios clave y la reducción de la fricción operativa. Un proyecto exitoso no es solo el que entrega; es el que logra que el resultado sea usado, aceptado y valorado. El sexto KPI es el índice de sostenibilidad del proyecto. La sostenibilidad ya no debe abordarse como un discurso complementario. Debe formar parte de la toma de decisiones. Este indicador puede medir impactos ambientales, sociales y económicos: consumo de recursos, huella ambiental, inclusión de los interesados, impacto comunitario, seguridad, ética, gobernanza, continuidad operativa y contribución al desarrollo. Para Ecuador y LATAM, donde los proyectos públicos, de construcción, tecnología, servicios e infraestructura tienen efectos directos sobre la sociedad, medir sostenibilidad no es opcional; es parte de una gestión responsable. El séptimo indicador es el nivel de madurez de las decisiones. Muchos proyectos no fallan por falta de reportes, sino por decisiones tardías. Este KPI mide cuántas decisiones críticas fueron identificadas, escaladas y resueltas dentro del plazo requerido. También permite observar cuántos problemas permanecen abiertos por falta de sponsor, comité, autoridad o de datos. En organizaciones funcionales, donde el Project Manager no siempre tiene autoridad jerárquica sobre recursos o prioridades, este indicador es especialmente útil porque transforma la conversación: el problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización no está decidiendo a tiempo”. El octavo KPI es el índice de gestión de riesgos anticipados. El informe 2025 ubica la gestión de riesgos entre las prácticas más frecuentes, pero el desafío radica en medir su efectividad. No basta con tener una matriz de riesgos; hay que medir cuántos riesgos se identificaron antes de convertirse en problemas, cuántos tuvieron respuesta activa, cuántos se materializaron y cuál fue el impacto evitado. La madurez no está en documentar riesgos, sino en anticipar escenarios y reducir la exposición. El noveno indicador es la adopción digital y la calidad de los datos del proyecto. La inteligencia artificial empieza a ganar relevancia en el ecosistema ecuatoriano, especialmente en machine learning, servicios en la nube, análisis predictivo y automatización. Pero no puede existir IA útil sin datos confiables. Por eso, las empresas deben medir si sus proyectos cuentan con información actualizada, completa, trazable y comparable. Un KPI de calidad de datos puede evaluar la actualización de cronogramas, la consistencia de costos, los registros de cambios, la trazabilidad de riesgos y la disponibilidad de información para los tableros ejecutivos. Este indicador será clave para que las PMO evolucionen hacia modelos más analíticos. El décimo KPI es el índice de aprendizaje organizacional. Cada proyecto debería dejar conocimiento reutilizable: lecciones aprendidas, buenas prácticas, errores recurrentes, patrones de riesgo, tiempos y costos reales, proveedores confiables, causas de desviación y recomendaciones para futuros proyectos. Si una organización no aprende de sus proyectos, está condenada a repetir los mismos errores con distintos nombres. Este KPI mide si las lecciones se documentan, se revisan, se aplican e incorporan en metodologías, plantillas, contratos y procesos de decisión. Estos indicadores pueden organizarse en un tablero ejecutivo en cinco dimensiones. La primera dimensión es la ejecución: tiempo, costo, alcance y calidad. La segunda es el valor: beneficios obtenidos, retorno, impacto y alineación estratégica. La tercera es la capacidad: recursos, carga, disponibilidad y priorización. La cuarta es la sostenibilidad y la experiencia: impacto social, ambiental y económico, y satisfacción del usuario. La quinta es la gobernanza predictiva: riesgos, cambios, decisiones, datos y aprendizaje. Esta estructura permite pasar de un tablero operativo a uno de dirección. Las PMO tienen aquí una responsabilidad central. En 2025, el 50% de las organizaciones ya cuenta con una PMO o con un departamento de gestión de proyectos. El reto 2025–2030 será que esas PMO no se limiten a pedir reportes, sino que definan estándares de medición, consoliden tableros de portafolio, analicen datos, anticipen desviaciones y asesoren a la alta dirección sobre dónde invertir, qué priorizar y qué detener. La PMO moderna debe evolucionar hacia una oficina de valor, capaz de conectar los proyectos con la estrategia, los beneficios y la sostenibilidad. No se necesitan más indicadores por moda. Necesita mejores indicadores para tomar mejores decisiones. El futuro de la dirección de proyectos no estará en medir más, sino en medir lo que realmente importa: valor, predictibilidad, capacidad, sostenibilidad, experiencia, riesgos, decisiones y aprendizaje. Entre 2025 y 2030, las empresas que adopten este enfoque estarán mejor preparadas para competir. Podrán priorizar con mayor inteligencia, ejecutar con mayor disciplina, proteger los recursos, demostrar beneficios y construir confianza. Las que sigan midiendo únicamente el avance, el costo y el cronograma tendrán una visión parcial de sus proyectos y probablemente seguirán enfrentando los mismos síntomas: retrasos, sobrecostos, corrupción del alcance y beneficios poco claros. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version For many years, project management was evaluated mainly through three questions: Was it completed on time? Did it cost what was budgeted? Did it deliver the expected scope? These questions remain necessary, but they are no longer sufficient. In an environment where companies compete through innovation, efficiency, sustainability, customer experience, talent, and adaptability, measuring only time, cost, and scope can provide an incomplete view of a project’s true performance. A project may finish “green” on the schedule and still fail to generate value. It may close within budget and still fail to solve the business problem. It may deliver all its outputs and still leave users dissatisfied, processes weak, or benefits unrealized. Performance measurement already appears as the most widely used practice in the 2025 report. This is positive because it confirms that Ecuadorian organizations have begun to recognize the importance of controlling and evaluating their projects. However, the critical question is not whether they measure, but what they measure. Many companies still focus their dashboards on physical progress, execution percentage, schedule, budget, and the number of deliverables. These indicators are useful, but they mainly describe execution. The 2025–2030 challenge will be to move toward indicators that measure value, benefits, capacity, predictability, sustainability, user experience, decision-making maturity, and organizational learning. The first modern indicator that every Ecuadorian company should incorporate is the realized value index. This KPI answers an essential question: Is the project generating the benefit for which it was approved? It is not enough to deliver a system, build a public work, implement a process, or launch a product. The organization must measure whether that result reduced costs, increased revenue, improved service times, raised productivity, expanded coverage, reduced risks, or strengthened user satisfaction. The indicator can be calculated by comparing the benefits achieved with those committed in the business case. If the project promised to reduce service times by 30% and only achieved 10%, the deliverable may exist, but the value has not been fully realized. The second KPI is the predictability index. In Ecuador, where projects still struggle to meet deadlines and budgets, it is not enough to measure whether a project finished late or over budget; it is necessary to measure how predictable it was during execution. Predictability evaluates the stability of estimates, the frequency of deviations, schedule behavior, budget variation, and the ability to anticipate problems before they occur. A mature company is not one that never experiences deviations, but one that detects changes early, makes timely decisions, and prevents surprises from becoming crises. The third indicator is the real capacity of resources. This KPI is essential because the 2025 report identifies limited resources as the main cause of failure. Many organizations approve projects without validating whether they have the people, dedication, budget, specialists, suppliers, and capabilities in place. The indicator should measure the relationship between required capacity and available capacity by critical role. If a project requires 100 monthly hours from a technical specialist and the organization has only 40 available, the problem is not individual effort but organizational design. Measuring capacity prevents unrealistic dates from being committed and enables more responsible prioritization. The fourth KPI is the scope health index. Scope creep remains one of the most dangerous signs of low maturity. Therefore, companies should measure how many changes are requested, how many are approved, how many are rejected, how many affect benefits, how many modify time or budget, and how many originate from poorly defined requirements. This indicator enables distinguishing between necessary changes and those that reveal weak governance. The problem is not change; the problem is changing without analysis, traceability, or executive decision-making. The fifth indicator is user or beneficiary experience. This KPI will become increasingly relevant because projects can no longer be evaluated only from the perspective of the team executing them. They must be evaluated by those who use, receive, or benefit from the result. In technology projects, it can be measured through adoption, satisfaction, ease of use, error reduction, or frequency of use. In public works, it can be measured through perceived quality, accessibility, time reduction, coverage, or service improvement. In internal processes, it can be measured through key user satisfaction and reduced operational friction. A successful project is not only the one that delivers; it is the one that ensures the result is used, accepted, and valued. The sixth KPI is the project sustainability index. Sustainability should no longer be approached as a complementary discourse. It must be part of decision-making. This indicator can measure environmental, social, and economic impacts: resource consumption, environmental footprint, stakeholder inclusion, community impact, safety, ethics, governance, operational continuity, and contribution to development. In Ecuador and LATAM, where public, construction, technology, service, and infrastructure projects directly affect society, measuring sustainability is not optional; it is part of responsible management. The seventh indicator is the level of decision-making maturity. Many projects do not fail due to a lack of reports, but because of delayed decisions. This KPI measures the number of critical decisions identified, escalated, and resolved within the required timeframe. It also makes it possible to observe how many issues remain open due to a lack of a sponsor, committee, authority, or data. In functional organizations, where the Project Manager does not always have hierarchical authority over resources or priorities, this indicator is especially useful because it transforms the conversation: the problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization is not deciding on time.” The eighth KPI is the anticipated risk management index. The 2025 report ranks risk management among the most frequent practices, but measuring its effectiveness remains challenging. It is not enough to have a risk matrix; organizations must measure how many risks were identified before becoming issues, how many had an active response, how many materialized, and what impact was avoided. Maturity is not found in documenting risks, but in anticipating scenarios and reducing exposure. The ninth indicator is digital adoption and project data quality. Artificial intelligence is gaining relevance in the Ecuadorian ecosystem, particularly in machine learning, cloud services, predictive analytics, and automation. But useful AI cannot exist without reliable data. Therefore, companies must assess whether their projects contain up-to-date, complete, traceable, and comparable information. A data quality KPI can evaluate schedule updates, cost consistency, change records, risk traceability, and information availability for executive dashboards. This indicator will be key to PMOs evolving toward more analytical models. The tenth KPI is the organizational learning index. Every project should leave behind reusable knowledge: lessons learned, best practices, recurring mistakes, risk patterns, real-time costs and times, reliable suppliers, causes of deviation, and recommendations for future projects. If an organization does not learn from its projects, it is condemned to repeat the same mistakes under different names. This KPI measures whether lessons are documented, reviewed, applied, and incorporated into methodologies, templates, contracts, and decision-making processes. These indicators can be organized into an executive dashboard across five dimensions. The first dimension is execution: time, cost, scope, and quality. The second is value: benefits obtained, return, impact, and strategic alignment. The third is capacity: resources, workload, availability, and prioritization. The fourth is sustainability and experience: social, environmental, and economic impacts, as well as user satisfaction. The fifth is predictive governance: risks, changes, decisions, data, and learning. This structure enables the transition from an operational dashboard to a management dashboard. PMOs have a central responsibility here. In 2025, 50% of organizations already have a PMO or project management department. The 2025–2030 challenge will be for these PMOs not to limit themselves to requesting reports, but to define measurement standards, consolidate portfolio dashboards, analyze data, anticipate deviations, and advise senior management on where to invest, what to prioritize, and what to stop. The modern PMO must evolve into a value office that connects projects to strategy, benefits, and sustainability. More indicators are not needed simply because they are fashionable. Better indicators are needed to make better decisions. The future of project management will not lie in measuring more, but in measuring what truly matters: value, predictability, capacity, sustainability, experience, risks, decisions, and learning. Between 2025 and 2030, companies that adopt this approach will be better prepared to compete. They will be able to prioritize more intelligently, execute with greater discipline, protect resources, demonstrate benefits, and build trust. Those who continue to measure only progress, cost, and schedule will have a partial view of their projects and will likely continue to face the same symptoms: delays, cost overruns, scope creep, and unclear benefits. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: August 25, 2026 11:21 AM
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Las PMO gubernamentales: el paso que se necesita para mejorar obras y programas - Government PMOs: the step needed to improve projects and programs.
| Hablar de obras públicas, programas sociales, infraestructura, tecnología estatal, movilidad, salud, educación o desarrollo territorial es, en el fondo, hablar de proyectos. Cada carretera, sistema informático, hospital, escuela, intervención urbana o programa de modernización pública depende de una capacidad que todavía no siempre se reconoce con suficiente fuerza: la capacidad de gestionar proyectos de manera profesional, transparente y orientada a valor. El debate no debería centrarse únicamente en si el país ejecuta muchos o pocos proyectos. La pregunta verdaderamente estratégica es si los ejecuta con la gobernanza adecuada, con recursos suficientes, con control de cambios, con beneficios medibles y con información confiable para tomar decisiones. Cuando un proyecto público se retrasa, no solo se afecta el cronograma; también se posterga un servicio. Cuando una obra supera su presupuesto, no solo se altera una cuenta; también se reduce la eficiencia del gasto público. Cuando el alcance cambia sin control, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor que la ciudadanía esperaba recibir. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra señales claras de avance, pero también evidencia brechas que deberían llevarnos a una conversación más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización: crece el interés por la gestión de proyectos, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, se habla más de inteligencia artificial y las organizaciones empiezan a comprender que los proyectos no son simples actividades operativas, sino vehículos para ejecutar la estrategia. Entre 2024 y 2025, la presencia de oficinas o departamentos de gestión de proyectos crece del 34,5% al 50%. Es una señal positiva. Pero también implica que la mitad de las organizaciones aún no cuenta con una estructura formal para coordinar, priorizar y controlar sus proyectos. En el sector público, esta brecha es especialmente crítica. El informe 2025 muestra que el sector público representa el 21,4% de la muestra y que la construcción alcanza el 19%, dos espacios directamente conectados con obras, programas e inversión pública. Sin embargo, al comparar los resultados entre los sectores público y privado, se observan diferencias relevantes. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, frente al 72,2% del sector privado. En términos de plazos, el sector público alcanza el 48%, mientras que el privado llega al 56,4%. En el presupuesto, el sector público representa el 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor intensidad al sector público: si se agrupan las respuestas de algunas veces, casi siempre y siempre, el resultado alcanza el 84%, frente al 75,2% del sector privado. Estos datos no deben interpretarse como una acusación contra el sector público. Los proyectos públicos operan en entornos más complejos: contratación pública, fiscalización, controles, cambios de autoridades, múltiples interesados, presión social, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, se necesita más gestión profesional, no menos. Necesita PMO gubernamentales con un mandato claro, datos confiables y autoridad metodológica para mejorar la ejecución de obras y programas. Una PMO gubernamental no debe ser una oficina de reportes. Si se limita a recopilar avances, pedir matrices y consolidar presentaciones, terminará agregando burocracia sin resolver el problema de fondo. Su verdadero valor radica en convertirse en una estructura de gobernanza para priorizar, coordinar, anticipar riesgos, controlar los cambios, medir los beneficios y garantizar el uso eficiente de los recursos públicos. La PMO estatal debe ayudar a que las decisiones se tomen antes de que el proyecto entre en crisis. Aquí aparece una evolución necesaria: pasar de la PMO tradicional a una VMO, una oficina orientada a la gestión de valor. La PMO se enfoca en estandarizar prácticas, controlar cronogramas, costos, alcance, riesgos y reportes. La VMO agrega una pregunta más estratégica: ¿qué valor público debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo ha logrado? Esta diferencia es fundamental. Un proyecto público no debería considerarse exitoso únicamente por haber sido adjudicado, contratado o entregado físicamente. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura ciudadana, eficiencia operativa, impacto social, sostenibilidad, transparencia y confianza. Por eso, se necesita un modelo de PMO gubernamental gradual con enfoque VMO. En un primer nivel, cada institución pública con una cartera relevante de obras o programas debería contar con una PMO institucional responsable de la metodología, la planificación, el control de riesgos, los reportes ejecutivos, las lecciones aprendidas y el seguimiento de los cambios. En un segundo nivel, los sectores estratégicos: infraestructura, salud, educación, tecnología pública, transporte, energía y desarrollo urbano deberían contar con PMO sectoriales capaces de coordinar proyectos similares, comparar desempeño y estandarizar prácticas. En un tercer nivel, el país debería avanzar hacia una PMO o VMO nacional de programas estratégicos, conectada con un Observatorio Nacional de Proyectos, para monitorear iniciativas críticas, medir beneficios y producir información pública útil para mejorar la toma de decisiones. Este modelo no busca reemplazar las responsabilidades de cada institución. Busca ordenar la forma en que se priorizan, ejecutan y evalúan los proyectos. La PMO gubernamental no debe quitar autoridad técnica a los ministerios, municipios o empresas públicas; debe proporcionar un marco común para que todos gestionen con mejores datos, criterios y mayor disciplina. Debe ser un facilitador de decisiones, no un filtro burocrático adicional. Los beneficios directos para obras públicas serían concretos: Primero, mejor planificación inicial. Muchas fallas surgen antes de iniciar la ejecución: requisitos incompletos, diseños no validados, presupuestos débiles, cronogramas irreales, riesgos no asignados y contratos ambiguos. Segundo, mejor gestión de licitaciones. El informe 2025 muestra que el 79% de los encuestados considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato confirma que las adquisiciones no son un trámite secundario; son una capacidad estratégica para proteger el proyecto desde su origen. Tercero, control integrado de cambios. Si una obra cambia, debe evaluarse el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la calidad y los beneficios. Cuarto, monitoreo de beneficios. No basta con entregar la obra; hay que verificar si resolvió el problema que justificó su inversión. La conexión entre la PMO, la VMO y la gobernanza representa un cambio de mentalidad. La PMO ayuda a ejecutar mejor. La VMO ayuda a asegurar que lo ejecutado genere valor. La gobernanza permite que las decisiones sean oportunas, transparentes y responsables. Cuando estas tres capacidades trabajan juntas, las obras y los programas dejan de depender únicamente del esfuerzo individual y empiezan a sustentarse en un sistema institucional. Las PMO gubernamentales no son una moda metodológica. Son una necesidad de la gestión pública moderna. Pueden ayudar a que las obras se planifiquen mejor, los programas se prioricen con criterios claros, los recursos se utilicen con mayor eficiencia, los cambios se controlen con evidencia y los beneficios se midan con responsabilidad. El paso que Ecuador necesita no es crear más burocracia. Es crear capacidad institucional para convertir proyectos en valor público. Porque una obra pública no termina cuando se inaugura. Termina cuando se genere el beneficio que prometió entregar. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about public works, social programs, infrastructure, government technology, mobility, health, education, or territorial development is, at its core, talking about projects. Every road, information system, hospital, school, urban intervention, or public modernization program depends on a capability that is still not always recognized strongly enough: the ability to manage projects in a professional, transparent, and value-oriented way. The debate should not focus solely on whether the country executes many or few projects. The truly strategic question is whether it executes them with proper governance, sufficient resources, change control, measurable benefits, and reliable information for decision-making. When a public project is delayed, it is not only the schedule that is affected; a service is postponed. When a public work exceeds its budget, it is not only an account that changes; the efficiency of public spending is also reduced. When scope changes without control, it is not only a deliverable that is modified; the value promise that citizens expected to receive is distorted. The *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2* shows clear signs of progress, but it also reveals gaps that should lead us to a deeper conversation. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization: interest in project management is growing, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, artificial intelligence is being discussed more frequently, and organizations are beginning to understand that projects are not simply operational activities, but vehicles for executing strategy. Between 2024 and 2025, the presence of project management offices or departments grew from 34.5% to 50%. This is a positive signal. But it also means that half of the organizations still do not have a formal structure to coordinate, prioritize, and control their projects. In the public sector, this gap is especially critical. The 2025 report shows that the public sector represents 21.4% of the sample and that construction reaches 19%, two areas directly connected to public works, programs, and public investment. However, when comparing results between the public and private sectors, relevant differences emerge. In terms of objective achievement, the public sector reaches 68% of projects that always or almost always meet the objective for which they were created, compared to 72.2% in the private sector. In terms of schedule performance, the public sector reaches 48%, while the private sector reaches 56.4%. In budget performance, the public sector represents 44%, compared to 56.5% in the private sector. In addition, scope creep affects the public sector more intensely: if the responses “sometimes,” “almost always,” and “always” are grouped together, the result reaches 84%, compared to 75.2% in the private sector. These data should not be interpreted as an accusation against the public sector. Public projects operate in more complex environments: public procurement, oversight, controls, changes in authorities, multiple stakeholders, social pressure, budgetary constraints, and accountability. But precisely because of that complexity, more professional management is needed, not less. Government PMOs with a clear mandate, reliable data, and methodological authority are needed to improve the execution of public works and programs. A government PMO should not be a reporting office. If it is limited to collecting progress updates, requesting matrices, and consolidating presentations, it will end up adding bureaucracy without solving the underlying problem. Its true value lies in becoming a governance structure to prioritize, coordinate, anticipate risks, control changes, measure benefits, and ensure the efficient use of public resources. The state PMO must help decisions be made before the project enters into crisis. This is where a necessary evolution appears: moving from the traditional PMO to a VMO, an office oriented toward value management. The PMO focuses on standardizing practices, controlling schedules, costs, scope, risks, and reports. The VMO adds a more strategic question: what public value should this project deliver, and how will we know whether it has truly achieved it? This difference is fundamental. A public project should not be considered successful only because it was awarded, contracted, or physically delivered. It should be evaluated based on the benefit it generates: time reduction, service improvement, citizen coverage, operational efficiency, social impact, sustainability, transparency, and trust. For this reason, a gradual model of government PMO with a VMO approach is needed. At the first level, every public institution with a relevant portfolio of public works or programs should have an institutional PMO responsible for methodology, planning, risk control, executive reporting, lessons learned, and change tracking. At the second level, strategic sectors—infrastructure, health, education, public technology, transportation, energy, and urban development—should have sectoral PMOs capable of coordinating similar projects, comparing performance, and standardizing practices. At the third level, the country should move toward a national PMO or VMO for strategic programs, connected to a National Project Observatory, to monitor critical initiatives, measure benefits, and produce useful public information to improve decision-making. This model does not seek to replace the responsibilities of each institution. It seeks to organize the way projects are prioritized, executed, and evaluated. The government PMO should not take technical authority away from ministries, municipalities, or public companies; it should provide a common framework so that everyone can manage with better data, criteria, and discipline. It should be a facilitator of decisions, not an additional bureaucratic filter. The direct benefits for public works would be concrete. First, better initial planning. Many failures arise before execution begins: incomplete requirements, unvalidated designs, weak budgets, unrealistic schedules, unassigned risks, and ambiguous contracts. Second, better tender management. The 2025 report shows that 79% of respondents consider it necessary to have a specialized person to manage public and private tenders. This data confirms that procurement is not a secondary procedure; it is a strategic capability to protect the project from its origin. Third, integrated change control. If a public work changes, the impact on scope, time, cost, risks, quality, and benefits must be evaluated. Fourth, benefits monitoring. It is not enough to deliver the work; it is necessary to verify whether it solved the problem that justified the investment. The connection between PMO, VMO, and governance represents a change in mindset. The PMO helps execute better. The VMO helps ensure that what is executed generates value. Governance allows decisions to be timely, transparent, and responsible. When these three capabilities work together, public works and programs stop depending solely on individual effort and begin to be supported by an institutional system. Government PMOs are not a methodological trend. They are a necessity of modern public management. They can help public works be better planned, programs be prioritized with clear criteria, resources be used more efficiently, changes be controlled with evidence, and benefits be measured responsibly. The step Ecuador needs is not to create more bureaucracy. It is to create institutional capacity to turn projects into public value. Because a public work does not end when it is inaugurated. It ends when it generates the benefit it promised to deliver. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 26, 2026 11:37 PM
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Por qué las empresas necesitan un Observatorio Nacional de Proyectos - Why companies need a National Project Observatory.
| En todos los países se habla cada vez más de proyectos, transformación, innovación, infraestructura, tecnología, sostenibilidad y competitividad. Sin embargo, todavía existe una pregunta incómoda que rara vez se responde con evidencia suficiente: ¿sabemos realmente cómo se gestionan los proyectos en cada país, qué resultados generan, por qué fallan y qué capacidades necesitamos fortalecer? La respuesta, aunque ha empezado a construirse, todavía es parcial. En el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, los datos muestran avances: más organizaciones estructuran roles de gestión, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a verse como una capacidad estratégica. Pero también persisten brechas estructurales: recursos limitados, baja certificación internacional, madurez desigual, alcance poco controlado y una institucionalización todavía incompleta. Precisamente por eso Ecuador necesita un Observatorio Nacional de Proyectos. No como una oficina burocrática adicional, sino como una plataforma técnica, independiente, colaborativa y basada en datos que permita medir, analizar y orientar la evolución de los proyectos públicos, privados, académicos y sociales del país. Un observatorio no debería limitarse a publicar informes anuales. Debería convertirse en un sistema permanente de inteligencia para entender cómo se ejecutan los proyectos, qué sectores están avanzando, dónde se concentran los riesgos, qué competencias demanda el mercado y qué decisiones deben tomar las empresas, las universidades, los gremios y las entidades públicas. El propio informe 2025 plantea la necesidad de crear un Observatorio Nacional de Proyectos que centralice la información y ofrezca transparencia, junto con la creación de PMO gubernamentales, políticas de certificación, profesionalización del sector público, gestión de proyectos sostenibles, alianzas público-privadas y enseñanza de dirección de proyectos en distintos niveles educativos. Esta propuesta no es menor. Representa un salto de enfoque: pasar de analizar casos aislados a construir una memoria nacional de proyectos. La importancia de un observatorio se entiende mejor al revisar algunos datos críticos. En 2025, el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Este dato revela que muchas iniciativas no fallan por falta de intención, sino porque se aprueban sin la capacidad suficiente para sostenerlas. A la vez, el informe muestra que, aunque la asignación completa de recursos mejoró respecto a 2024, aún persisten restricciones importantes. Si el país no mide de forma sistemática la capacidad disponible, seguirá aprobando proyectos con una brecha entre la aspiración y la ejecución. Un Observatorio Nacional de Proyectos permitiría convertir datos en decisiones. Para las empresas, serviría como referencia sectorial: saber cómo se comportan los proyectos por industria, qué prácticas tienen mayor uso, cuáles son las causas recurrentes de fracaso, qué nivel de autoridad tienen los directores de proyectos, cómo evolucionan los salarios, qué certificaciones se valoran y qué capacidades digitales se incorporan. Esta información ayudaría a diseñar mejores rutas de carrera, ajustar estructuras organizacionales, fortalecer el PMO, priorizar la inversión en formación y justificar ante la alta dirección por qué la gestión de proyectos no puede seguir tratándose como una función administrativa. Para el sector público, el observatorio tendría un valor aún mayor. Los proyectos públicos impactan directamente en la infraestructura, los servicios, la movilidad, la salud, la educación, la tecnología estatal, el desarrollo territorial y la confianza ciudadana. Sin información integrada, la gestión pública corre el riesgo de repetir errores: licitaciones mal estructuradas, requisitos incompletos, cambios de alcance, sobrecostos, retrasos y beneficios no medidos. Un observatorio permitiría generar evidencia para mejorar la planificación, profesionalizar las adquisiciones, medir los beneficios públicos, fortalecer las PMO gubernamentales y transparentar el avance de los proyectos estratégicos. Desde una perspectiva macroeconómica, el valor también es evidente. Cada proyecto mal planificado consume recursos que podrían haberse destinado a la inversión productiva, el empleo, la infraestructura, la innovación o el bienestar social. Cuando los proyectos se retrasan, no solo se afecta el cronograma; se posterga la generación de valor. Cuando los presupuestos se desvían, no solo se afecta una cuenta contable; también se reduce la eficiencia del capital. Cuando el alcance se corrompe, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor original. Por eso, mejorar la gestión de proyectos no es un asunto técnico aislado: es una política de competitividad. Un Observatorio Nacional de Proyectos debería cumplir al menos seis funciones. La primera sería recopilar datos periódicos y comparables sobre la gestión de proyectos en Ecuador. No basta con medir una sola vez; se necesita una serie histórica que permita observar la evolución, las tendencias y las brechas. La segunda sería construir indicadores nacionales de madurez: PMO, certificación, uso de IA, desempeño en tiempo, costo y alcance, gestión de riesgos, recursos, licitaciones, sostenibilidad y beneficios. La tercera sería generar estudios sectoriales: construcción, sector público, tecnología, servicios, educación, banca, energía, salud y pequeñas empresas. Cada sector enfrenta desafíos distintos y requiere recomendaciones específicas. La cuarta función sería desarrollar tableros de aprendizaje para empresas y profesionales. Un observatorio no debe producir solo documentos extensos; debe traducir los datos en herramientas prácticas: matrices de benchmarking, alertas de riesgo, guías de buenas prácticas, modelos de capacidad, hojas de ruta de certificación, recomendaciones para PMO y criterios para priorizar portafolios. La quinta función sería articular a los actores. La dirección de proyectos no puede desarrollarse desde un solo sector. Requiere empresas, universidades, gremios, capítulos profesionales, consultores, entidades públicas y organismos multilaterales. La sexta función sería impulsar una cultura de transparencia y mejora continua, en la que los datos no se utilicen para señalar culpables, sino para aprender y elevar la madurez del país. Para los directores de proyectos, el observatorio también sería una plataforma de crecimiento profesional. Les permitiría conocer hacia dónde se mueve el mercado, qué capacidades se valoran, qué roles emergen, cómo se comportan los salarios y qué brechas deben cerrar para mantenerse relevantes. El informe 2025 muestra que las habilidades de liderazgo, de negocio, técnicas y digitales se consideran altamente importantes. Esto confirma que el Project Manager moderno ya no puede limitarse a administrar cronogramas. Debe influir sin autoridad formal, negociar recursos, comunicarse con claridad, resolver conflictos, comprender el negocio y usar datos para tomar decisiones. Desde la perspectiva del país, los beneficios pueden ser significativos. Un observatorio permitiría mejorar la productividad de los proyectos, reducir pérdidas por mala planificación, aumentar la transparencia, elevar la calidad de las decisiones públicas, fortalecer la competitividad empresarial, orientar las políticas de formación, impulsar certificaciones, promover mejores PMO y generar conocimiento local exportable a LATAM. En una región donde muchos países comparten problemas similares —recursos limitados, baja institucionalización, cambios de prioridades, escasa medición de beneficios y una débil cultura de portafolio—, Ecuador podría convertirse en un laboratorio de aprendizaje para la región. Por eso, las empresas ecuatorianas necesitan un Observatorio Nacional de Proyectos. No solo para saber cómo estamos, sino también para construir hacia dónde queremos ir. Porque el futuro de la competitividad del país no se juega únicamente en grandes discursos de transformación, sino en la capacidad real de convertir proyectos en resultados sostenibles. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In every country, there is increasing discussion about projects, transformation, innovation, infrastructure, technology, sustainability, and competitiveness. However, there is still an uncomfortable question that is rarely answered with sufficient evidence: do we really know how projects are managed in each country, what results they generate, why they fail, and which capabilities we need to strengthen? The answer, although it has begun to take shape, is still partial. In the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*, the data shows progress: more organizations are structuring management roles, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, interest in artificial intelligence is growing, and the discipline is beginning to be seen as a strategic capability. But structural gaps also persist: limited resources, low levels of international certification, uneven maturity, poorly controlled scope, and incomplete institutionalization. That is precisely why Ecuador needs a National Project Observatory. Not as an additional bureaucratic office, but as a technical, independent, collaborative, and data-driven platform that enables measuring, analyzing, and guiding the evolution of public, private, academic, and social projects in the country. An observatory should not be limited to publishing annual reports. It should become a permanent intelligence system to understand how projects are executed, which sectors are advancing, where risks are concentrated, what competencies the market demands, and what decisions companies, universities, professional associations, and public entities must make. The 2025 report itself highlights the need to create a National Project Observatory that centralizes information and provides transparency, as well as to establish government PMOs, certification policies, professionalization of the public sector, sustainable project management, public-private partnerships, and the teaching of project management at different educational levels. This proposal is not minor. It represents a shift in approach: moving from analyzing isolated cases to building a national memory of projects. The importance of an observatory becomes clearer when reviewing some critical data. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the main cause of project failure. This data reveals that many initiatives do not fail due to lack of intention, but because they are approved without sufficient capacity to sustain them. At the same time, the report shows that although full resource allocation improved compared to 2024, significant constraints still persist. If the country does not systematically measure available capacity, it will continue approving projects with a gap between aspiration and execution. A National Project Observatory would make it possible to turn data into decisions. For companies, it would serve as a sectoral reference: understanding how projects behave by industry, which practices are most commonly used, the recurring causes of failure, the level of authority project managers have, how salaries evolve, which certifications are valued, and which digital capabilities are being incorporated. This information would help design better career paths, adjust organizational structures, strengthen the PMO, prioritize training investments, and justify to senior management why project management can no longer be treated as an administrative function. For the public sector, the observatory would have even greater value. Public projects directly impact infrastructure, services, mobility, health, education, government technology, territorial development, and citizen trust. Without integrated information, public management risks repeating mistakes: poorly structured tenders, incomplete requirements, scope changes, cost overruns, delays, and unmeasured benefits. An observatory would enable the generation of evidence to improve planning, professionalize procurement, measure public benefits, strengthen government PMOs, and make the progress of strategic projects more transparent. From a macroeconomic perspective, the value is also evident. Every poorly planned project consumes resources that could have been allocated to productive investment, employment, infrastructure, innovation, or social well-being. When projects are delayed, not only the schedule is affected; value generation is also postponed. When budgets deviate, not only an accounting line is affected; capital efficiency is also reduced. When scope is corrupted, not only does the deliverable change; the original value promise is distorted. Therefore, improving project management is not an isolated technical matter: it is a competitiveness policy. A National Project Observatory should fulfill at least six functions. The first would be to collect periodic and comparable data on project management in Ecuador. Measuring only once is not enough; a historical series is needed to observe evolution, trends, and gaps. The second would be to build national maturity indicators: PMO, certification, use of AI, performance in time, cost, and scope, risk management, resources, tenders, sustainability, and benefits. The third would be to generate sectoral studies: construction, public sector, technology, services, education, banking, energy, health, and small businesses. Each sector faces different challenges and requires specific recommendations. The fourth function would be to develop learning dashboards for companies and professionals. An observatory should not produce only lengthy documents; it should translate data into practical tools, including benchmarking matrices, risk alerts, good-practice guides, capacity models, certification roadmaps, PMO recommendations, and criteria for prioritizing portfolios. The fifth function would be to connect stakeholders. Project management cannot be developed from a single sector. It requires companies, universities, professional associations, professional chapters, consultants, public entities, and multilateral organizations. The sixth function would be to promote a culture of transparency and continuous improvement, where data is not used to blame, but to learn and raise the country’s maturity. For project managers, the observatory would also be a platform for professional growth. It would allow them to understand where the market is moving, which capabilities are valued, which roles are emerging, how salaries behave, and which gaps they must close to remain relevant. The 2025 report shows that leadership, business, technical, and digital skills are considered highly important. This confirms that the modern Project Manager can no longer limit themselves to managing schedules. They must influence without formal authority, negotiate resources, communicate clearly, resolve conflicts, understand the business, and use data to make decisions. From the country’s perspective, the benefits can be significant. An observatory would enable improvements in project productivity, reduce losses from poor planning, increase transparency, raise the quality of public decisions, strengthen business competitiveness, guide training policies, promote certifications, encourage better PMOs, and generate local knowledge that can be exported to Latin America. In a region where many countries share similar problems—limited resources, low institutionalization, shifting priorities, scarce measurement of benefits, and a weak portfolio culture—Ecuador could become a learning laboratory for the region. That is why Ecuadorian companies need a National Project Observatory. Not only to understand where we are, but also to build where we want to go. Because the future of the country’s competitiveness will not be determined only by major speeches about transformation, but by the real capacity to turn projects into sustainable results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 13, 2026 03:23 PM
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Gestión de proyectos en el sector público vs. privado: ¿quién lo hace mejor y por qué? - Project management in the public vs. private sector: who does it better and why?
| La comparación entre la gestión de proyectos en el sector público y en el sector privado suele abordarse desde percepciones generalizadas. Con frecuencia, se atribuye al sector privado una mayor capacidad de decisión y al sector público una mayor carga procedimental. Sin embargo, una evaluación rigurosa requiere superar las opiniones intuitivas y analizar la evidencia disponible. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 incorpora una comparación sectorial que permite observar diferencias concretas en el cumplimiento de objetivos, plazos y presupuestos, así como en el control del alcance. Los resultados no deben interpretarse como una competencia simplificada entre sectores, sino como una oportunidad para comprender qué prácticas pueden fortalecer la capacidad de ejecución del país. El estudio de 2025 incluye 126 participantes: 25 del sector público y 101 del sector privado. Esta composición exige prudencia al generalizar los resultados, ya que las muestras sectoriales no tienen el mismo tamaño. No obstante, los datos permiten identificar patrones relevantes. En el sector público, el 68% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados. En el sector privado, el porcentaje asciende al 72,2%. La diferencia es moderada, pero se mantiene al analizar otras dimensiones del desempeño. En materia de plazos, el 48% de los proyectos del sector público culmina siempre o casi siempre dentro del plazo inicialmente estimado, frente al 56,4% del sector privado. La brecha se amplía al observar el presupuesto: el 44% de los proyectos públicos concluye siempre o casi siempre dentro de la estimación inicial, mientras que el sector privado alcanza el 56,5%. El control del alcance también muestra diferencias. Si se agrupan los proyectos que experimentan corrupción del alcance algunas veces, casi siempre o siempre, el resultado alcanza el 84% en el sector público y el 75,2% en el privado. En ambos entornos existe una dificultad significativa para disciplinar los cambios, pero la exposición es mayor en las organizaciones públicas. La evidencia sugiere que el sector privado presenta una mayor consistencia operativa. Sin embargo, sería metodológicamente incorrecto afirmar que la burocracia explica por sí sola esta diferencia. El informe no mide directamente la duración de los trámites, la complejidad normativa ni la eficiencia de los procesos administrativos. Lo que sí puede sostenerse es que los proyectos públicos suelen operar en ecosistemas institucionales más complejos. Deben responder a las exigencias de contratación, fiscalización, transparencia, rendición de cuentas, articulación interinstitucional y gestión de múltiples interesados. El sector privado, suele contar con mayor flexibilidad para reasignar recursos, ajustar prioridades y responder a los cambios del entorno. No obstante, esta ventaja también conlleva un riesgo: la velocidad puede derivar en improvisación. La corrupción del alcance afecta al 75,2% de los proyectos privados en algún grado. Por tanto, la agilidad organizacional no debe confundirse con la informalidad. Una decisión rápida que no considera los impactos en el tiempo, el presupuesto, los riesgos y los beneficios puede acelerar el proyecto a corto plazo y debilitarlo a mediano plazo. La comparación entre los informes de 2024 y 2025 permite situar estos resultados en una tendencia más amplia: Ecuador está transitando hacia una segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. Sin embargo, la evolución continúa siendo parcial. En 2025, el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esto demuestra que la dificultad no se resuelve únicamente mediante metodologías o herramientas digitales. La mejora empresarial debe comenzar por reconocer que la gestión de proyectos es una capacidad organizacional y no solo una responsabilidad individual. Tanto las empresas privadas como las instituciones públicas deberían fortalecer las estructuras de gobernanza que conecten la estrategia, el portafolio, el presupuesto, los riesgos, las adquisiciones, los cronogramas y los beneficios esperados. La PMO puede desempeñar un papel central, siempre que no se limite a consolidar reportes. Su función debe ser facilitar la toma de decisiones, priorizar iniciativas, anticipar restricciones y asegurar la trazabilidad. En el sector público, una PMO institucional puede contribuir a estandarizar procesos, profesionalizar la planificación de adquisiciones, fortalecer la gestión de riesgos y reducir las zonas grises en la asignación de responsabilidades. La recomendación no es eliminar controles, sino diseñarlos de manera más eficiente. La transparencia y la agilidad no son objetivos incompatibles. Una gobernanza adecuada permite mantener la rendición de cuentas mientras se reducen las demoras evitables. En el sector privado, la recomendación principal es incorporar mayor disciplina en la gestión de cambios. Cada solicitud relevante debería evaluarse mediante una matriz que analice el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la capacidad del equipo y los beneficios esperados. La organización debe registrar quién solicita el cambio, quién lo aprueba y qué compromisos se modifican. Esta trazabilidad no representa burocracia innecesaria; constituye una protección frente a decisiones reactivas que pueden deteriorar el valor del proyecto. El liderazgo cobra especial relevancia porque muchos directores de proyectos operan sin plena autoridad jerárquica. Gestionar proyectos en Ecuador exige influir, construir alianzas, anticipar conflictos y traducir la información técnica en decisiones comprensibles para patrocinadores y directivos. En el sector público, esta capacidad resulta crítica para coordinar entre instituciones, proveedores y ciudadanía. En el sector privado, permite negociar prioridades y proteger el proyecto frente a presiones a corto plazo. La evidencia muestra que el sector privado alcanza mejores resultados relativos en objetivos, plazos, presupuestos y control del alcance. Sin embargo, la conclusión principal no consiste en declarar un ganador. Ecuador necesita que ambos sectores aprendan de sus fortalezas. El sector público puede incorporar una mayor capacidad de decisión sin sacrificar la transparencia. El sector privado puede fortalecer la disciplina de gobernanza sin perder agilidad. Ambos deben profesionalizar sus PMO, priorizar los recursos, gestionar los cambios con trazabilidad y desarrollar líderes capaces de convertir la información en decisiones. La pregunta estratégica no es únicamente quién gestiona mejor los proyectos. La pregunta realmente importante es cómo construir un ecosistema nacional en el que las organizaciones públicas y privadas ejecuten con mayor consistencia, aprendan con mayor rapidez y conviertan sus proyectos en resultados sostenibles para la sociedad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Comparisons between project management in the public and private sectors are often based on generalizations. The private sector is often associated with greater decision-making capacity, while the public sector is typically associated with a heavier procedural burden. However, a rigorous assessment requires moving beyond intuitive opinions and examining the available evidence. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 includes a sectoral comparison that enables observation of concrete differences in objective achievement, schedule performance, budget compliance, and scope control. The results should not be interpreted as a simplified competition between sectors, but rather as an opportunity to understand which practices can strengthen the country’s execution capacity. The 2025 study includes 126 participants: 25 linked to the public sector and 101 to the private sector. This composition requires caution when generalizing the results, since the sectoral samples are not equal in size. Nevertheless, the data reveal relevant patterns. In the public sector, 68% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. In the private sector, the percentage rises to 72.2%. The difference is moderate, but it remains visible when other dimensions of performance are analyzed. In terms of schedules, 48% of public-sector projects always or almost always finish within the initially estimated timeframe, compared to 56.4% in the private sector. The gap widens when budget performance is examined: 44% of public projects are always or almost always completed within the initial estimate, compared with 56.5% in the private sector. Scope control also reveals differences. If projects that experience scope creep sometimes, almost always, or always are grouped together, the result reaches 84% in the public sector and 75.2% in the private sector. In both environments, there is a significant difficulty in disciplining changes, but the exposure is greater in public organizations. The evidence suggests that the private sector demonstrates greater operational consistency. However, it would be methodologically incorrect to argue that bureaucracy alone explains this difference. The report does not directly measure the duration of procedures, regulatory complexity, or the efficiency of administrative processes. What can reasonably be stated is that public projects often operate within more complex institutional ecosystems. They must respond to requirements related to procurement, oversight, transparency, accountability, interinstitutional coordination, and the management of multiple stakeholders. The private sector usually has greater flexibility to reallocate resources, adjust priorities, and respond to changes in the environment. Nevertheless, this advantage also carries a risk: speed can lead to improvisation. Scope creep affects 75.2% of private-sector projects to some degree. Therefore, organizational agility should not be confused with informality. A rapid decision that fails to consider impacts on schedule, budget, risks, and benefits may accelerate a project in the short term while weakening it in the medium term. The comparison between the 2024 and 2025 reports places these results within a broader trend: Ecuador is moving toward a second wave of professionalization in project management. However, this evolution remains partial. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the primary cause of project failure. This shows that the difficulty cannot be resolved exclusively through methodologies or digital tools. Business improvement must begin by recognizing that project management is an organizational capability, not merely an individual responsibility. Both private companies and public institutions should strengthen governance structures that connect strategy, portfolios, budgets, risks, procurement, schedules, and expected benefits. A Project Management Office (PMO) can play a central role, provided that it is not limited to consolidating reports. Its function should be to facilitate decision-making, prioritize initiatives, anticipate constraints, and ensure traceability. In the public sector, an institutional PMO can help standardize processes, professionalize procurement planning, strengthen risk management, and reduce gray areas in the assignment of responsibilities. The recommendation is not to eliminate controls, but to design them more efficiently. Transparency and agility are not incompatible objectives. Appropriate governance helps preserve accountability while reducing avoidable delays. In the private sector, the main recommendation is to incorporate greater discipline into change management. Each relevant request should be evaluated through a matrix that analyzes its impact on scope, schedule, cost, risks, team capacity, and expected benefits. The organization should record who requests the change, who approves it, and which commitments are modified. This traceability does not represent unnecessary bureaucracy; it is a safeguard against reactive decisions that can erode project value. Leadership becomes particularly important because many project managers operate without full hierarchical authority. Managing projects in Ecuador requires the ability to influence, build alliances, anticipate conflicts, and translate technical information into decisions that are understandable to sponsors and senior executives. In the public sector, this capability is critical for coordinating institutions, suppliers, and citizens. In the private sector, it enables the negotiation of priorities and the protection of projects from short-term pressures. The evidence shows that the private sector achieves better relative results in objectives, schedules, budgets, and scope control. However, the main conclusion is not to declare a winner. Ecuador needs both sectors to learn from their respective strengths. The public sector can incorporate greater decision-making capacity without sacrificing transparency. The private sector can strengthen governance discipline without losing agility. Both sectors must professionalize their PMOs, prioritize resources, manage changes with traceability, and develop leaders capable of turning information into decisions. The strategic question is not merely who manages projects better. The truly important question is how to build a national ecosystem in which public and private organizations execute with greater consistency, learn more rapidly, and transform their projects into sustainable outcomes for society. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 31, 2026 12:55 AM
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