Las PMO gubernamentales: el paso que se necesita para mejorar obras y programas - Government PMOs: the step needed to improve projects and programs.
| Hablar de obras públicas, programas sociales, infraestructura, tecnología estatal, movilidad, salud, educación o desarrollo territorial es, en el fondo, hablar de proyectos. Cada carretera, sistema informático, hospital, escuela, intervención urbana o programa de modernización pública depende de una capacidad que todavía no siempre se reconoce con suficiente fuerza: la capacidad de gestionar proyectos de manera profesional, transparente y orientada a valor. El debate no debería centrarse únicamente en si el país ejecuta muchos o pocos proyectos. La pregunta verdaderamente estratégica es si los ejecuta con la gobernanza adecuada, con recursos suficientes, con control de cambios, con beneficios medibles y con información confiable para tomar decisiones. Cuando un proyecto público se retrasa, no solo se afecta el cronograma; también se posterga un servicio. Cuando una obra supera su presupuesto, no solo se altera una cuenta; también se reduce la eficiencia del gasto público. Cuando el alcance cambia sin control, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor que la ciudadanía esperaba recibir. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra señales claras de avance, pero también evidencia brechas que deberían llevarnos a una conversación más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización: crece el interés por la gestión de proyectos, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, se habla más de inteligencia artificial y las organizaciones empiezan a comprender que los proyectos no son simples actividades operativas, sino vehículos para ejecutar la estrategia. Entre 2024 y 2025, la presencia de oficinas o departamentos de gestión de proyectos crece del 34,5% al 50%. Es una señal positiva. Pero también implica que la mitad de las organizaciones aún no cuenta con una estructura formal para coordinar, priorizar y controlar sus proyectos. En el sector público, esta brecha es especialmente crítica. El informe 2025 muestra que el sector público representa el 21,4% de la muestra y que la construcción alcanza el 19%, dos espacios directamente conectados con obras, programas e inversión pública. Sin embargo, al comparar los resultados entre los sectores público y privado, se observan diferencias relevantes. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, frente al 72,2% del sector privado. En términos de plazos, el sector público alcanza el 48%, mientras que el privado llega al 56,4%. En el presupuesto, el sector público representa el 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor intensidad al sector público: si se agrupan las respuestas de algunas veces, casi siempre y siempre, el resultado alcanza el 84%, frente al 75,2% del sector privado. Estos datos no deben interpretarse como una acusación contra el sector público. Los proyectos públicos operan en entornos más complejos: contratación pública, fiscalización, controles, cambios de autoridades, múltiples interesados, presión social, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, se necesita más gestión profesional, no menos. Necesita PMO gubernamentales con un mandato claro, datos confiables y autoridad metodológica para mejorar la ejecución de obras y programas. Una PMO gubernamental no debe ser una oficina de reportes. Si se limita a recopilar avances, pedir matrices y consolidar presentaciones, terminará agregando burocracia sin resolver el problema de fondo. Su verdadero valor radica en convertirse en una estructura de gobernanza para priorizar, coordinar, anticipar riesgos, controlar los cambios, medir los beneficios y garantizar el uso eficiente de los recursos públicos. La PMO estatal debe ayudar a que las decisiones se tomen antes de que el proyecto entre en crisis. Aquí aparece una evolución necesaria: pasar de la PMO tradicional a una VMO, una oficina orientada a la gestión de valor. La PMO se enfoca en estandarizar prácticas, controlar cronogramas, costos, alcance, riesgos y reportes. La VMO agrega una pregunta más estratégica: ¿qué valor público debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo ha logrado? Esta diferencia es fundamental. Un proyecto público no debería considerarse exitoso únicamente por haber sido adjudicado, contratado o entregado físicamente. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura ciudadana, eficiencia operativa, impacto social, sostenibilidad, transparencia y confianza. Por eso, se necesita un modelo de PMO gubernamental gradual con enfoque VMO. En un primer nivel, cada institución pública con una cartera relevante de obras o programas debería contar con una PMO institucional responsable de la metodología, la planificación, el control de riesgos, los reportes ejecutivos, las lecciones aprendidas y el seguimiento de los cambios. En un segundo nivel, los sectores estratégicos: infraestructura, salud, educación, tecnología pública, transporte, energía y desarrollo urbano deberían contar con PMO sectoriales capaces de coordinar proyectos similares, comparar desempeño y estandarizar prácticas. En un tercer nivel, el país debería avanzar hacia una PMO o VMO nacional de programas estratégicos, conectada con un Observatorio Nacional de Proyectos, para monitorear iniciativas críticas, medir beneficios y producir información pública útil para mejorar la toma de decisiones. Este modelo no busca reemplazar las responsabilidades de cada institución. Busca ordenar la forma en que se priorizan, ejecutan y evalúan los proyectos. La PMO gubernamental no debe quitar autoridad técnica a los ministerios, municipios o empresas públicas; debe proporcionar un marco común para que todos gestionen con mejores datos, criterios y mayor disciplina. Debe ser un facilitador de decisiones, no un filtro burocrático adicional. Los beneficios directos para obras públicas serían concretos: Primero, mejor planificación inicial. Muchas fallas surgen antes de iniciar la ejecución: requisitos incompletos, diseños no validados, presupuestos débiles, cronogramas irreales, riesgos no asignados y contratos ambiguos. Segundo, mejor gestión de licitaciones. El informe 2025 muestra que el 79% de los encuestados considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato confirma que las adquisiciones no son un trámite secundario; son una capacidad estratégica para proteger el proyecto desde su origen. Tercero, control integrado de cambios. Si una obra cambia, debe evaluarse el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la calidad y los beneficios. Cuarto, monitoreo de beneficios. No basta con entregar la obra; hay que verificar si resolvió el problema que justificó su inversión. La conexión entre la PMO, la VMO y la gobernanza representa un cambio de mentalidad. La PMO ayuda a ejecutar mejor. La VMO ayuda a asegurar que lo ejecutado genere valor. La gobernanza permite que las decisiones sean oportunas, transparentes y responsables. Cuando estas tres capacidades trabajan juntas, las obras y los programas dejan de depender únicamente del esfuerzo individual y empiezan a sustentarse en un sistema institucional. Las PMO gubernamentales no son una moda metodológica. Son una necesidad de la gestión pública moderna. Pueden ayudar a que las obras se planifiquen mejor, los programas se prioricen con criterios claros, los recursos se utilicen con mayor eficiencia, los cambios se controlen con evidencia y los beneficios se midan con responsabilidad. El paso que Ecuador necesita no es crear más burocracia. Es crear capacidad institucional para convertir proyectos en valor público. Porque una obra pública no termina cuando se inaugura. Termina cuando se genere el beneficio que prometió entregar. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about public works, social programs, infrastructure, government technology, mobility, health, education, or territorial development is, at its core, talking about projects. Every road, information system, hospital, school, urban intervention, or public modernization program depends on a capability that is still not always recognized strongly enough: the ability to manage projects in a professional, transparent, and value-oriented way. The debate should not focus solely on whether the country executes many or few projects. The truly strategic question is whether it executes them with proper governance, sufficient resources, change control, measurable benefits, and reliable information for decision-making. When a public project is delayed, it is not only the schedule that is affected; a service is postponed. When a public work exceeds its budget, it is not only an account that changes; the efficiency of public spending is also reduced. When scope changes without control, it is not only a deliverable that is modified; the value promise that citizens expected to receive is distorted. The *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2* shows clear signs of progress, but it also reveals gaps that should lead us to a deeper conversation. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization: interest in project management is growing, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, artificial intelligence is being discussed more frequently, and organizations are beginning to understand that projects are not simply operational activities, but vehicles for executing strategy. Between 2024 and 2025, the presence of project management offices or departments grew from 34.5% to 50%. This is a positive signal. But it also means that half of the organizations still do not have a formal structure to coordinate, prioritize, and control their projects. In the public sector, this gap is especially critical. The 2025 report shows that the public sector represents 21.4% of the sample and that construction reaches 19%, two areas directly connected to public works, programs, and public investment. However, when comparing results between the public and private sectors, relevant differences emerge. In terms of objective achievement, the public sector reaches 68% of projects that always or almost always meet the objective for which they were created, compared to 72.2% in the private sector. In terms of schedule performance, the public sector reaches 48%, while the private sector reaches 56.4%. In budget performance, the public sector represents 44%, compared to 56.5% in the private sector. In addition, scope creep affects the public sector more intensely: if the responses “sometimes,” “almost always,” and “always” are grouped together, the result reaches 84%, compared to 75.2% in the private sector. These data should not be interpreted as an accusation against the public sector. Public projects operate in more complex environments: public procurement, oversight, controls, changes in authorities, multiple stakeholders, social pressure, budgetary constraints, and accountability. But precisely because of that complexity, more professional management is needed, not less. Government PMOs with a clear mandate, reliable data, and methodological authority are needed to improve the execution of public works and programs. A government PMO should not be a reporting office. If it is limited to collecting progress updates, requesting matrices, and consolidating presentations, it will end up adding bureaucracy without solving the underlying problem. Its true value lies in becoming a governance structure to prioritize, coordinate, anticipate risks, control changes, measure benefits, and ensure the efficient use of public resources. The state PMO must help decisions be made before the project enters into crisis. This is where a necessary evolution appears: moving from the traditional PMO to a VMO, an office oriented toward value management. The PMO focuses on standardizing practices, controlling schedules, costs, scope, risks, and reports. The VMO adds a more strategic question: what public value should this project deliver, and how will we know whether it has truly achieved it? This difference is fundamental. A public project should not be considered successful only because it was awarded, contracted, or physically delivered. It should be evaluated based on the benefit it generates: time reduction, service improvement, citizen coverage, operational efficiency, social impact, sustainability, transparency, and trust. For this reason, a gradual model of government PMO with a VMO approach is needed. At the first level, every public institution with a relevant portfolio of public works or programs should have an institutional PMO responsible for methodology, planning, risk control, executive reporting, lessons learned, and change tracking. At the second level, strategic sectors—infrastructure, health, education, public technology, transportation, energy, and urban development—should have sectoral PMOs capable of coordinating similar projects, comparing performance, and standardizing practices. At the third level, the country should move toward a national PMO or VMO for strategic programs, connected to a National Project Observatory, to monitor critical initiatives, measure benefits, and produce useful public information to improve decision-making. This model does not seek to replace the responsibilities of each institution. It seeks to organize the way projects are prioritized, executed, and evaluated. The government PMO should not take technical authority away from ministries, municipalities, or public companies; it should provide a common framework so that everyone can manage with better data, criteria, and discipline. It should be a facilitator of decisions, not an additional bureaucratic filter. The direct benefits for public works would be concrete. First, better initial planning. Many failures arise before execution begins: incomplete requirements, unvalidated designs, weak budgets, unrealistic schedules, unassigned risks, and ambiguous contracts. Second, better tender management. The 2025 report shows that 79% of respondents consider it necessary to have a specialized person to manage public and private tenders. This data confirms that procurement is not a secondary procedure; it is a strategic capability to protect the project from its origin. Third, integrated change control. If a public work changes, the impact on scope, time, cost, risks, quality, and benefits must be evaluated. Fourth, benefits monitoring. It is not enough to deliver the work; it is necessary to verify whether it solved the problem that justified the investment. The connection between PMO, VMO, and governance represents a change in mindset. The PMO helps execute better. The VMO helps ensure that what is executed generates value. Governance allows decisions to be timely, transparent, and responsible. When these three capabilities work together, public works and programs stop depending solely on individual effort and begin to be supported by an institutional system. Government PMOs are not a methodological trend. They are a necessity of modern public management. They can help public works be better planned, programs be prioritized with clear criteria, resources be used more efficiently, changes be controlled with evidence, and benefits be measured responsibly. The step Ecuador needs is not to create more bureaucracy. It is to create institutional capacity to turn projects into public value. Because a public work does not end when it is inaugurated. It ends when it generates the benefit it promised to deliver. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 26, 2026 11:37 PM
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Por qué las empresas necesitan un Observatorio Nacional de Proyectos - Why companies need a National Project Observatory.
| En todos los países se habla cada vez más de proyectos, transformación, innovación, infraestructura, tecnología, sostenibilidad y competitividad. Sin embargo, todavía existe una pregunta incómoda que rara vez se responde con evidencia suficiente: ¿sabemos realmente cómo se gestionan los proyectos en cada país, qué resultados generan, por qué fallan y qué capacidades necesitamos fortalecer? La respuesta, aunque ha empezado a construirse, todavía es parcial. En el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, los datos muestran avances: más organizaciones estructuran roles de gestión, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a verse como una capacidad estratégica. Pero también persisten brechas estructurales: recursos limitados, baja certificación internacional, madurez desigual, alcance poco controlado y una institucionalización todavía incompleta. Precisamente por eso Ecuador necesita un Observatorio Nacional de Proyectos. No como una oficina burocrática adicional, sino como una plataforma técnica, independiente, colaborativa y basada en datos que permita medir, analizar y orientar la evolución de los proyectos públicos, privados, académicos y sociales del país. Un observatorio no debería limitarse a publicar informes anuales. Debería convertirse en un sistema permanente de inteligencia para entender cómo se ejecutan los proyectos, qué sectores están avanzando, dónde se concentran los riesgos, qué competencias demanda el mercado y qué decisiones deben tomar las empresas, las universidades, los gremios y las entidades públicas. El propio informe 2025 plantea la necesidad de crear un Observatorio Nacional de Proyectos que centralice la información y ofrezca transparencia, junto con la creación de PMO gubernamentales, políticas de certificación, profesionalización del sector público, gestión de proyectos sostenibles, alianzas público-privadas y enseñanza de dirección de proyectos en distintos niveles educativos. Esta propuesta no es menor. Representa un salto de enfoque: pasar de analizar casos aislados a construir una memoria nacional de proyectos. La importancia de un observatorio se entiende mejor al revisar algunos datos críticos. En 2025, el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Este dato revela que muchas iniciativas no fallan por falta de intención, sino porque se aprueban sin la capacidad suficiente para sostenerlas. A la vez, el informe muestra que, aunque la asignación completa de recursos mejoró respecto a 2024, aún persisten restricciones importantes. Si el país no mide de forma sistemática la capacidad disponible, seguirá aprobando proyectos con una brecha entre la aspiración y la ejecución. Un Observatorio Nacional de Proyectos permitiría convertir datos en decisiones. Para las empresas, serviría como referencia sectorial: saber cómo se comportan los proyectos por industria, qué prácticas tienen mayor uso, cuáles son las causas recurrentes de fracaso, qué nivel de autoridad tienen los directores de proyectos, cómo evolucionan los salarios, qué certificaciones se valoran y qué capacidades digitales se incorporan. Esta información ayudaría a diseñar mejores rutas de carrera, ajustar estructuras organizacionales, fortalecer el PMO, priorizar la inversión en formación y justificar ante la alta dirección por qué la gestión de proyectos no puede seguir tratándose como una función administrativa. Para el sector público, el observatorio tendría un valor aún mayor. Los proyectos públicos impactan directamente en la infraestructura, los servicios, la movilidad, la salud, la educación, la tecnología estatal, el desarrollo territorial y la confianza ciudadana. Sin información integrada, la gestión pública corre el riesgo de repetir errores: licitaciones mal estructuradas, requisitos incompletos, cambios de alcance, sobrecostos, retrasos y beneficios no medidos. Un observatorio permitiría generar evidencia para mejorar la planificación, profesionalizar las adquisiciones, medir los beneficios públicos, fortalecer las PMO gubernamentales y transparentar el avance de los proyectos estratégicos. Desde una perspectiva macroeconómica, el valor también es evidente. Cada proyecto mal planificado consume recursos que podrían haberse destinado a la inversión productiva, el empleo, la infraestructura, la innovación o el bienestar social. Cuando los proyectos se retrasan, no solo se afecta el cronograma; se posterga la generación de valor. Cuando los presupuestos se desvían, no solo se afecta una cuenta contable; también se reduce la eficiencia del capital. Cuando el alcance se corrompe, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor original. Por eso, mejorar la gestión de proyectos no es un asunto técnico aislado: es una política de competitividad. Un Observatorio Nacional de Proyectos debería cumplir al menos seis funciones. La primera sería recopilar datos periódicos y comparables sobre la gestión de proyectos en Ecuador. No basta con medir una sola vez; se necesita una serie histórica que permita observar la evolución, las tendencias y las brechas. La segunda sería construir indicadores nacionales de madurez: PMO, certificación, uso de IA, desempeño en tiempo, costo y alcance, gestión de riesgos, recursos, licitaciones, sostenibilidad y beneficios. La tercera sería generar estudios sectoriales: construcción, sector público, tecnología, servicios, educación, banca, energía, salud y pequeñas empresas. Cada sector enfrenta desafíos distintos y requiere recomendaciones específicas. La cuarta función sería desarrollar tableros de aprendizaje para empresas y profesionales. Un observatorio no debe producir solo documentos extensos; debe traducir los datos en herramientas prácticas: matrices de benchmarking, alertas de riesgo, guías de buenas prácticas, modelos de capacidad, hojas de ruta de certificación, recomendaciones para PMO y criterios para priorizar portafolios. La quinta función sería articular a los actores. La dirección de proyectos no puede desarrollarse desde un solo sector. Requiere empresas, universidades, gremios, capítulos profesionales, consultores, entidades públicas y organismos multilaterales. La sexta función sería impulsar una cultura de transparencia y mejora continua, en la que los datos no se utilicen para señalar culpables, sino para aprender y elevar la madurez del país. Para los directores de proyectos, el observatorio también sería una plataforma de crecimiento profesional. Les permitiría conocer hacia dónde se mueve el mercado, qué capacidades se valoran, qué roles emergen, cómo se comportan los salarios y qué brechas deben cerrar para mantenerse relevantes. El informe 2025 muestra que las habilidades de liderazgo, de negocio, técnicas y digitales se consideran altamente importantes. Esto confirma que el Project Manager moderno ya no puede limitarse a administrar cronogramas. Debe influir sin autoridad formal, negociar recursos, comunicarse con claridad, resolver conflictos, comprender el negocio y usar datos para tomar decisiones. Desde la perspectiva del país, los beneficios pueden ser significativos. Un observatorio permitiría mejorar la productividad de los proyectos, reducir pérdidas por mala planificación, aumentar la transparencia, elevar la calidad de las decisiones públicas, fortalecer la competitividad empresarial, orientar las políticas de formación, impulsar certificaciones, promover mejores PMO y generar conocimiento local exportable a LATAM. En una región donde muchos países comparten problemas similares —recursos limitados, baja institucionalización, cambios de prioridades, escasa medición de beneficios y una débil cultura de portafolio—, Ecuador podría convertirse en un laboratorio de aprendizaje para la región. Por eso, las empresas ecuatorianas necesitan un Observatorio Nacional de Proyectos. No solo para saber cómo estamos, sino también para construir hacia dónde queremos ir. Porque el futuro de la competitividad del país no se juega únicamente en grandes discursos de transformación, sino en la capacidad real de convertir proyectos en resultados sostenibles. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In every country, there is increasing discussion about projects, transformation, innovation, infrastructure, technology, sustainability, and competitiveness. However, there is still an uncomfortable question that is rarely answered with sufficient evidence: do we really know how projects are managed in each country, what results they generate, why they fail, and which capabilities we need to strengthen? The answer, although it has begun to take shape, is still partial. In the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*, the data shows progress: more organizations are structuring management roles, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, interest in artificial intelligence is growing, and the discipline is beginning to be seen as a strategic capability. But structural gaps also persist: limited resources, low levels of international certification, uneven maturity, poorly controlled scope, and incomplete institutionalization. That is precisely why Ecuador needs a National Project Observatory. Not as an additional bureaucratic office, but as a technical, independent, collaborative, and data-driven platform that enables measuring, analyzing, and guiding the evolution of public, private, academic, and social projects in the country. An observatory should not be limited to publishing annual reports. It should become a permanent intelligence system to understand how projects are executed, which sectors are advancing, where risks are concentrated, what competencies the market demands, and what decisions companies, universities, professional associations, and public entities must make. The 2025 report itself highlights the need to create a National Project Observatory that centralizes information and provides transparency, as well as to establish government PMOs, certification policies, professionalization of the public sector, sustainable project management, public-private partnerships, and the teaching of project management at different educational levels. This proposal is not minor. It represents a shift in approach: moving from analyzing isolated cases to building a national memory of projects. The importance of an observatory becomes clearer when reviewing some critical data. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the main cause of project failure. This data reveals that many initiatives do not fail due to lack of intention, but because they are approved without sufficient capacity to sustain them. At the same time, the report shows that although full resource allocation improved compared to 2024, significant constraints still persist. If the country does not systematically measure available capacity, it will continue approving projects with a gap between aspiration and execution. A National Project Observatory would make it possible to turn data into decisions. For companies, it would serve as a sectoral reference: understanding how projects behave by industry, which practices are most commonly used, the recurring causes of failure, the level of authority project managers have, how salaries evolve, which certifications are valued, and which digital capabilities are being incorporated. This information would help design better career paths, adjust organizational structures, strengthen the PMO, prioritize training investments, and justify to senior management why project management can no longer be treated as an administrative function. For the public sector, the observatory would have even greater value. Public projects directly impact infrastructure, services, mobility, health, education, government technology, territorial development, and citizen trust. Without integrated information, public management risks repeating mistakes: poorly structured tenders, incomplete requirements, scope changes, cost overruns, delays, and unmeasured benefits. An observatory would enable the generation of evidence to improve planning, professionalize procurement, measure public benefits, strengthen government PMOs, and make the progress of strategic projects more transparent. From a macroeconomic perspective, the value is also evident. Every poorly planned project consumes resources that could have been allocated to productive investment, employment, infrastructure, innovation, or social well-being. When projects are delayed, not only the schedule is affected; value generation is also postponed. When budgets deviate, not only an accounting line is affected; capital efficiency is also reduced. When scope is corrupted, not only does the deliverable change; the original value promise is distorted. Therefore, improving project management is not an isolated technical matter: it is a competitiveness policy. A National Project Observatory should fulfill at least six functions. The first would be to collect periodic and comparable data on project management in Ecuador. Measuring only once is not enough; a historical series is needed to observe evolution, trends, and gaps. The second would be to build national maturity indicators: PMO, certification, use of AI, performance in time, cost, and scope, risk management, resources, tenders, sustainability, and benefits. The third would be to generate sectoral studies: construction, public sector, technology, services, education, banking, energy, health, and small businesses. Each sector faces different challenges and requires specific recommendations. The fourth function would be to develop learning dashboards for companies and professionals. An observatory should not produce only lengthy documents; it should translate data into practical tools, including benchmarking matrices, risk alerts, good-practice guides, capacity models, certification roadmaps, PMO recommendations, and criteria for prioritizing portfolios. The fifth function would be to connect stakeholders. Project management cannot be developed from a single sector. It requires companies, universities, professional associations, professional chapters, consultants, public entities, and multilateral organizations. The sixth function would be to promote a culture of transparency and continuous improvement, where data is not used to blame, but to learn and raise the country’s maturity. For project managers, the observatory would also be a platform for professional growth. It would allow them to understand where the market is moving, which capabilities are valued, which roles are emerging, how salaries behave, and which gaps they must close to remain relevant. The 2025 report shows that leadership, business, technical, and digital skills are considered highly important. This confirms that the modern Project Manager can no longer limit themselves to managing schedules. They must influence without formal authority, negotiate resources, communicate clearly, resolve conflicts, understand the business, and use data to make decisions. From the country’s perspective, the benefits can be significant. An observatory would enable improvements in project productivity, reduce losses from poor planning, increase transparency, raise the quality of public decisions, strengthen business competitiveness, guide training policies, promote certifications, encourage better PMOs, and generate local knowledge that can be exported to Latin America. In a region where many countries share similar problems—limited resources, low institutionalization, shifting priorities, scarce measurement of benefits, and a weak portfolio culture—Ecuador could become a learning laboratory for the region. That is why Ecuadorian companies need a National Project Observatory. Not only to understand where we are, but also to build where we want to go. Because the future of the country’s competitiveness will not be determined only by major speeches about transformation, but by the real capacity to turn projects into sustainable results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 13, 2026 03:23 PM
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Gestión de proyectos en el sector público vs. privado: ¿quién lo hace mejor y por qué? - Project management in the public vs. private sector: who does it better and why?
| La comparación entre la gestión de proyectos en el sector público y en el sector privado suele abordarse desde percepciones generalizadas. Con frecuencia, se atribuye al sector privado una mayor capacidad de decisión y al sector público una mayor carga procedimental. Sin embargo, una evaluación rigurosa requiere superar las opiniones intuitivas y analizar la evidencia disponible. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 incorpora una comparación sectorial que permite observar diferencias concretas en el cumplimiento de objetivos, plazos y presupuestos, así como en el control del alcance. Los resultados no deben interpretarse como una competencia simplificada entre sectores, sino como una oportunidad para comprender qué prácticas pueden fortalecer la capacidad de ejecución del país. El estudio de 2025 incluye 126 participantes: 25 del sector público y 101 del sector privado. Esta composición exige prudencia al generalizar los resultados, ya que las muestras sectoriales no tienen el mismo tamaño. No obstante, los datos permiten identificar patrones relevantes. En el sector público, el 68% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados. En el sector privado, el porcentaje asciende al 72,2%. La diferencia es moderada, pero se mantiene al analizar otras dimensiones del desempeño. En materia de plazos, el 48% de los proyectos del sector público culmina siempre o casi siempre dentro del plazo inicialmente estimado, frente al 56,4% del sector privado. La brecha se amplía al observar el presupuesto: el 44% de los proyectos públicos concluye siempre o casi siempre dentro de la estimación inicial, mientras que el sector privado alcanza el 56,5%. El control del alcance también muestra diferencias. Si se agrupan los proyectos que experimentan corrupción del alcance algunas veces, casi siempre o siempre, el resultado alcanza el 84% en el sector público y el 75,2% en el privado. En ambos entornos existe una dificultad significativa para disciplinar los cambios, pero la exposición es mayor en las organizaciones públicas. La evidencia sugiere que el sector privado presenta una mayor consistencia operativa. Sin embargo, sería metodológicamente incorrecto afirmar que la burocracia explica por sí sola esta diferencia. El informe no mide directamente la duración de los trámites, la complejidad normativa ni la eficiencia de los procesos administrativos. Lo que sí puede sostenerse es que los proyectos públicos suelen operar en ecosistemas institucionales más complejos. Deben responder a las exigencias de contratación, fiscalización, transparencia, rendición de cuentas, articulación interinstitucional y gestión de múltiples interesados. El sector privado, suele contar con mayor flexibilidad para reasignar recursos, ajustar prioridades y responder a los cambios del entorno. No obstante, esta ventaja también conlleva un riesgo: la velocidad puede derivar en improvisación. La corrupción del alcance afecta al 75,2% de los proyectos privados en algún grado. Por tanto, la agilidad organizacional no debe confundirse con la informalidad. Una decisión rápida que no considera los impactos en el tiempo, el presupuesto, los riesgos y los beneficios puede acelerar el proyecto a corto plazo y debilitarlo a mediano plazo. La comparación entre los informes de 2024 y 2025 permite situar estos resultados en una tendencia más amplia: Ecuador está transitando hacia una segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. Sin embargo, la evolución continúa siendo parcial. En 2025, el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esto demuestra que la dificultad no se resuelve únicamente mediante metodologías o herramientas digitales. La mejora empresarial debe comenzar por reconocer que la gestión de proyectos es una capacidad organizacional y no solo una responsabilidad individual. Tanto las empresas privadas como las instituciones públicas deberían fortalecer las estructuras de gobernanza que conecten la estrategia, el portafolio, el presupuesto, los riesgos, las adquisiciones, los cronogramas y los beneficios esperados. La PMO puede desempeñar un papel central, siempre que no se limite a consolidar reportes. Su función debe ser facilitar la toma de decisiones, priorizar iniciativas, anticipar restricciones y asegurar la trazabilidad. En el sector público, una PMO institucional puede contribuir a estandarizar procesos, profesionalizar la planificación de adquisiciones, fortalecer la gestión de riesgos y reducir las zonas grises en la asignación de responsabilidades. La recomendación no es eliminar controles, sino diseñarlos de manera más eficiente. La transparencia y la agilidad no son objetivos incompatibles. Una gobernanza adecuada permite mantener la rendición de cuentas mientras se reducen las demoras evitables. En el sector privado, la recomendación principal es incorporar mayor disciplina en la gestión de cambios. Cada solicitud relevante debería evaluarse mediante una matriz que analice el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la capacidad del equipo y los beneficios esperados. La organización debe registrar quién solicita el cambio, quién lo aprueba y qué compromisos se modifican. Esta trazabilidad no representa burocracia innecesaria; constituye una protección frente a decisiones reactivas que pueden deteriorar el valor del proyecto. El liderazgo cobra especial relevancia porque muchos directores de proyectos operan sin plena autoridad jerárquica. Gestionar proyectos en Ecuador exige influir, construir alianzas, anticipar conflictos y traducir la información técnica en decisiones comprensibles para patrocinadores y directivos. En el sector público, esta capacidad resulta crítica para coordinar entre instituciones, proveedores y ciudadanía. En el sector privado, permite negociar prioridades y proteger el proyecto frente a presiones a corto plazo. La evidencia muestra que el sector privado alcanza mejores resultados relativos en objetivos, plazos, presupuestos y control del alcance. Sin embargo, la conclusión principal no consiste en declarar un ganador. Ecuador necesita que ambos sectores aprendan de sus fortalezas. El sector público puede incorporar una mayor capacidad de decisión sin sacrificar la transparencia. El sector privado puede fortalecer la disciplina de gobernanza sin perder agilidad. Ambos deben profesionalizar sus PMO, priorizar los recursos, gestionar los cambios con trazabilidad y desarrollar líderes capaces de convertir la información en decisiones. La pregunta estratégica no es únicamente quién gestiona mejor los proyectos. La pregunta realmente importante es cómo construir un ecosistema nacional en el que las organizaciones públicas y privadas ejecuten con mayor consistencia, aprendan con mayor rapidez y conviertan sus proyectos en resultados sostenibles para la sociedad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Comparisons between project management in the public and private sectors are often based on generalizations. The private sector is often associated with greater decision-making capacity, while the public sector is typically associated with a heavier procedural burden. However, a rigorous assessment requires moving beyond intuitive opinions and examining the available evidence. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 includes a sectoral comparison that enables observation of concrete differences in objective achievement, schedule performance, budget compliance, and scope control. The results should not be interpreted as a simplified competition between sectors, but rather as an opportunity to understand which practices can strengthen the country’s execution capacity. The 2025 study includes 126 participants: 25 linked to the public sector and 101 to the private sector. This composition requires caution when generalizing the results, since the sectoral samples are not equal in size. Nevertheless, the data reveal relevant patterns. In the public sector, 68% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. In the private sector, the percentage rises to 72.2%. The difference is moderate, but it remains visible when other dimensions of performance are analyzed. In terms of schedules, 48% of public-sector projects always or almost always finish within the initially estimated timeframe, compared to 56.4% in the private sector. The gap widens when budget performance is examined: 44% of public projects are always or almost always completed within the initial estimate, compared with 56.5% in the private sector. Scope control also reveals differences. If projects that experience scope creep sometimes, almost always, or always are grouped together, the result reaches 84% in the public sector and 75.2% in the private sector. In both environments, there is a significant difficulty in disciplining changes, but the exposure is greater in public organizations. The evidence suggests that the private sector demonstrates greater operational consistency. However, it would be methodologically incorrect to argue that bureaucracy alone explains this difference. The report does not directly measure the duration of procedures, regulatory complexity, or the efficiency of administrative processes. What can reasonably be stated is that public projects often operate within more complex institutional ecosystems. They must respond to requirements related to procurement, oversight, transparency, accountability, interinstitutional coordination, and the management of multiple stakeholders. The private sector usually has greater flexibility to reallocate resources, adjust priorities, and respond to changes in the environment. Nevertheless, this advantage also carries a risk: speed can lead to improvisation. Scope creep affects 75.2% of private-sector projects to some degree. Therefore, organizational agility should not be confused with informality. A rapid decision that fails to consider impacts on schedule, budget, risks, and benefits may accelerate a project in the short term while weakening it in the medium term. The comparison between the 2024 and 2025 reports places these results within a broader trend: Ecuador is moving toward a second wave of professionalization in project management. However, this evolution remains partial. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the primary cause of project failure. This shows that the difficulty cannot be resolved exclusively through methodologies or digital tools. Business improvement must begin by recognizing that project management is an organizational capability, not merely an individual responsibility. Both private companies and public institutions should strengthen governance structures that connect strategy, portfolios, budgets, risks, procurement, schedules, and expected benefits. A Project Management Office (PMO) can play a central role, provided that it is not limited to consolidating reports. Its function should be to facilitate decision-making, prioritize initiatives, anticipate constraints, and ensure traceability. In the public sector, an institutional PMO can help standardize processes, professionalize procurement planning, strengthen risk management, and reduce gray areas in the assignment of responsibilities. The recommendation is not to eliminate controls, but to design them more efficiently. Transparency and agility are not incompatible objectives. Appropriate governance helps preserve accountability while reducing avoidable delays. In the private sector, the main recommendation is to incorporate greater discipline into change management. Each relevant request should be evaluated through a matrix that analyzes its impact on scope, schedule, cost, risks, team capacity, and expected benefits. The organization should record who requests the change, who approves it, and which commitments are modified. This traceability does not represent unnecessary bureaucracy; it is a safeguard against reactive decisions that can erode project value. Leadership becomes particularly important because many project managers operate without full hierarchical authority. Managing projects in Ecuador requires the ability to influence, build alliances, anticipate conflicts, and translate technical information into decisions that are understandable to sponsors and senior executives. In the public sector, this capability is critical for coordinating institutions, suppliers, and citizens. In the private sector, it enables the negotiation of priorities and the protection of projects from short-term pressures. The evidence shows that the private sector achieves better relative results in objectives, schedules, budgets, and scope control. However, the main conclusion is not to declare a winner. Ecuador needs both sectors to learn from their respective strengths. The public sector can incorporate greater decision-making capacity without sacrificing transparency. The private sector can strengthen governance discipline without losing agility. Both sectors must professionalize their PMOs, prioritize resources, manage changes with traceability, and develop leaders capable of turning information into decisions. The strategic question is not merely who manages projects better. The truly important question is how to build a national ecosystem in which public and private organizations execute with greater consistency, learn more rapidly, and transform their projects into sustainable outcomes for society. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 31, 2026 12:55 AM
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Los cinco hábitos de las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos - The five habits of Ecuadorian companies that best execute their projects
| En Ecuador, la diferencia entre una empresa que simplemente “hace proyectos” y otra que realmente “ejecuta proyectos con madurez” no radica únicamente en la metodología que utiliza. Tampoco depende solo del tamaño del presupuesto ni del número de personas asignadas. La diferencia más importante radica en sus hábitos organizacionales: prácticas repetidas, disciplinadas y sostenidas que convierten la gestión de proyectos en una capacidad real de ejecución. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país está entrando en una segunda ola de profesionalización. La muestra del estudio pasó de 58 profesionales en 2024 a 126 participantes en 2025, lo que permite observar con mayor claridad la evolución de la disciplina. Esta nueva etapa se caracteriza por un mayor interés empresarial, el crecimiento del PMO, la incorporación de talento joven, más conversación sobre inteligencia artificial y una transición metodológica en la que conviven enfoques predictivos, ágiles e híbridos. Sin embargo, los datos también muestran que la madurez aún es parcial. En 2025, el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el cual fue creado, pero solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo estimado y el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo una señal crítica: el 37,3% indica que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto revela una realidad importante: muchas organizaciones logran resultados, pero aún no los ejecutan con suficiente consistencia, control y disciplina. A partir de los datos de los informes de 2024 y 2025, se identifican cinco hábitos que distinguen a las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos. El primer hábito consiste en medir el desempeño de manera sistemática. En ambos informes, la medición del desempeño figura como la práctica más frecuente en la gestión de proyectos. En 2024 ocupó el primer lugar del ranking, con una puntuación de 2,4, por encima de los enfoques predictivos, la gestión de cambios, la gestión de programas y la gestión de riesgos. En 2025 vuelve a ocupar el primer lugar, con un ranking de 5,3; el 25,4% de las organizaciones la usa siempre y el 50% algunas veces. Este hallazgo es clave porque confirma que las empresas con mejores posibilidades de ejecución no son necesariamente las que más planifican, sino las que mejor observan, miden y corrigen. Medir permite detectar desviaciones tempranas, anticipar problemas presupuestarios, identificar sobrecargas de recursos y controlar el avance real. Pero medir no significa llenar reportes. Significa convertir datos en decisiones. Una empresa madura no pregunta únicamente “¿cuánto avanzamos?”, sino también “¿qué decisión debemos tomar con esta información?”. El segundo hábito consiste en gestionar los riesgos antes de que se conviertan en crisis. En 2025, la gestión de riesgos aparece como la tercera práctica más frecuente, con un ranking de 4,6; el 15,1% la utiliza siempre y el 56,3% la utiliza algunas veces. Este dato debe leerse junto con una de las conclusiones más sólidas del informe: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos ecuatorianos. Esto significa que muchos proyectos no fracasan por falta de esfuerzo, sino porque nacen con restricciones estructurales: equipos incompletos, presupuesto insuficiente, capacidades limitadas o prioridades mal definidas. La empresa que mejor ejecuta no es la que no tiene riesgos; es la que los reconoce temprano y los gestiona con disciplina. Esto exige registros de riesgos vivos, responsables definidos, planes de respuesta y conversaciones ejecutivas oportunas. Si los recursos son limitados, el riesgo debe escalarse, priorizarse y negociarse desde el inicio. El tercer hábito consiste en gestionar programas y portafolios, no solo proyectos aislados. En 2025, la gestión de programas ocupa el segundo lugar en el ranking de prácticas, con 4,7, y la gestión de portafolios aparece en cuarto lugar, con 4,3. Esta tendencia revela una evolución importante: las empresas empiezan a comprender que el problema muchas veces no está en un proyecto individual, sino en la forma en que la organización prioriza el conjunto de sus iniciativas. Cuando una empresa no gestiona portafolios, todos los proyectos parecen importantes, compiten por los mismos recursos y exigen atención urgente. El resultado es saturación, retrasos y pérdida de foco estratégico. Las empresas que mejor ejecutan tienen una conversación distinta: no solo revisan el avance de cada proyecto, sino que también preguntan si ese proyecto sigue siendo prioritario, si genera valor, si cuenta con recursos reales y si debe continuar, pausarse o rediseñarse. El crecimiento de las PMO en Ecuador refuerza esta tendencia. En 2024, solo el 34,5% de las organizaciones reportaban contar con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra sube al 50%. Esta evolución es positiva, pero el reto es que las PMO no se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Su verdadero valor radica en conectar la estrategia, los recursos, los riesgos, los beneficios y la toma de decisiones. El cuarto hábito consiste en controlar los cambios mediante una gobernanza y roles claros. En 2025, la gestión de cambios figura entre las cinco prácticas más utilizadas. Sin embargo, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En 2024, el 31% de los encuestados indicó que sus proyectos experimentaban corrupción del alcance algunas veces, otro 31% casi siempre y el 12,1% siempre. En 2025, el patrón se mantiene: 37,3% algunas veces, 28,6% casi siempre y 11,1% siempre. La lección es clara: no basta con decir que se gestionan cambios; hay que disciplinarlos. Muchas organizaciones confunden la flexibilidad con la informalidad. Aceptan nuevas solicitudes sin evaluar el impacto, modifican entregables sin revisar el presupuesto y ajustan prioridades sin actualizar los compromisos. Las empresas que mejor ejecutan no bloquean todos los cambios, pero sí los hacen visibles. Cada cambio debe tener un impacto estimado en el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo y el valor. Cada decisión debe quedar documentada. Cada responsable debe estar claro. Aquí el liderazgo del director de proyectos es fundamental. En Ecuador, muchos Project Managers lideran sin plena autoridad. En 2025, el 42,1% declara tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Por eso, controlar los cambios no es solo un proceso técnico; también exige influencia, negociación, comunicación ejecutiva y capacidad para construir acuerdos. El quinto hábito consiste en desarrollar simultáneamente el liderazgo, la visión de negocio y las capacidades digitales. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados considera importantes las habilidades de liderazgo, el 96,8% las de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las digitales. Este dato confirma que el Project Manager ecuatoriano ya no puede limitarse a ser solo un administrador de cronogramas. Debe ser un articulador estratégico capaz de conectar personas, datos, decisiones y resultados. Este hábito es todavía más relevante si consideramos que el 46% de los profesionales encuestados en 2025 tiene menos de cinco años de experiencia. Ecuador está incorporando una nueva generación de talento al ecosistema de proyectos. Esa es una gran oportunidad, pero también una responsabilidad. Las empresas deben formar temprano en buenas prácticas, pensamiento estratégico, ética, comunicación, gestión de conflictos, IA aplicada y toma de decisiones basada en datos. En conclusión, las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos no son necesariamente las que siguen una metodología de moda. Son las que han construido hábitos: miden el desempeño, gestionan riesgos, priorizan programas y portafolios, controlan los cambios y desarrollan líderes integrales. La segunda ola de profesionalización ya está en marcha, pero su consolidación dependerá de que estas prácticas dejen de ser esfuerzos aislados y se conviertan en una cultura organizacional. Ecuador no necesita únicamente más proyectos. Necesita mejores hábitos de ejecución. Porque los proyectos exitosos no dependen solo de una buena idea inicial; dependen de la disciplina diaria con la que una organización mide, decide, aprende y corrige. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, the difference between a company that simply “does projects” and one that truly “executes projects with maturity” does not lie solely in the methodology it uses. Nor does it depend only on the size of the budget or the number of people assigned. The most important difference lies in its organizational habits: repeated, disciplined, and sustained practices that turn project management into a real execution capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is entering a second wave of professionalization. The study sample increased from 58 professionals in 2024 to 126 participants in 2025, allowing a clearer view of the discipline’s evolution. This new stage is characterized by greater business interest, the growth of PMOs, the incorporation of young talent, more conversation around artificial intelligence, and a methodological transition in which predictive, agile, and hybrid approaches coexist. However, the data also show that maturity remains partial. In 2025, 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created, but only 54.7% always or almost always finish within the estimated time, and 54% always or almost always finish within the initial budget. In addition, scope creep remains a critical signal: 37.3% indicate that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This reveals an important reality: many organizations achieve results but still do not execute them with sufficient consistency, control, and discipline. Based on data from the 2024 and 2025 reports, five habits can be identified that distinguish Ecuadorian companies that execute their projects more effectively. The first habit is to measure performance systematically. In both reports, performance measurement appears as the most frequent practice in project management. In 2024, it ranked first, with a score of 2.4, above predictive approaches, change management, program management, and risk management. In 2025, it once again ranks first, with a score of 5.3; 25.4% of organizations use it always, and 50% use it sometimes. This finding is key because it confirms that companies with better execution potential are not necessarily those that plan the most, but those that observe, measure, and correct more effectively. Measurement makes it possible to detect early deviations, anticipate budget problems, identify resource overloads, and control real progress. But measuring does not mean filling out reports. It means turning data into decisions. A mature company does not only ask, “How much progress have we made?” It asks, “What decision must we make with this information?” The second habit is to manage risks before they become crises. In 2025, risk management appears as the third most frequent practice, with a score of 4.6; 15.1% use it always, and 56.3% use it sometimes. This data should be read together with one of the strongest conclusions of the report: 47.6% identify limited resources as the main cause of project failure in Ecuadorian companies. This means that many projects do not fail due to lack of effort, but because they are born with structural constraints: incomplete teams, insufficient budgets, limited capabilities, or poorly defined priorities. The company that executes best is not the one that has no risks; it is the one that recognizes them early and manages them with discipline. This requires living risk registers, defined owners, response plans, and timely executive conversations. If resources are limited, the risk must be escalated, prioritized, and negotiated from the beginning. The third habit is to manage programs and portfolios, not just isolated projects. In 2025, program management ranks second among project management practices, with a score of 4.7, while portfolio management ranks fourth, with 4.3. This trend reveals an important evolution: companies are beginning to understand that the problem is often not in an individual project but in how the organization prioritizes its initiatives. When a company does not manage portfolios, all projects seem important, compete for the same resources, and demand urgent attention. The result is saturation, delays, and loss of strategic focus. Companies that execute better have a different conversation: they not only review the progress of each project, but also ask whether that project remains a priority, whether it generates value, whether it has real resources, and whether it should continue, pause, or be redesigned. The growth of PMOs in Ecuador reinforces this trend. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a project management office or department; in 2025, the figure rises to 50%. This evolution is positive, but the challenge is to prevent PMOs from becoming merely reporting offices. Their real value lies in connecting strategy, resources, risks, benefits, and decision-making. The fourth habit is to control changes through governance and clear roles. In 2025, change management ranks among the five most-used practices. However, scope creep remains frequent. In 2024, 31% of respondents indicated that their projects experienced scope creep sometimes, another 31% almost always, and 12.1% always. In 2025, the pattern continues: 37.3% sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. The lesson is clear: it is not enough to say that changes are managed; they must be disciplined. Many organizations confuse flexibility with informality. They accept new requests without assessing impact, modify deliverables without reviewing the budget, and adjust priorities without updating commitments. Companies that execute best do not block every change, but they do make them visible. Every change must have an estimated impact on scope, time, cost, risk, and value. Every decision must be documented. Every responsible party must be clear. Here, the project manager's leadership is fundamental. In Ecuador, many Project Managers lead without full authority. In 2025, 42.1% report having high authority over resources, while the rest operate with medium, low, or uncertain authority. Therefore, controlling changes is not only a technical process; it also requires influence, negotiation, executive communication, and the ability to build agreements. The fifth habit is to develop leadership, business vision, and digital capabilities simultaneously. The 2025 report shows that 99.2% of respondents consider leadership skills important, 96.8% consider business skills, 90.5% consider technical skills, and 89.7% consider digital skills. This confirms that the Ecuadorian Project Manager can no longer be limited to being a schedule administrator. They must be a strategic connector capable of linking people, data, decisions, and results. This habit is even more relevant, given that 46% of the professionals surveyed in 2025 have less than 5 years of experience. Ecuador is incorporating a new generation of talent into the project ecosystem. This is a great opportunity, but also a responsibility. Companies must provide early training in good practices, strategic thinking, ethics, communication, conflict management, applied AI, and data-driven decision-making. In conclusion, Ecuadorian companies that execute their projects best are not necessarily those that follow a fashionable methodology. They are the ones that have built habits: they measure performance, manage risks, prioritize programs and portfolios, control changes, and develop well-rounded leaders. The second wave of professionalization is already underway, but its consolidation will depend on these practices no longer being isolated efforts and instead becoming part of the organizational culture. The companies need more than just projects. It needs better execution habits. Because successful projects do not depend only on a good initial idea, they depend on the daily discipline with which an organization measures, decides, learns, and corrects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 23, 2026 08:38 PM
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Las PMO como motor de competitividad: la evidencia ecuatoriana 2024 – PMOs as an engine of competitiveness: the Ecuadorian evidence 2024–2025.2025 -
| Hablar de PMO ya no debería ser una conversación exclusiva de grandes corporaciones ni de empresas con estructuras altamente formalizadas. Los datos recientes muestran que las Oficinas de Gestión de Proyectos están dejando de ser una unidad administrativa para convertirse en una capacidad estratégica de competitividad. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra una clara señal de evolución: en 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una PMO o un departamento específico de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra asciende al 50%. Este salto no es menor. Representa una transición de una gestión de proyectos más dispersa a una institucionalización progresiva de la disciplina. El propio informe califica este momento como una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor demanda empresarial, el crecimiento de estructuras formales, un mayor interés en la inteligencia artificial y la entrada de talento joven al mercado laboral. Esta segunda ola no significa que Ecuador ya haya alcanzado una madurez plena. Significa que comenzó a moverse hacia ella. El informe 2025 evidencia que el 50% de las empresas aún no cuenta con PMO; de las que sí cuentan con una estructura, el 34,1% opera con gerencia de proyectos y el 15,9% con un PMO departamental. Es decir, todavía existe una enorme oportunidad para pasar de estructuras parciales a modelos de gobernanza integrados, capaces de conectar la estrategia, el portafolio, los programas, los proyectos, los recursos, los beneficios y los resultados. La evidencia ecuatoriana también muestra por qué la PMO importa. En 2025, el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero la consistencia se debilita al analizar el tiempo, el presupuesto y el alcance. Solo el 39% termina siempre en el tiempo previsto, el 54% culmina dentro del presupuesto y el 66% experimenta una corrupción del alcance. Dicho de otra manera: las organizaciones están logrando objetivos, pero con fricciones importantes en la ejecución, el control y la disciplina. Ahí es donde la PMO deja de ser una oficina de reportes y se convierte en un mecanismo de competitividad. Una PMO bien diseñada no existe para llenar plantillas ni para producir reportes pesados. Su valor radica en reducir la variabilidad en la ejecución. Cuando una organización institucionaliza prácticas de gestión, mejora la calidad de la planificación, ordena la priorización, define roles, estandariza el control de cambios, fortalece la gestión de riesgos y permite que la alta dirección tome decisiones con información más precisa. En términos empresariales, esto se traduce en menos improvisación, menos retrabajo, mejor uso de los recursos, mayor transparencia y mayor capacidad para convertir la estrategia en resultados. El impacto económico de una PMO debe entenderse desde esa lógica. Cada retraso, cada sobrecosto, cada cambio de alcance no controlado y cada recurso mal asignado tiene un costo. A veces se refleja en dinero; otras, en pérdida de oportunidad, desgaste del equipo, incumplimiento contractual, deterioro de la reputación o pérdida de la confianza de los clientes. Por eso, una PMO no debe evaluarse solo por su costo de operación, sino por su capacidad para proteger el valor. Desde mi experiencia acompañando a organizaciones en Ecuador, una PMO empieza a generar valor cuando deja de preguntarse “qué proyectos están atrasados” y pasa a preguntarse “qué decisiones necesita la organización para proteger los beneficios”. Esa diferencia cambia todo. Una PMO operativa mira tareas. Una PMO táctica mira proyectos. Una PMO estratégica evalúa la capacidad, las prioridades, los riesgos, los beneficios y la sostenibilidad del portafolio. También es necesario reconocer que no todas las empresas necesitan el mismo tipo de PMO. Una empresa pequeña puede iniciar con una PMO liviana, enfocada en la priorización, en plantillas mínimas, en un tablero de control y en la gestión de riesgos. Una empresa mediana puede requerir una PMO táctica que consolide cronogramas, recursos, desempeño, control de cambios y lecciones aprendidas. Una empresa grande o con múltiples iniciativas estratégicas necesita una PMO de portafolio capaz de evaluar la inversión, la capacidad, los beneficios, los riesgos estratégicos y la alineación con los objetivos corporativos. El error no es implementar una PMO pequeña; el error es copiar un modelo que no corresponde al nivel de madurez, al tamaño y a la complejidad de la organización. A esto se suma un reto moderno: la inteligencia artificial. El informe 2025 muestra una percepción positiva de tecnologías como machine learning, deep learning, IoT, procesamiento del lenguaje natural, software robots y computación en la nube distribuida. Sin embargo, también evidencia una brecha entre la importancia percibida y el uso real. La PMO puede convertirse en el espacio natural para cerrar esa brecha, incorporando analítica de datos, tableros predictivos, automatización de reportes, análisis de riesgos, estimaciones basadas en datos históricos y control temprano de desviaciones. Para implementar con éxito una PMO, propongo una ruta práctica. -Primero, diagnosticar la madurez real de la organización: no solo los procesos, sino también la autoridad, la cultura, la capacidad y la disciplina en la toma de decisiones. -Segundo, definir el tipo de PMO requerido: operativa, táctica, estratégica o de portafolio. -Tercero, seleccionar pocos indicadores clave: cumplimiento de objetivos, tiempo, presupuesto, alcance, riesgos, beneficios y capacidad. -Cuarto, establecer una gobernanza mínima: patrocinadores, comités, control de cambios y criterios de priorización. -Quinto, capacitar a directores de proyecto y líderes funcionales en gestión de proyectos, liderazgo e interpretación de datos. -Sexto, incorporar progresivamente herramientas tecnológicas y analítica. -Séptimo, medir beneficios, no solo entregables. Las empresas deben entender que una PMO no se justifica por moda, sino por problemas concretos: demasiados proyectos activos, recursos insuficientes, falta de visibilidad, prioridades cambiantes, sobrecostos, retrasos, corrupción del alcance, baja trazabilidad de las decisiones y desconexión entre la estrategia y la ejecución. Cuando estos síntomas aparecen, la PMO deja de ser una opción y se convierte en una necesidad competitiva. Desde una perspectiva nacional, fortalecer las PMO no es solo una decisión empresarial; es una decisión de competitividad del país. Si las organizaciones ejecutan mejor sus proyectos, el país mejora su capacidad de implementar infraestructura, innovación, transformación digital, servicios públicos, educación, salud, sostenibilidad y desarrollo productivo. La PMO, bien entendida, puede ser el puente entre esta realidad y una gestión más madura. No como oficina de control burocrático, sino como motor de ejecución estratégica. No como estructura decorativa, sino como capacidad organizacional. No como moda corporativa, sino como una herramienta concreta para competir mejor. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about PMOs should no longer be an exclusive conversation reserved for large corporations or highly formalized organizations. Recent data shows that Project Management Offices are evolving from administrative units into strategic capabilities that enhance competitiveness. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 reveals a clear sign of evolution: in 2024, only 34.5% of organizations reported having a PMO or a dedicated project management department; by 2025, that figure had risen to 50%. This leap is significant. It represents a transition from fragmented project management practices toward the progressive institutionalization of the discipline. The report itself describes this moment as a “second wave of professionalization,” characterized by increased business demand, the growth of formal structures, greater interest in artificial intelligence, and the entrance of young talent into the labor market. This second wave does not mean Ecuador has already achieved full maturity. It means the country has started moving in that direction. The 2025 report shows that 50% of companies still do not have a PMO; among those that do, 34.1% operate with a project management department and 15.9% with a departmental PMO. In other words, there is still a major opportunity to evolve from partial structures to integrated governance models that connect strategy, portfolios, programs, projects, resources, benefits, and results. The Ecuadorian evidence also demonstrates why PMOs matter. In 2025, 71% of projects consistently or almost consistently achieved their objectives, but performance weakened when analyzed by time, budget, and scope. Only 39% always finish on schedule, 54% are completed within budget, and 66% experience scope creep. In other words, organizations are reaching objectives, but with significant friction in execution, control, and discipline. This is where the PMO stops being a reporting office and becomes a competitiveness mechanism. A well-designed PMO does not exist to fill templates or produce heavy reports. Its value lies in reducing execution variability. When an organization institutionalizes management practices, it improves planning quality, organizes prioritization, defines roles, standardizes change control, strengthens risk management, and enables senior management to make decisions with more accurate information. In business terms, this translates into less improvisation, less rework, better resource utilization, greater transparency, and a stronger ability to convert strategy into results. The economic impact of a PMO must be understood from this perspective. Every delay, every cost overrun, every uncontrolled scope change, and every poorly assigned resource carries a cost. Sometimes it is reflected directly in money; other times in lost opportunities, team exhaustion, contractual noncompliance, reputational damage, or loss of customer trust. That is why a PMO should not be evaluated solely by its operating cost, but by its ability to protect value. From my experience supporting organizations in Ecuador, a PMO begins to generate value when it stops asking, “Which projects are delayed?” and starts asking, “What decisions does the organization need to protect benefits?” That difference changes everything. An operational PMO focuses on tasks. A tactical PMO focuses on projects. A strategic PMO evaluates capacity, priorities, risks, benefits, and portfolio sustainability. It is also necessary to recognize that not every company needs the same type of PMO. A small company may start with a lightweight PMO focused on prioritization, minimum templates, dashboards, and risk management. A medium-sized organization may require a tactical PMO capable of consolidating schedules, resources, performance tracking, change control, and lessons learned. A large company or one with multiple strategic initiatives needs a portfolio PMO capable of evaluating investments, organizational capacity, benefits, strategic risks, and alignment with corporate objectives. The mistake is not implementing a small PMO; the mistake is copying a model that does not align with the organization’s maturity, size, and complexity. Added to this is a modern challenge: artificial intelligence. The 2025 report shows a positive perception of technologies such as machine learning, deep learning, IoT, natural language processing, software robots, and distributed cloud computing. However, it also highlights a gap between perceived importance and actual use. The PMO can become the natural space to close that gap by incorporating data analytics, predictive dashboards, automated reporting, risk analysis, data-driven estimates, and early deviation control. To successfully implement a PMO, I propose a practical roadmap:
From a national perspective, strengthening PMOs is not only a business decision; it is a country-level competitiveness decision. If organizations execute projects more effectively, the country improves its ability to implement infrastructure, innovation, digital transformation, public services, education, healthcare, sustainability, and productive development. A properly understood PMO can serve as a bridge between the current reality and a more mature management culture. Not as a bureaucratic control office, but as a strategic execution engine. Not as a decorative structure, but as an organizational capability. Not as a corporate trend, but as a concrete tool to compete more effectively. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 11, 2026 01:32 PM
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