Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
Gestión de proyectos en el sector público vs. privado: ¿quién lo hace mejor y por qué? - Project management in the public vs. private sector: who does it better and why?
| La comparación entre la gestión de proyectos en el sector público y en el sector privado suele abordarse desde percepciones generalizadas. Con frecuencia, se atribuye al sector privado una mayor capacidad de decisión y al sector público una mayor carga procedimental. Sin embargo, una evaluación rigurosa requiere superar las opiniones intuitivas y analizar la evidencia disponible. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 incorpora una comparación sectorial que permite observar diferencias concretas en el cumplimiento de objetivos, plazos y presupuestos, así como en el control del alcance. Los resultados no deben interpretarse como una competencia simplificada entre sectores, sino como una oportunidad para comprender qué prácticas pueden fortalecer la capacidad de ejecución del país. El estudio de 2025 incluye 126 participantes: 25 del sector público y 101 del sector privado. Esta composición exige prudencia al generalizar los resultados, ya que las muestras sectoriales no tienen el mismo tamaño. No obstante, los datos permiten identificar patrones relevantes. En el sector público, el 68% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados. En el sector privado, el porcentaje asciende al 72,2%. La diferencia es moderada, pero se mantiene al analizar otras dimensiones del desempeño. En materia de plazos, el 48% de los proyectos del sector público culmina siempre o casi siempre dentro del plazo inicialmente estimado, frente al 56,4% del sector privado. La brecha se amplía al observar el presupuesto: el 44% de los proyectos públicos concluye siempre o casi siempre dentro de la estimación inicial, mientras que el sector privado alcanza el 56,5%. El control del alcance también muestra diferencias. Si se agrupan los proyectos que experimentan corrupción del alcance algunas veces, casi siempre o siempre, el resultado alcanza el 84% en el sector público y el 75,2% en el privado. En ambos entornos existe una dificultad significativa para disciplinar los cambios, pero la exposición es mayor en las organizaciones públicas. La evidencia sugiere que el sector privado presenta una mayor consistencia operativa. Sin embargo, sería metodológicamente incorrecto afirmar que la burocracia explica por sí sola esta diferencia. El informe no mide directamente la duración de los trámites, la complejidad normativa ni la eficiencia de los procesos administrativos. Lo que sí puede sostenerse es que los proyectos públicos suelen operar en ecosistemas institucionales más complejos. Deben responder a las exigencias de contratación, fiscalización, transparencia, rendición de cuentas, articulación interinstitucional y gestión de múltiples interesados. El sector privado, suele contar con mayor flexibilidad para reasignar recursos, ajustar prioridades y responder a los cambios del entorno. No obstante, esta ventaja también conlleva un riesgo: la velocidad puede derivar en improvisación. La corrupción del alcance afecta al 75,2% de los proyectos privados en algún grado. Por tanto, la agilidad organizacional no debe confundirse con la informalidad. Una decisión rápida que no considera los impactos en el tiempo, el presupuesto, los riesgos y los beneficios puede acelerar el proyecto a corto plazo y debilitarlo a mediano plazo. La comparación entre los informes de 2024 y 2025 permite situar estos resultados en una tendencia más amplia: Ecuador está transitando hacia una segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. Sin embargo, la evolución continúa siendo parcial. En 2025, el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esto demuestra que la dificultad no se resuelve únicamente mediante metodologías o herramientas digitales. La mejora empresarial debe comenzar por reconocer que la gestión de proyectos es una capacidad organizacional y no solo una responsabilidad individual. Tanto las empresas privadas como las instituciones públicas deberían fortalecer las estructuras de gobernanza que conecten la estrategia, el portafolio, el presupuesto, los riesgos, las adquisiciones, los cronogramas y los beneficios esperados. La PMO puede desempeñar un papel central, siempre que no se limite a consolidar reportes. Su función debe ser facilitar la toma de decisiones, priorizar iniciativas, anticipar restricciones y asegurar la trazabilidad. En el sector público, una PMO institucional puede contribuir a estandarizar procesos, profesionalizar la planificación de adquisiciones, fortalecer la gestión de riesgos y reducir las zonas grises en la asignación de responsabilidades. La recomendación no es eliminar controles, sino diseñarlos de manera más eficiente. La transparencia y la agilidad no son objetivos incompatibles. Una gobernanza adecuada permite mantener la rendición de cuentas mientras se reducen las demoras evitables. En el sector privado, la recomendación principal es incorporar mayor disciplina en la gestión de cambios. Cada solicitud relevante debería evaluarse mediante una matriz que analice el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la capacidad del equipo y los beneficios esperados. La organización debe registrar quién solicita el cambio, quién lo aprueba y qué compromisos se modifican. Esta trazabilidad no representa burocracia innecesaria; constituye una protección frente a decisiones reactivas que pueden deteriorar el valor del proyecto. El liderazgo cobra especial relevancia porque muchos directores de proyectos operan sin plena autoridad jerárquica. Gestionar proyectos en Ecuador exige influir, construir alianzas, anticipar conflictos y traducir la información técnica en decisiones comprensibles para patrocinadores y directivos. En el sector público, esta capacidad resulta crítica para coordinar entre instituciones, proveedores y ciudadanía. En el sector privado, permite negociar prioridades y proteger el proyecto frente a presiones a corto plazo. La evidencia muestra que el sector privado alcanza mejores resultados relativos en objetivos, plazos, presupuestos y control del alcance. Sin embargo, la conclusión principal no consiste en declarar un ganador. Ecuador necesita que ambos sectores aprendan de sus fortalezas. El sector público puede incorporar una mayor capacidad de decisión sin sacrificar la transparencia. El sector privado puede fortalecer la disciplina de gobernanza sin perder agilidad. Ambos deben profesionalizar sus PMO, priorizar los recursos, gestionar los cambios con trazabilidad y desarrollar líderes capaces de convertir la información en decisiones. La pregunta estratégica no es únicamente quién gestiona mejor los proyectos. La pregunta realmente importante es cómo construir un ecosistema nacional en el que las organizaciones públicas y privadas ejecuten con mayor consistencia, aprendan con mayor rapidez y conviertan sus proyectos en resultados sostenibles para la sociedad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Comparisons between project management in the public and private sectors are often based on generalizations. The private sector is often associated with greater decision-making capacity, while the public sector is typically associated with a heavier procedural burden. However, a rigorous assessment requires moving beyond intuitive opinions and examining the available evidence. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 includes a sectoral comparison that enables observation of concrete differences in objective achievement, schedule performance, budget compliance, and scope control. The results should not be interpreted as a simplified competition between sectors, but rather as an opportunity to understand which practices can strengthen the country’s execution capacity. The 2025 study includes 126 participants: 25 linked to the public sector and 101 to the private sector. This composition requires caution when generalizing the results, since the sectoral samples are not equal in size. Nevertheless, the data reveal relevant patterns. In the public sector, 68% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. In the private sector, the percentage rises to 72.2%. The difference is moderate, but it remains visible when other dimensions of performance are analyzed. In terms of schedules, 48% of public-sector projects always or almost always finish within the initially estimated timeframe, compared to 56.4% in the private sector. The gap widens when budget performance is examined: 44% of public projects are always or almost always completed within the initial estimate, compared with 56.5% in the private sector. Scope control also reveals differences. If projects that experience scope creep sometimes, almost always, or always are grouped together, the result reaches 84% in the public sector and 75.2% in the private sector. In both environments, there is a significant difficulty in disciplining changes, but the exposure is greater in public organizations. The evidence suggests that the private sector demonstrates greater operational consistency. However, it would be methodologically incorrect to argue that bureaucracy alone explains this difference. The report does not directly measure the duration of procedures, regulatory complexity, or the efficiency of administrative processes. What can reasonably be stated is that public projects often operate within more complex institutional ecosystems. They must respond to requirements related to procurement, oversight, transparency, accountability, interinstitutional coordination, and the management of multiple stakeholders. The private sector usually has greater flexibility to reallocate resources, adjust priorities, and respond to changes in the environment. Nevertheless, this advantage also carries a risk: speed can lead to improvisation. Scope creep affects 75.2% of private-sector projects to some degree. Therefore, organizational agility should not be confused with informality. A rapid decision that fails to consider impacts on schedule, budget, risks, and benefits may accelerate a project in the short term while weakening it in the medium term. The comparison between the 2024 and 2025 reports places these results within a broader trend: Ecuador is moving toward a second wave of professionalization in project management. However, this evolution remains partial. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the primary cause of project failure. This shows that the difficulty cannot be resolved exclusively through methodologies or digital tools. Business improvement must begin by recognizing that project management is an organizational capability, not merely an individual responsibility. Both private companies and public institutions should strengthen governance structures that connect strategy, portfolios, budgets, risks, procurement, schedules, and expected benefits. A Project Management Office (PMO) can play a central role, provided that it is not limited to consolidating reports. Its function should be to facilitate decision-making, prioritize initiatives, anticipate constraints, and ensure traceability. In the public sector, an institutional PMO can help standardize processes, professionalize procurement planning, strengthen risk management, and reduce gray areas in the assignment of responsibilities. The recommendation is not to eliminate controls, but to design them more efficiently. Transparency and agility are not incompatible objectives. Appropriate governance helps preserve accountability while reducing avoidable delays. In the private sector, the main recommendation is to incorporate greater discipline into change management. Each relevant request should be evaluated through a matrix that analyzes its impact on scope, schedule, cost, risks, team capacity, and expected benefits. The organization should record who requests the change, who approves it, and which commitments are modified. This traceability does not represent unnecessary bureaucracy; it is a safeguard against reactive decisions that can erode project value. Leadership becomes particularly important because many project managers operate without full hierarchical authority. Managing projects in Ecuador requires the ability to influence, build alliances, anticipate conflicts, and translate technical information into decisions that are understandable to sponsors and senior executives. In the public sector, this capability is critical for coordinating institutions, suppliers, and citizens. In the private sector, it enables the negotiation of priorities and the protection of projects from short-term pressures. The evidence shows that the private sector achieves better relative results in objectives, schedules, budgets, and scope control. However, the main conclusion is not to declare a winner. Ecuador needs both sectors to learn from their respective strengths. The public sector can incorporate greater decision-making capacity without sacrificing transparency. The private sector can strengthen governance discipline without losing agility. Both sectors must professionalize their PMOs, prioritize resources, manage changes with traceability, and develop leaders capable of turning information into decisions. The strategic question is not merely who manages projects better. The truly important question is how to build a national ecosystem in which public and private organizations execute with greater consistency, learn more rapidly, and transform their projects into sustainable outcomes for society. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 31, 2026 12:55 AM
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Los cinco hábitos de las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos - The five habits of Ecuadorian companies that best execute their projects
| En Ecuador, la diferencia entre una empresa que simplemente “hace proyectos” y otra que realmente “ejecuta proyectos con madurez” no radica únicamente en la metodología que utiliza. Tampoco depende solo del tamaño del presupuesto ni del número de personas asignadas. La diferencia más importante radica en sus hábitos organizacionales: prácticas repetidas, disciplinadas y sostenidas que convierten la gestión de proyectos en una capacidad real de ejecución. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país está entrando en una segunda ola de profesionalización. La muestra del estudio pasó de 58 profesionales en 2024 a 126 participantes en 2025, lo que permite observar con mayor claridad la evolución de la disciplina. Esta nueva etapa se caracteriza por un mayor interés empresarial, el crecimiento del PMO, la incorporación de talento joven, más conversación sobre inteligencia artificial y una transición metodológica en la que conviven enfoques predictivos, ágiles e híbridos. Sin embargo, los datos también muestran que la madurez aún es parcial. En 2025, el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el cual fue creado, pero solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo estimado y el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo una señal crítica: el 37,3% indica que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto revela una realidad importante: muchas organizaciones logran resultados, pero aún no los ejecutan con suficiente consistencia, control y disciplina. A partir de los datos de los informes de 2024 y 2025, se identifican cinco hábitos que distinguen a las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos. El primer hábito consiste en medir el desempeño de manera sistemática. En ambos informes, la medición del desempeño figura como la práctica más frecuente en la gestión de proyectos. En 2024 ocupó el primer lugar del ranking, con una puntuación de 2,4, por encima de los enfoques predictivos, la gestión de cambios, la gestión de programas y la gestión de riesgos. En 2025 vuelve a ocupar el primer lugar, con un ranking de 5,3; el 25,4% de las organizaciones la usa siempre y el 50% algunas veces. Este hallazgo es clave porque confirma que las empresas con mejores posibilidades de ejecución no son necesariamente las que más planifican, sino las que mejor observan, miden y corrigen. Medir permite detectar desviaciones tempranas, anticipar problemas presupuestarios, identificar sobrecargas de recursos y controlar el avance real. Pero medir no significa llenar reportes. Significa convertir datos en decisiones. Una empresa madura no pregunta únicamente “¿cuánto avanzamos?”, sino también “¿qué decisión debemos tomar con esta información?”. El segundo hábito consiste en gestionar los riesgos antes de que se conviertan en crisis. En 2025, la gestión de riesgos aparece como la tercera práctica más frecuente, con un ranking de 4,6; el 15,1% la utiliza siempre y el 56,3% la utiliza algunas veces. Este dato debe leerse junto con una de las conclusiones más sólidas del informe: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos ecuatorianos. Esto significa que muchos proyectos no fracasan por falta de esfuerzo, sino porque nacen con restricciones estructurales: equipos incompletos, presupuesto insuficiente, capacidades limitadas o prioridades mal definidas. La empresa que mejor ejecuta no es la que no tiene riesgos; es la que los reconoce temprano y los gestiona con disciplina. Esto exige registros de riesgos vivos, responsables definidos, planes de respuesta y conversaciones ejecutivas oportunas. Si los recursos son limitados, el riesgo debe escalarse, priorizarse y negociarse desde el inicio. El tercer hábito consiste en gestionar programas y portafolios, no solo proyectos aislados. En 2025, la gestión de programas ocupa el segundo lugar en el ranking de prácticas, con 4,7, y la gestión de portafolios aparece en cuarto lugar, con 4,3. Esta tendencia revela una evolución importante: las empresas empiezan a comprender que el problema muchas veces no está en un proyecto individual, sino en la forma en que la organización prioriza el conjunto de sus iniciativas. Cuando una empresa no gestiona portafolios, todos los proyectos parecen importantes, compiten por los mismos recursos y exigen atención urgente. El resultado es saturación, retrasos y pérdida de foco estratégico. Las empresas que mejor ejecutan tienen una conversación distinta: no solo revisan el avance de cada proyecto, sino que también preguntan si ese proyecto sigue siendo prioritario, si genera valor, si cuenta con recursos reales y si debe continuar, pausarse o rediseñarse. El crecimiento de las PMO en Ecuador refuerza esta tendencia. En 2024, solo el 34,5% de las organizaciones reportaban contar con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra sube al 50%. Esta evolución es positiva, pero el reto es que las PMO no se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Su verdadero valor radica en conectar la estrategia, los recursos, los riesgos, los beneficios y la toma de decisiones. El cuarto hábito consiste en controlar los cambios mediante una gobernanza y roles claros. En 2025, la gestión de cambios figura entre las cinco prácticas más utilizadas. Sin embargo, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En 2024, el 31% de los encuestados indicó que sus proyectos experimentaban corrupción del alcance algunas veces, otro 31% casi siempre y el 12,1% siempre. En 2025, el patrón se mantiene: 37,3% algunas veces, 28,6% casi siempre y 11,1% siempre. La lección es clara: no basta con decir que se gestionan cambios; hay que disciplinarlos. Muchas organizaciones confunden la flexibilidad con la informalidad. Aceptan nuevas solicitudes sin evaluar el impacto, modifican entregables sin revisar el presupuesto y ajustan prioridades sin actualizar los compromisos. Las empresas que mejor ejecutan no bloquean todos los cambios, pero sí los hacen visibles. Cada cambio debe tener un impacto estimado en el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo y el valor. Cada decisión debe quedar documentada. Cada responsable debe estar claro. Aquí el liderazgo del director de proyectos es fundamental. En Ecuador, muchos Project Managers lideran sin plena autoridad. En 2025, el 42,1% declara tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Por eso, controlar los cambios no es solo un proceso técnico; también exige influencia, negociación, comunicación ejecutiva y capacidad para construir acuerdos. El quinto hábito consiste en desarrollar simultáneamente el liderazgo, la visión de negocio y las capacidades digitales. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados considera importantes las habilidades de liderazgo, el 96,8% las de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las digitales. Este dato confirma que el Project Manager ecuatoriano ya no puede limitarse a ser solo un administrador de cronogramas. Debe ser un articulador estratégico capaz de conectar personas, datos, decisiones y resultados. Este hábito es todavía más relevante si consideramos que el 46% de los profesionales encuestados en 2025 tiene menos de cinco años de experiencia. Ecuador está incorporando una nueva generación de talento al ecosistema de proyectos. Esa es una gran oportunidad, pero también una responsabilidad. Las empresas deben formar temprano en buenas prácticas, pensamiento estratégico, ética, comunicación, gestión de conflictos, IA aplicada y toma de decisiones basada en datos. En conclusión, las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos no son necesariamente las que siguen una metodología de moda. Son las que han construido hábitos: miden el desempeño, gestionan riesgos, priorizan programas y portafolios, controlan los cambios y desarrollan líderes integrales. La segunda ola de profesionalización ya está en marcha, pero su consolidación dependerá de que estas prácticas dejen de ser esfuerzos aislados y se conviertan en una cultura organizacional. Ecuador no necesita únicamente más proyectos. Necesita mejores hábitos de ejecución. Porque los proyectos exitosos no dependen solo de una buena idea inicial; dependen de la disciplina diaria con la que una organización mide, decide, aprende y corrige. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, the difference between a company that simply “does projects” and one that truly “executes projects with maturity” does not lie solely in the methodology it uses. Nor does it depend only on the size of the budget or the number of people assigned. The most important difference lies in its organizational habits: repeated, disciplined, and sustained practices that turn project management into a real execution capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is entering a second wave of professionalization. The study sample increased from 58 professionals in 2024 to 126 participants in 2025, allowing a clearer view of the discipline’s evolution. This new stage is characterized by greater business interest, the growth of PMOs, the incorporation of young talent, more conversation around artificial intelligence, and a methodological transition in which predictive, agile, and hybrid approaches coexist. However, the data also show that maturity remains partial. In 2025, 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created, but only 54.7% always or almost always finish within the estimated time, and 54% always or almost always finish within the initial budget. In addition, scope creep remains a critical signal: 37.3% indicate that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This reveals an important reality: many organizations achieve results but still do not execute them with sufficient consistency, control, and discipline. Based on data from the 2024 and 2025 reports, five habits can be identified that distinguish Ecuadorian companies that execute their projects more effectively. The first habit is to measure performance systematically. In both reports, performance measurement appears as the most frequent practice in project management. In 2024, it ranked first, with a score of 2.4, above predictive approaches, change management, program management, and risk management. In 2025, it once again ranks first, with a score of 5.3; 25.4% of organizations use it always, and 50% use it sometimes. This finding is key because it confirms that companies with better execution potential are not necessarily those that plan the most, but those that observe, measure, and correct more effectively. Measurement makes it possible to detect early deviations, anticipate budget problems, identify resource overloads, and control real progress. But measuring does not mean filling out reports. It means turning data into decisions. A mature company does not only ask, “How much progress have we made?” It asks, “What decision must we make with this information?” The second habit is to manage risks before they become crises. In 2025, risk management appears as the third most frequent practice, with a score of 4.6; 15.1% use it always, and 56.3% use it sometimes. This data should be read together with one of the strongest conclusions of the report: 47.6% identify limited resources as the main cause of project failure in Ecuadorian companies. This means that many projects do not fail due to lack of effort, but because they are born with structural constraints: incomplete teams, insufficient budgets, limited capabilities, or poorly defined priorities. The company that executes best is not the one that has no risks; it is the one that recognizes them early and manages them with discipline. This requires living risk registers, defined owners, response plans, and timely executive conversations. If resources are limited, the risk must be escalated, prioritized, and negotiated from the beginning. The third habit is to manage programs and portfolios, not just isolated projects. In 2025, program management ranks second among project management practices, with a score of 4.7, while portfolio management ranks fourth, with 4.3. This trend reveals an important evolution: companies are beginning to understand that the problem is often not in an individual project but in how the organization prioritizes its initiatives. When a company does not manage portfolios, all projects seem important, compete for the same resources, and demand urgent attention. The result is saturation, delays, and loss of strategic focus. Companies that execute better have a different conversation: they not only review the progress of each project, but also ask whether that project remains a priority, whether it generates value, whether it has real resources, and whether it should continue, pause, or be redesigned. The growth of PMOs in Ecuador reinforces this trend. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a project management office or department; in 2025, the figure rises to 50%. This evolution is positive, but the challenge is to prevent PMOs from becoming merely reporting offices. Their real value lies in connecting strategy, resources, risks, benefits, and decision-making. The fourth habit is to control changes through governance and clear roles. In 2025, change management ranks among the five most-used practices. However, scope creep remains frequent. In 2024, 31% of respondents indicated that their projects experienced scope creep sometimes, another 31% almost always, and 12.1% always. In 2025, the pattern continues: 37.3% sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. The lesson is clear: it is not enough to say that changes are managed; they must be disciplined. Many organizations confuse flexibility with informality. They accept new requests without assessing impact, modify deliverables without reviewing the budget, and adjust priorities without updating commitments. Companies that execute best do not block every change, but they do make them visible. Every change must have an estimated impact on scope, time, cost, risk, and value. Every decision must be documented. Every responsible party must be clear. Here, the project manager's leadership is fundamental. In Ecuador, many Project Managers lead without full authority. In 2025, 42.1% report having high authority over resources, while the rest operate with medium, low, or uncertain authority. Therefore, controlling changes is not only a technical process; it also requires influence, negotiation, executive communication, and the ability to build agreements. The fifth habit is to develop leadership, business vision, and digital capabilities simultaneously. The 2025 report shows that 99.2% of respondents consider leadership skills important, 96.8% consider business skills, 90.5% consider technical skills, and 89.7% consider digital skills. This confirms that the Ecuadorian Project Manager can no longer be limited to being a schedule administrator. They must be a strategic connector capable of linking people, data, decisions, and results. This habit is even more relevant, given that 46% of the professionals surveyed in 2025 have less than 5 years of experience. Ecuador is incorporating a new generation of talent into the project ecosystem. This is a great opportunity, but also a responsibility. Companies must provide early training in good practices, strategic thinking, ethics, communication, conflict management, applied AI, and data-driven decision-making. In conclusion, Ecuadorian companies that execute their projects best are not necessarily those that follow a fashionable methodology. They are the ones that have built habits: they measure performance, manage risks, prioritize programs and portfolios, control changes, and develop well-rounded leaders. The second wave of professionalization is already underway, but its consolidation will depend on these practices no longer being isolated efforts and instead becoming part of the organizational culture. The companies need more than just projects. It needs better execution habits. Because successful projects do not depend only on a good initial idea, they depend on the daily discipline with which an organization measures, decides, learns, and corrects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 23, 2026 08:38 PM
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Las PMO como motor de competitividad: la evidencia ecuatoriana 2024 – PMOs as an engine of competitiveness: the Ecuadorian evidence 2024–2025.2025 -
| Hablar de PMO ya no debería ser una conversación exclusiva de grandes corporaciones ni de empresas con estructuras altamente formalizadas. Los datos recientes muestran que las Oficinas de Gestión de Proyectos están dejando de ser una unidad administrativa para convertirse en una capacidad estratégica de competitividad. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra una clara señal de evolución: en 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una PMO o un departamento específico de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra asciende al 50%. Este salto no es menor. Representa una transición de una gestión de proyectos más dispersa a una institucionalización progresiva de la disciplina. El propio informe califica este momento como una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor demanda empresarial, el crecimiento de estructuras formales, un mayor interés en la inteligencia artificial y la entrada de talento joven al mercado laboral. Esta segunda ola no significa que Ecuador ya haya alcanzado una madurez plena. Significa que comenzó a moverse hacia ella. El informe 2025 evidencia que el 50% de las empresas aún no cuenta con PMO; de las que sí cuentan con una estructura, el 34,1% opera con gerencia de proyectos y el 15,9% con un PMO departamental. Es decir, todavía existe una enorme oportunidad para pasar de estructuras parciales a modelos de gobernanza integrados, capaces de conectar la estrategia, el portafolio, los programas, los proyectos, los recursos, los beneficios y los resultados. La evidencia ecuatoriana también muestra por qué la PMO importa. En 2025, el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero la consistencia se debilita al analizar el tiempo, el presupuesto y el alcance. Solo el 39% termina siempre en el tiempo previsto, el 54% culmina dentro del presupuesto y el 66% experimenta una corrupción del alcance. Dicho de otra manera: las organizaciones están logrando objetivos, pero con fricciones importantes en la ejecución, el control y la disciplina. Ahí es donde la PMO deja de ser una oficina de reportes y se convierte en un mecanismo de competitividad. Una PMO bien diseñada no existe para llenar plantillas ni para producir reportes pesados. Su valor radica en reducir la variabilidad en la ejecución. Cuando una organización institucionaliza prácticas de gestión, mejora la calidad de la planificación, ordena la priorización, define roles, estandariza el control de cambios, fortalece la gestión de riesgos y permite que la alta dirección tome decisiones con información más precisa. En términos empresariales, esto se traduce en menos improvisación, menos retrabajo, mejor uso de los recursos, mayor transparencia y mayor capacidad para convertir la estrategia en resultados. El impacto económico de una PMO debe entenderse desde esa lógica. Cada retraso, cada sobrecosto, cada cambio de alcance no controlado y cada recurso mal asignado tiene un costo. A veces se refleja en dinero; otras, en pérdida de oportunidad, desgaste del equipo, incumplimiento contractual, deterioro de la reputación o pérdida de la confianza de los clientes. Por eso, una PMO no debe evaluarse solo por su costo de operación, sino por su capacidad para proteger el valor. Desde mi experiencia acompañando a organizaciones en Ecuador, una PMO empieza a generar valor cuando deja de preguntarse “qué proyectos están atrasados” y pasa a preguntarse “qué decisiones necesita la organización para proteger los beneficios”. Esa diferencia cambia todo. Una PMO operativa mira tareas. Una PMO táctica mira proyectos. Una PMO estratégica evalúa la capacidad, las prioridades, los riesgos, los beneficios y la sostenibilidad del portafolio. También es necesario reconocer que no todas las empresas necesitan el mismo tipo de PMO. Una empresa pequeña puede iniciar con una PMO liviana, enfocada en la priorización, en plantillas mínimas, en un tablero de control y en la gestión de riesgos. Una empresa mediana puede requerir una PMO táctica que consolide cronogramas, recursos, desempeño, control de cambios y lecciones aprendidas. Una empresa grande o con múltiples iniciativas estratégicas necesita una PMO de portafolio capaz de evaluar la inversión, la capacidad, los beneficios, los riesgos estratégicos y la alineación con los objetivos corporativos. El error no es implementar una PMO pequeña; el error es copiar un modelo que no corresponde al nivel de madurez, al tamaño y a la complejidad de la organización. A esto se suma un reto moderno: la inteligencia artificial. El informe 2025 muestra una percepción positiva de tecnologías como machine learning, deep learning, IoT, procesamiento del lenguaje natural, software robots y computación en la nube distribuida. Sin embargo, también evidencia una brecha entre la importancia percibida y el uso real. La PMO puede convertirse en el espacio natural para cerrar esa brecha, incorporando analítica de datos, tableros predictivos, automatización de reportes, análisis de riesgos, estimaciones basadas en datos históricos y control temprano de desviaciones. Para implementar con éxito una PMO, propongo una ruta práctica. -Primero, diagnosticar la madurez real de la organización: no solo los procesos, sino también la autoridad, la cultura, la capacidad y la disciplina en la toma de decisiones. -Segundo, definir el tipo de PMO requerido: operativa, táctica, estratégica o de portafolio. -Tercero, seleccionar pocos indicadores clave: cumplimiento de objetivos, tiempo, presupuesto, alcance, riesgos, beneficios y capacidad. -Cuarto, establecer una gobernanza mínima: patrocinadores, comités, control de cambios y criterios de priorización. -Quinto, capacitar a directores de proyecto y líderes funcionales en gestión de proyectos, liderazgo e interpretación de datos. -Sexto, incorporar progresivamente herramientas tecnológicas y analítica. -Séptimo, medir beneficios, no solo entregables. Las empresas deben entender que una PMO no se justifica por moda, sino por problemas concretos: demasiados proyectos activos, recursos insuficientes, falta de visibilidad, prioridades cambiantes, sobrecostos, retrasos, corrupción del alcance, baja trazabilidad de las decisiones y desconexión entre la estrategia y la ejecución. Cuando estos síntomas aparecen, la PMO deja de ser una opción y se convierte en una necesidad competitiva. Desde una perspectiva nacional, fortalecer las PMO no es solo una decisión empresarial; es una decisión de competitividad del país. Si las organizaciones ejecutan mejor sus proyectos, el país mejora su capacidad de implementar infraestructura, innovación, transformación digital, servicios públicos, educación, salud, sostenibilidad y desarrollo productivo. La PMO, bien entendida, puede ser el puente entre esta realidad y una gestión más madura. No como oficina de control burocrático, sino como motor de ejecución estratégica. No como estructura decorativa, sino como capacidad organizacional. No como moda corporativa, sino como una herramienta concreta para competir mejor. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about PMOs should no longer be an exclusive conversation reserved for large corporations or highly formalized organizations. Recent data shows that Project Management Offices are evolving from administrative units into strategic capabilities that enhance competitiveness. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 reveals a clear sign of evolution: in 2024, only 34.5% of organizations reported having a PMO or a dedicated project management department; by 2025, that figure had risen to 50%. This leap is significant. It represents a transition from fragmented project management practices toward the progressive institutionalization of the discipline. The report itself describes this moment as a “second wave of professionalization,” characterized by increased business demand, the growth of formal structures, greater interest in artificial intelligence, and the entrance of young talent into the labor market. This second wave does not mean Ecuador has already achieved full maturity. It means the country has started moving in that direction. The 2025 report shows that 50% of companies still do not have a PMO; among those that do, 34.1% operate with a project management department and 15.9% with a departmental PMO. In other words, there is still a major opportunity to evolve from partial structures to integrated governance models that connect strategy, portfolios, programs, projects, resources, benefits, and results. The Ecuadorian evidence also demonstrates why PMOs matter. In 2025, 71% of projects consistently or almost consistently achieved their objectives, but performance weakened when analyzed by time, budget, and scope. Only 39% always finish on schedule, 54% are completed within budget, and 66% experience scope creep. In other words, organizations are reaching objectives, but with significant friction in execution, control, and discipline. This is where the PMO stops being a reporting office and becomes a competitiveness mechanism. A well-designed PMO does not exist to fill templates or produce heavy reports. Its value lies in reducing execution variability. When an organization institutionalizes management practices, it improves planning quality, organizes prioritization, defines roles, standardizes change control, strengthens risk management, and enables senior management to make decisions with more accurate information. In business terms, this translates into less improvisation, less rework, better resource utilization, greater transparency, and a stronger ability to convert strategy into results. The economic impact of a PMO must be understood from this perspective. Every delay, every cost overrun, every uncontrolled scope change, and every poorly assigned resource carries a cost. Sometimes it is reflected directly in money; other times in lost opportunities, team exhaustion, contractual noncompliance, reputational damage, or loss of customer trust. That is why a PMO should not be evaluated solely by its operating cost, but by its ability to protect value. From my experience supporting organizations in Ecuador, a PMO begins to generate value when it stops asking, “Which projects are delayed?” and starts asking, “What decisions does the organization need to protect benefits?” That difference changes everything. An operational PMO focuses on tasks. A tactical PMO focuses on projects. A strategic PMO evaluates capacity, priorities, risks, benefits, and portfolio sustainability. It is also necessary to recognize that not every company needs the same type of PMO. A small company may start with a lightweight PMO focused on prioritization, minimum templates, dashboards, and risk management. A medium-sized organization may require a tactical PMO capable of consolidating schedules, resources, performance tracking, change control, and lessons learned. A large company or one with multiple strategic initiatives needs a portfolio PMO capable of evaluating investments, organizational capacity, benefits, strategic risks, and alignment with corporate objectives. The mistake is not implementing a small PMO; the mistake is copying a model that does not align with the organization’s maturity, size, and complexity. Added to this is a modern challenge: artificial intelligence. The 2025 report shows a positive perception of technologies such as machine learning, deep learning, IoT, natural language processing, software robots, and distributed cloud computing. However, it also highlights a gap between perceived importance and actual use. The PMO can become the natural space to close that gap by incorporating data analytics, predictive dashboards, automated reporting, risk analysis, data-driven estimates, and early deviation control. To successfully implement a PMO, I propose a practical roadmap:
From a national perspective, strengthening PMOs is not only a business decision; it is a country-level competitiveness decision. If organizations execute projects more effectively, the country improves its ability to implement infrastructure, innovation, digital transformation, public services, education, healthcare, sustainability, and productive development. A properly understood PMO can serve as a bridge between the current reality and a more mature management culture. Not as a bureaucratic control office, but as a strategic execution engine. Not as a decorative structure, but as an organizational capability. Not as a corporate trend, but as a concrete tool to compete more effectively. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 11, 2026 01:32 PM
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La corrupción del alcance: silenciosa, frecuente y peligrosa. - The corruption of scope: silent, frequent, and dangerous.
| En Ecuador, la mayoría de los proyectos no fracasan de forma abrupta. No colapsan por un evento catastrófico ni por una mala decisión evidente. Fallan de forma progresiva, casi imperceptible, mediante pequeños cambios que nadie cuestiona, decisiones que no se formalizan y ajustes que parecen inofensivos. Este fenómeno tiene nombre, aunque pocas organizaciones lo enfrentan con la seriedad que merece: la corrupción del alcance. Los datos son claros. Según el análisis nacional de la gestión de proyectos, más del 66% de los proyectos en Ecuador experimentan corrupción del alcance, con una frecuencia que va de “algunas veces” a “casi siempre”. Esto no es un problema aislado ni excepcional; es estructural. Forma parte del sistema de gestión de proyectos del país. Y lo más preocupante no es su frecuencia, sino su normalización. Al analizar el comportamiento de los proyectos en Ecuador, se observan patrones consistentes. Solo el 31% de los proyectos cuenta con recursos completamente asignados, mientras que el 65,5% opera con asignaciones parciales. Esto implica que los equipos trabajan con limitaciones estructurales desde el inicio. A esto se suma que el 41,4% de los presupuestos está en manos de gerentes funcionales, no del director del proyecto, lo que reduce significativamente su capacidad de control. Este contexto genera un terreno fértil para la corrupción del alcance. Cuando el director del proyecto no tiene autoridad plena, cuando los recursos son limitados y cuando los objetivos cambian constantemente, como lo evidencia el 17,2% de cambios de prioridades y el 12,1% de problemas en la definición de requisitos, el alcance deja de ser una línea base y se convierte en una variable negociable. En la práctica, esto se traduce en decisiones como: “Agreguemos esto rápido”, “No cambiemos el contrato, solo ajustemos internamente”, “El cliente lo pidió, luego vemos el impacto”. Sin embargo, este fenómeno ocurre en un momento particularmente interesante para el país. Ecuador está viviendo lo que podría denominarse una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. Los signos son evidentes:
Y es en esa brecha donde la corrupción del alcance se vuelve crítica. Más allá de la teoría, desde la experiencia práctica, el problema no es metodológico. No se trata de si el enfoque es ágil, predictivo o híbrido. De hecho, el país muestra una fuerte inclinación por enfoques predictivos, con una menor adopción de prácticas ágiles maduras. El problema es de diseño organizacional y de liderazgo. Las causas más frecuentes se pueden agrupar en cuatro dimensiones: 1. Gobernanza débil No existen mecanismos formales de control de cambios o, si los hay, no se respetan. 2. Ambigüedad en roles El director del proyecto no tiene autoridad suficiente para rechazar cambios ni exigir formalidad. 3. Cultura organizacional reactiva Se prioriza la satisfacción inmediata del stakeholder por encima de la sostenibilidad del proyecto. 4. Déficit en gestión de requisitos El 12,1% de los fracasos se origina en una mala definición inicial , lo que abre la puerta a cambios constantes. Controlar el alcance no es técnico… es político Uno de los errores más comunes es abordar la corrupción del alcance como un problema técnico. No lo es. Es un problema de poder, influencia y negociación. En muchos proyectos en Ecuador, el director no tiene autoridad jerárquica directa sobre todos los actores. Por lo tanto, su capacidad de control depende de su liderazgo informal. Más allá del diagnóstico, el control del alcance requiere disciplina operativa. Algunas prácticas concretas que pueden implementarse de inmediato son:
La corrupción del alcance no solo afecta los cronogramas, sino también los presupuestos. Afecta el valor final del proyecto. Un proyecto que cambia constantemente sin control deja de responder a una estrategia y se convierte en una suma de decisiones aisladas. El director de proyectos del futuro no será quien mejor planifique. Será quien mejor influya, negocie y proteja el valor del proyecto. Porque en un entorno donde todo cambia, liderar el alcance es liderar la estrategia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, most projects do not fail abruptly. They do not collapse due to a catastrophic event or an obviously poor decision. Instead, they fail progressively, almost imperceptibly, through small changes that go unquestioned, decisions that are never formalized, and adjustments that seem harmless. This phenomenon has a name, although few organizations address it with the seriousness it deserves: scope corruption. The data is clear. According to the national analysis of project management, more than 66% of projects in Ecuador experience scope corruption, with a frequency ranging from “sometimes” to “almost always.” This is not an isolated or exceptional issue; it is structural. It is embedded within the country’s project management system. And the most concerning aspect is not its frequency, but its normalization. When analyzing project behavior in Ecuador, consistent patterns emerge. Only 31% of projects have fully allocated resources, while 65.5% operate with partial allocations. This means teams are working under structural constraints from the outset. In addition, 41.4% of project budgets are controlled by functional managers rather than the project manager, significantly limiting the project manager's ability to maintain control. This context creates fertile ground for scope corruption. When the project manager lacks full authority, when resources are constrained, and when objectives constantly shift—as evidenced by 17.2% of priority changes and 12.1% of requirements definition deficiencies—scope ceases to be a baseline and becomes a negotiable variable. In practice, this translates into decisions such as: “Let’s just add this quickly,” “Let’s not change the contract; we’ll adjust internally.” “The client asked for it; we’ll deal with the impact later.” However, this phenomenon is occurring at a particularly interesting moment for the country. Ecuador is experiencing what could be described as a second wave of professionalization in project management. The signs are evident: • Increased business demand for structured results. • Progressive growth of PMOs, although 65.5% of companies still lack one. • Rising interest in artificial intelligence applied to projects, with over 40% recognizing its relevance in technologies such as machine learning and NLP. • Rapid entry of young talent into the market, with nearly 46% having less than five years of experience. This scenario creates a paradox: while the environment demands greater rigor, internal systems still operate with low structural maturity. And it is within this gap that scope corruption becomes critical. Beyond theory, and from practical experience, the problem is not methodological. It is not about whether the approach is agile, predictive, or hybrid. In fact, the country shows a strong inclination toward predictive approaches, with limited adoption of mature agile practices. The problem lies in organizational design and leadership. The most frequent causes can be grouped into four dimensions: 1. Weak governance There are no formal change control mechanisms—or if they exist, they are not enforced. 2. Role ambiguity The project manager lacks sufficient authority to reject changes or demand formal processes. 3. Reactive organizational culture Immediate stakeholder satisfaction is prioritized over long-term project sustainability. 4. Deficient requirements management 12.1% of project failures originate from poor initial definition, opening the door to constant changes. Controlling Scope Is Not Technical… It Is Political One of the most common mistakes is treating scope corruption as a technical problem. It is not. It is a matter of power, influence, and negotiation. In many projects in Ecuador, the project manager does not have direct hierarchical authority over all stakeholders. Therefore, their ability to control depends on informal leadership. Beyond diagnosis, controlling scope requires operational discipline. Some concrete practices that can be implemented immediately include: • A Change Control Board (CCB) with documented decisions and full traceability. • A mandatory change impact matrix (scope–time–cost–risk) for every request. • A psychological contract with stakeholders: clearly defining from the outset what a change implies. • A prioritized backlog (even in predictive projects) to manage out-of-scope requests. • A “scope health” indicator as a project KPI. These tools do not require advanced technology. They require discipline. Scope corruption does not only affect schedules or budgets—it affects the final value of the project. A project that continuously changes without control stops responding to a strategy and becomes a collection of isolated decisions. The project manager of the future will not be the one who plans best. It will be the one who influences, negotiates, and protects project value most effectively. Because in an environment where everything changes, managing scope is managing strategy. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 02, 2026 07:04 PM
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Cuando medir no basta: la práctica #1 en Ecuador y la lección que deja para la dirección de proyectos global - When Measuring Isn’t Enough: Ecuador’s #1 Practice and the Lesson It Offers to the Global Project Management Community
| En dirección de proyectos, solemos mirar primero lo visible: inteligencia artificial, agilidad, modelos híbridos, transformación digital o PMO estratégicos. Son temas necesarios, actuales y atractivos. Pero algunas de las prácticas que más influyen en la madurez real de una organización operan con menos protagonismo. La medición del desempeño es una de ellas. Ese es uno de los hallazgos más reveladores del nuevo Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. Entre todas las prácticas evaluadas, la medición del desempeño aparece como la más utilizada en las organizaciones ecuatorianas, repitiendo el liderazgo que ya había mostrado en el Volumen 1. Más que un dato técnico, esto sugiere algo importante: incluso en un ecosistema todavía en consolidación, las organizaciones están comprendiendo que gestionar proyectos no consiste solo en ejecutar actividades, sino también en observar resultados, comparar desviaciones y tomar decisiones con base en evidencia. Sin embargo, el valor real de este hallazgo no está en que la medición exista, sino en cómo se utiliza. Y ahí aparece una lección que va más allá de Ecuador. En 2025, solo el 25,4% de los encuestados afirmó que su organización usa siempre mediciones del desempeño; el 50% indicó que las usa a veces y el 24,6% señaló que nunca las utiliza. Es decir, la práctica más usada del país sigue siendo, al mismo tiempo, intermitente para la mitad del mercado. Eso obliga a una lectura más madura: adoptar una práctica no equivale a dominarla. Una organización puede medir y aun así no gestionar mejor. Esa diferencia entre medir y realmente dirigir con métricas se vuelve más evidente al observar los resultados de los proyectos. El estudio reporta que el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero solo el 39% se completa en el plazo inicialmente estimado y apenas el 54% culmina dentro del presupuesto. Además, un 66% experimenta corrupción en el alcance con algún nivel de frecuencia. En otras palabras, los proyectos avanzan y muchas veces entregan, pero no necesariamente con la consistencia, la previsibilidad y el control que la madurez exige. Esto sugiere que la medición existe, pero todavía no siempre funciona como una capacidad correctiva y estratégica. Y aquí el caso ecuatoriano se vuelve útil para la comunidad global. En muchos países ocurre algo similar: existen dashboards, KPI, reportes ejecutivos, semáforos y comités de seguimiento, pero eso no significa que las organizaciones estén usando esos datos para aprender mejor o para decidir antes. Con frecuencia, la medición se convierte en un mecanismo de visibilidad, no en una disciplina de gobernanza. Se reporta el avance, pero no siempre se comprende la salud real del proyecto. Se monitorea la actividad, pero no necesariamente el valor. Ecuador ofrece un ejemplo especialmente interesante porque atraviesa una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025. La presencia de estructuras formales de gestión de proyectos subió del 34,5% a 50%. También crecen los roles de coordinación y apoyo, y aumenta el interés por tecnologías emergentes como el machine learning. Todo esto describe un ecosistema que está dejando atrás la informalidad para avanzar hacia una institucionalidad más clara. Y, como suele ocurrir en estas transiciones, la necesidad de medir aparece antes de que exista plena madurez para interpretar y gobernar lo medido. Por eso, la conversación sobre la medición del desempeño no puede separarse del crecimiento de las PMO. Cuando una organización formaliza su dirección de proyectos, necesita indicadores para priorizar, monitorear, escalar y corregir. Una PMO de soporte usará la medición para generar consistencia y visibilidad. Una PMO de control la empleará para reforzar la gobernanza y el cumplimiento. Una PMO más estratégica la convertirá en un lenguaje para conectar proyectos y portafolios con beneficios y valor de negocio. En ese sentido, cuando en un país crecen al mismo tiempo las PMO y la importancia de medir, lo que vemos no es una coincidencia, sino una señal de madurez emergente. Pero ese avance conlleva un riesgo que la profesión debe afrontar con honestidad: la manipulación política de los indicadores. Este no es un problema local; es global. Los KPI pueden convertirse fácilmente en instrumentos de autoprotección. Se maquillan semáforos, se redefinen entregables para “cumplir”, se fragmentan hitos para simular progreso y se privilegian métricas fáciles de mostrar por encima de las métricas útiles para dirigir. El resultado es conocido: proyectos que se ven sanos en las reuniones, pero que se están deteriorando en tiempo, costo, alcance o en el valor entregado. Cuando eso ocurre, la medición deja de ser una práctica de liderazgo y se convierte en una práctica de narrativa. Por eso, medir bien exige mucho más que herramientas. Exige madurez cultural. Exige aceptar que un indicador útil no es el que deja cómodo al equipo, sino el que ayuda a tomar decisiones difíciles a tiempo. También exige comprender que los KPI no deben limitarse al cronograma y al presupuesto. Una medición robusta debería incluir la estabilidad del alcance, la exposición al riesgo, el uso eficaz de los recursos, la velocidad de toma de decisiones, la satisfacción de los stakeholders y el avance real en los beneficios esperados. Y en organizaciones con PMO o visión de portafolio, debería incorporar una pregunta todavía más poderosa: ¿qué proyectos generan valor y cuáles están consumiendo capacidad sin un retorno suficiente? Ese es, quizás, el mensaje más valioso que Ecuador puede aportar hoy a la conversación internacional. Los mercados emergentes no solo replican tendencias globales; también muestran con claridad cómo madura la profesión bajo restricciones reales: recursos limitados, estructuras parciales, brechas de certificación y presión creciente por resultados. Son entornos donde la diferencia entre medir para controlar y medir para crear valor se vuelve mucho más visible. Y esa distinción es relevante para cualquier organización, sin importar el país. La otra gran lección es que la madurez no avanza de manera lineal. Ecuador muestra progreso en la institucionalización, en el crecimiento de la PMO y en un mayor interés por tecnologías emergentes, pero también mantiene vacíos estructurales importantes: la baja certificación internacional, las limitaciones de recursos y una brecha evidente entre el reconocimiento del valor de ciertas prácticas y su aplicación real. Esa mezcla de avance y fragilidad no es una anomalía; es una fotografía bastante realista de cómo evolucionan muchos ecosistemas de proyectos en el mundo. Por eso, la pregunta que plantea este hallazgo no es si medir importa. Esa discusión ya está superada. La pregunta de fondo es otra: ¿estamos midiendo para aprender y dirigir, o solo para reportar y defendernos? Allí se juega buena parte de la credibilidad de la dirección de proyectos como disciplina estratégica. La medición del desempeño tiene un poder oculto porque parece una práctica técnica, cuando en realidad es una práctica de liderazgo. Define qué la organización ve, qué ignora, qué prioriza y qué corrige. Bien utilizada, crea una cultura organizacional de verdad. Mal utilizada, solo produce una ilusión de control. Ecuador ya dio una señal importante: medir está entrando en el centro de la conversación profesional. El siguiente paso para Ecuador y muchos otros mercados no es medir más. Es medir mejor. Convertir los indicadores en decisiones. Convertir los reportes en aprendizaje. Convertir la visibilidad en gobernanza. Y convertir la medición en una verdadera palanca de valor. Porque al final, el poder oculto de la medición del desempeño no está en los números. Está en lo que una organización se atreve a enfrentar gracias a ellos. English Version In project management, we often focus on what is most visible: artificial intelligence, agility, hybrid delivery, digital transformation, or strategic PMOs. These are relevant, timely, and compelling topics. But some of the practices that most strongly influence an organization’s real maturity operate more quietly. Performance measurement is one of them. That is one of the most revealing findings from the latest Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2. Among all the practices evaluated, performance measurement ranks as the most widely used in Ecuadorian organizations, repeating the same position it held in Volume 1. More than a technical finding, this suggests something important: even in an ecosystem still consolidating, organizations are beginning to understand that managing projects is not only about executing activities but also about observing results, comparing deviations, and making decisions based on evidence. However, the real value of this finding is not that measurement exists, but how it is being used. And that is where a lesson emerges that goes well beyond Ecuador. In 2025, only 25.4% of respondents said their organizations always use performance measurement practices; 50% said they use them sometimes, and 24.6% said they never use them. In other words, the country’s most widely used practice is still, at the same time, an inconsistent practice for half the market. That forces a more mature reading: adopting a practice is not the same as mastering it. An organization can measure and still fail to manage better. That gap between measuring and truly managing through metrics becomes even clearer when project results are examined. The study reports that 71% of projects achieve their objectives always or almost always, but only 39% finish within the originally estimated schedule, and only 54% are completed within budget. In addition, 66% experience scope corruption at some frequency. In other words, projects move forward and often deliver, but not necessarily with the consistency, predictability, and control that maturity requires. This suggests that measurement exists, but it is not yet consistently functioning as a corrective and strategic capability. This is where the Ecuadorian case becomes useful to the global community. In many countries, a similar pattern can be seen: dashboards, KPIs, executive reports, status lights, and steering meetings, but that does not mean organizations are using those data points to learn better or to make earlier decisions. Too often, measurement becomes a mechanism for visibility rather than a discipline of governance. Progress is reported, but the project’s real health is not always understood. Activity is monitored, but value is not necessarily assessed. Ecuador offers a particularly interesting example because it is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample increased from 58 participants in 2024 to 126 in 2025. The proportion of projects with formal project management structures rose from 34.5% to 50%. Coordination and support roles are also increasing, as is interest in emerging technologies such as machine learning. Together, these signals describe an ecosystem that is moving away from informality toward clearer institutionalization. And, as often happens in such transitions, the need to measure appears before there is full maturity in interpreting and governing what is being measured. That is why the conversation about performance measurement cannot be separated from the growth of PMOs. When an organization formalizes project management, it needs indicators to prioritize, monitor, escalate, and correct. A support PMO will use measurement to create consistency and visibility. A control PMO will use it to reinforce governance and compliance. A more strategic PMO will turn it into a language that connects projects and portfolios with benefits and business value. In that sense, when PMOs and the importance of measurement grow at the same time in a country, what we are seeing is not a coincidence, but a sign of emerging maturity. But that progress also brings a risk the profession must confront honestly: the political manipulation of indicators. This is not a local problem; it is a global one. KPIs can easily become tools of self-protection. Status lights are polished, deliverables are redefined to “meet expectations,” milestones are fragmented to simulate progress, and metrics that are easy to present are prioritized over metrics that are actually useful for steering decisions. The result is familiar: projects that look healthy in meetings while steadily deteriorating in schedule, cost, scope, or delivered value. When that happens, measurement stops being a leadership practice and becomes a storytelling exercise. That is why measuring well requires much more than tools. It requires cultural maturity. It requires accepting that a useful indicator is not the one that makes the team comfortable, but the one that helps the organization make difficult decisions in a timely manner. It also requires understanding that KPIs should not be limited to schedule and budget. A robust measurement system should also include scope stability, risk exposure, effective resource utilization, decision speed, stakeholder satisfaction, and real progress toward expected benefits. And in organizations with PMOs or portfolio thinking, it should include an even more powerful question: which projects are generating value, and which are consuming capacity without sufficient return. That may be the most valuable message Ecuador can contribute to the international conversation today. Emerging markets do not simply replicate global trends; they also show with unusual clarity how the profession matures under real constraints: limited resources, partial structures, certification gaps, and growing pressure for results. These are the environments where the difference between measuring for control and measuring to create value becomes especially visible. And that distinction matters for any organization, regardless of country. The other major lesson is that maturity does not advance in a straight line. Ecuador shows progress in institutionalization, PMO growth, and rising interest in emerging technologies, but it also continues to face significant structural gaps: low international certification rates, resource constraints, and a clear gap between recognizing the value of certain practices and applying them effectively. That mix of progress and fragility is not an anomaly; it is a fairly realistic picture of how many project ecosystems evolve worldwide. That is why the question this finding leaves us with is not whether measurement matters. That discussion is already behind us. The deeper question is this: are we measuring to learn and lead, or only to report and defend ourselves? A great deal of the credibility of project management as a strategic discipline depends on the answer. Performance measurement has hidden power because it appears to be a technical practice when, in fact, it is a leadership practice. It defines what the organization sees, what it ignores, what it prioritizes, and what it corrects. Used well, it creates a culture of organizational truth. Used poorly, it produces only an illusion of control. Ecuador has already sent an important signal: measurement is moving to the center of the professional conversation. The next step for Ecuador and many other markets is not to measure more. It is to measure better. To turn indicators into decisions. To turn reports into learning. To turn visibility into governance. And to turn measurement into a true lever of value. Because in the end, the hidden power of performance measurement is not in the numbers themselves. It is in what an organization is willing to confront because of them. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 04, 2026 11:00 AM
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