Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
La corrupción del alcance: silenciosa, frecuente y peligrosa. - The corruption of scope: silent, frequent, and dangerous.
| En Ecuador, la mayoría de los proyectos no fracasan de forma abrupta. No colapsan por un evento catastrófico ni por una mala decisión evidente. Fallan de forma progresiva, casi imperceptible, mediante pequeños cambios que nadie cuestiona, decisiones que no se formalizan y ajustes que parecen inofensivos. Este fenómeno tiene nombre, aunque pocas organizaciones lo enfrentan con la seriedad que merece: la corrupción del alcance. Los datos son claros. Según el análisis nacional de la gestión de proyectos, más del 66% de los proyectos en Ecuador experimentan corrupción del alcance, con una frecuencia que va de “algunas veces” a “casi siempre”. Esto no es un problema aislado ni excepcional; es estructural. Forma parte del sistema de gestión de proyectos del país. Y lo más preocupante no es su frecuencia, sino su normalización. Al analizar el comportamiento de los proyectos en Ecuador, se observan patrones consistentes. Solo el 31% de los proyectos cuenta con recursos completamente asignados, mientras que el 65,5% opera con asignaciones parciales. Esto implica que los equipos trabajan con limitaciones estructurales desde el inicio. A esto se suma que el 41,4% de los presupuestos está en manos de gerentes funcionales, no del director del proyecto, lo que reduce significativamente su capacidad de control. Este contexto genera un terreno fértil para la corrupción del alcance. Cuando el director del proyecto no tiene autoridad plena, cuando los recursos son limitados y cuando los objetivos cambian constantemente, como lo evidencia el 17,2% de cambios de prioridades y el 12,1% de problemas en la definición de requisitos, el alcance deja de ser una línea base y se convierte en una variable negociable. En la práctica, esto se traduce en decisiones como: “Agreguemos esto rápido”, “No cambiemos el contrato, solo ajustemos internamente”, “El cliente lo pidió, luego vemos el impacto”. Sin embargo, este fenómeno ocurre en un momento particularmente interesante para el país. Ecuador está viviendo lo que podría denominarse una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. Los signos son evidentes:
Y es en esa brecha donde la corrupción del alcance se vuelve crítica. Más allá de la teoría, desde la experiencia práctica, el problema no es metodológico. No se trata de si el enfoque es ágil, predictivo o híbrido. De hecho, el país muestra una fuerte inclinación por enfoques predictivos, con una menor adopción de prácticas ágiles maduras. El problema es de diseño organizacional y de liderazgo. Las causas más frecuentes se pueden agrupar en cuatro dimensiones: 1. Gobernanza débil No existen mecanismos formales de control de cambios o, si los hay, no se respetan. 2. Ambigüedad en roles El director del proyecto no tiene autoridad suficiente para rechazar cambios ni exigir formalidad. 3. Cultura organizacional reactiva Se prioriza la satisfacción inmediata del stakeholder por encima de la sostenibilidad del proyecto. 4. Déficit en gestión de requisitos El 12,1% de los fracasos se origina en una mala definición inicial , lo que abre la puerta a cambios constantes. Controlar el alcance no es técnico… es político Uno de los errores más comunes es abordar la corrupción del alcance como un problema técnico. No lo es. Es un problema de poder, influencia y negociación. En muchos proyectos en Ecuador, el director no tiene autoridad jerárquica directa sobre todos los actores. Por lo tanto, su capacidad de control depende de su liderazgo informal. Más allá del diagnóstico, el control del alcance requiere disciplina operativa. Algunas prácticas concretas que pueden implementarse de inmediato son:
La corrupción del alcance no solo afecta los cronogramas, sino también los presupuestos. Afecta el valor final del proyecto. Un proyecto que cambia constantemente sin control deja de responder a una estrategia y se convierte en una suma de decisiones aisladas. El director de proyectos del futuro no será quien mejor planifique. Será quien mejor influya, negocie y proteja el valor del proyecto. Porque en un entorno donde todo cambia, liderar el alcance es liderar la estrategia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, most projects do not fail abruptly. They do not collapse due to a catastrophic event or an obviously poor decision. Instead, they fail progressively, almost imperceptibly, through small changes that go unquestioned, decisions that are never formalized, and adjustments that seem harmless. This phenomenon has a name, although few organizations address it with the seriousness it deserves: scope corruption. The data is clear. According to the national analysis of project management, more than 66% of projects in Ecuador experience scope corruption, with a frequency ranging from “sometimes” to “almost always.” This is not an isolated or exceptional issue; it is structural. It is embedded within the country’s project management system. And the most concerning aspect is not its frequency, but its normalization. When analyzing project behavior in Ecuador, consistent patterns emerge. Only 31% of projects have fully allocated resources, while 65.5% operate with partial allocations. This means teams are working under structural constraints from the outset. In addition, 41.4% of project budgets are controlled by functional managers rather than the project manager, significantly limiting the project manager's ability to maintain control. This context creates fertile ground for scope corruption. When the project manager lacks full authority, when resources are constrained, and when objectives constantly shift—as evidenced by 17.2% of priority changes and 12.1% of requirements definition deficiencies—scope ceases to be a baseline and becomes a negotiable variable. In practice, this translates into decisions such as: “Let’s just add this quickly,” “Let’s not change the contract; we’ll adjust internally.” “The client asked for it; we’ll deal with the impact later.” However, this phenomenon is occurring at a particularly interesting moment for the country. Ecuador is experiencing what could be described as a second wave of professionalization in project management. The signs are evident: • Increased business demand for structured results. • Progressive growth of PMOs, although 65.5% of companies still lack one. • Rising interest in artificial intelligence applied to projects, with over 40% recognizing its relevance in technologies such as machine learning and NLP. • Rapid entry of young talent into the market, with nearly 46% having less than five years of experience. This scenario creates a paradox: while the environment demands greater rigor, internal systems still operate with low structural maturity. And it is within this gap that scope corruption becomes critical. Beyond theory, and from practical experience, the problem is not methodological. It is not about whether the approach is agile, predictive, or hybrid. In fact, the country shows a strong inclination toward predictive approaches, with limited adoption of mature agile practices. The problem lies in organizational design and leadership. The most frequent causes can be grouped into four dimensions: 1. Weak governance There are no formal change control mechanisms—or if they exist, they are not enforced. 2. Role ambiguity The project manager lacks sufficient authority to reject changes or demand formal processes. 3. Reactive organizational culture Immediate stakeholder satisfaction is prioritized over long-term project sustainability. 4. Deficient requirements management 12.1% of project failures originate from poor initial definition, opening the door to constant changes. Controlling Scope Is Not Technical… It Is Political One of the most common mistakes is treating scope corruption as a technical problem. It is not. It is a matter of power, influence, and negotiation. In many projects in Ecuador, the project manager does not have direct hierarchical authority over all stakeholders. Therefore, their ability to control depends on informal leadership. Beyond diagnosis, controlling scope requires operational discipline. Some concrete practices that can be implemented immediately include: • A Change Control Board (CCB) with documented decisions and full traceability. • A mandatory change impact matrix (scope–time–cost–risk) for every request. • A psychological contract with stakeholders: clearly defining from the outset what a change implies. • A prioritized backlog (even in predictive projects) to manage out-of-scope requests. • A “scope health” indicator as a project KPI. These tools do not require advanced technology. They require discipline. Scope corruption does not only affect schedules or budgets—it affects the final value of the project. A project that continuously changes without control stops responding to a strategy and becomes a collection of isolated decisions. The project manager of the future will not be the one who plans best. It will be the one who influences, negotiates, and protects project value most effectively. Because in an environment where everything changes, managing scope is managing strategy. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 02, 2026 07:04 PM
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