Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
El ascenso de las PMO: cuando las empresas ecuatorianas empiezan a madurar - The rise of PMOs: when Ecuadorian companies begin to mature.
| En el artículo anterior analizábamos una señal preocupante del ecosistema ecuatoriano de dirección de proyectos: la brecha en la certificación internacional. Hoy conviene mirar el otro lado de la balanza, porque mientras una parte del mercado aún no logra consolidar credenciales globales, otra señal empieza a resultar imposible de ignorar: el crecimiento acelerado de las oficinas de gestión de proyectos. Esa expansión de las PMO no es un dato aislado ni una moda administrativa. Es probablemente la evidencia más clara de que las empresas ecuatorianas están entrando en una segunda ola de madurez, una etapa en la que ya no basta con ejecutar proyectos; ahora es necesario gobernarlos, priorizarlos, medirlos y conectarlos con la estrategia del negocio. El propio informe 2025 muestra que Ecuador pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, y que el país vive precisamente una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor institucionalización, más roles de apoyo, mayor interés en inteligencia artificial y una nueva generación que entra al mercado laboral. La señal más poderosa de ese cambio está en la PMO. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una estructura formal de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra sube al 50%. En otras palabras, en un solo año, el país registra un salto de 15,5 puntos porcentuales en la institucionalización. Eso no significa todavía que Ecuador haya alcanzado su madurez en la dirección de proyectos, pero sí confirma que muchas organizaciones dejaron de tratar la gestión como una responsabilidad improvisada y comenzaron a verla como una capacidad organizacional. El Volumen 2 incluso interpreta este incremento como un desplazamiento desde una función operativa hacia un eje estratégico, especialmente en empresas medianas y grandes. El contraste es importante porque el Volumen 1 describía un ecosistema en el que predominaban estructuras todavía débiles, con un 65,5% de empresas sin PMO formal. Hoy el panorama sigue siendo mixto, pero ya no es incipiente; ahora es transicional. Cuando una empresa crea una PMO, no solo crea un nuevo departamento. Está tomando una decisión sobre cómo quiere gobernar el cambio. Según la guía de PMI sobre los tipos de PMO, la estructura puede ser de soporte, de control o de directiva, según el grado de influencia que la organización necesite sobre las metodologías, el cumplimiento y la asignación de recursos. Una PMO de soporte suele actuar como facilitadora: comparte plantillas, buenas prácticas y brinda acompañamiento. Una PMO de control ya exige estándares, marcos y gobernanza comunes. Y una PMO directiva va más allá: asume la conducción de proyectos o la prestación de una gerencia especializada. La pregunta correcta, por tanto, no es si una empresa “debe tener PMO” por tendencia, sino qué problema quiere resolver con ella y qué nivel de madurez organizacional está lista para sostener. PMI también insiste en que la función elegida debe responder a la necesidad real del negocio y no a una mera copia de modelos externos. En Ecuador, el ascenso de la PMO tiene causas estructurales muy claras. La primera es la presión por resultados. El informe 2025 revela que, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo el 39% termina dentro del tiempo previsto y apenas el 54% dentro del presupuesto, mientras que un 66% experimenta corrupción del alcance.
Ahora bien, el crecimiento de las PMO no garantiza, por sí solo, mejores resultados. También hay riesgos comunes. El primero es crear una PMO sin patrocinio real de la alta dirección; en ese escenario, la oficina termina operando como un ente decorativo, sin autoridad ni influencia. El segundo consiste en diseñarla como un filtro burocrático que retrasa las decisiones en lugar de acelerarlas. El tercero es creer que una PMO puede compensar, por sí sola, la falta de talento, la debilidad de los requisitos o la mala asignación de recursos. El cuarto es implantar estándares globales sin adaptar la gobernanza al tamaño, al sector y a la cultura de la organización. Y el quinto, muy propio del contexto ecuatoriano, es montar la estructura sin invertir en formación y certificación, lo que deja a la PMO con una fachada institucional pero poca musculatura técnica. El informe nacional es claro al respecto: la certificación internacional sigue siendo baja, con una caída del 32,8% en 2024 al 27% en 2025, aunque el propio análisis estadístico confirma que el salario y la proyección profesional dependen, entre otras variables, del cargo, la experiencia y la certificación. En otras palabras, la PMO puede ser la estructura, pero el talento sigue siendo el motor. Entonces, ¿cómo saber si una empresa ecuatoriana necesita una PMO? La respuesta práctica es sencilla: la necesita cuando ya no puede coordinar sus proyectos de forma efectiva solo con buena voluntad, liderazgo individual y herramientas sueltas. Si la organización tiene múltiples iniciativas compitiendo por recursos, cambios frecuentes de prioridad, problemas de trazabilidad, sobrecarga funcional, desviaciones de alcance o dificultades para priorizar inversiones, entonces el problema ya no es de un proyecto; es de gobierno. También la necesita cuando la dirección quiere impulsar el crecimiento, transformar procesos, digitalizar operaciones o fortalecer su capacidad de ejecución. En empresas pequeñas, quizá no haga falta una PMO corporativa completa; puede bastar una PMO liviana o una función temporal de coordinación. En empresas medianas o grandes, especialmente en sectores como la construcción, el sector público, la tecnología, las telecomunicaciones o los servicios, la ausencia de una PMO empieza a convertirse en una desventaja competitiva. Mi lectura final es: el ascenso de las PMO en Ecuador sí es evidencia de madurez, pero de una madurez aún en construcción. El país ya dio señales de que quiere pasar de la improvisación a la institucionalidad, del proyecto aislado al portafolio, y del control operativo a la conversación estratégica. Pero esta segunda ola solo se consolidará si las empresas entienden que una PMO no es una oficina para “ordenar papeles”, sino una capacidad para ordenar decisiones, recursos, prioridades y valor. Si ese entendimiento se profundiza, Ecuador no solo tendrá más PMO, sino también mejores proyectos, mejores carreras y mejores organizaciones. English Version In the previous article, we analyzed a worrying sign in the Ecuadorian project management ecosystem: the gap in international certification. Today, it's worth looking at the other side of the coin, because while part of the market has yet to consolidate global credentials, another sign is becoming impossible to ignore: the accelerated growth of project management offices. This expansion of PMOs is not an isolated fact or an administrative fad. It is probably the clearest evidence that Ecuadorian companies are entering a second wave of maturity, a stage in which simply executing projects is no longer enough; now it is necessary to govern them, prioritize them, measure them, and connect them to the business strategy. The 2025 report itself shows that Ecuador went from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, and that the country is experiencing precisely a “second wave of professionalization,” marked by greater institutionalization, more support roles, greater interest in artificial intelligence, and a new generation entering the labor market. The most powerful sign of this change lies in the PMO. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a formal project management structure; by 2025, that figure had risen to 50%. In other words, in just one year, the country registered a 15.5 percentage point jump in institutionalization. This doesn't yet mean that Ecuador has reached maturity in project management, but it does confirm that many organizations stopped treating management as an improvised responsibility and began to see it as an organizational capability. Volume 2 even interprets this increase as a shift from an operational to a strategic focus, especially in medium- and large-sized companies. The contrast is significant because Volume 1 described an ecosystem in which still-weak structures predominated, with 65.5% of companies lacking a formal PMO. Today, the landscape remains mixed, but it is no longer incipient; it is now transitional. When a company creates a PMO, it doesn't just create a new department. You are deciding how you want to govern change. According to PMI's guide on PMO types, the structure can be supportive, controlling, or directive, depending on the degree of influence the organization needs over methodologies, compliance, and resource allocation. A supportive PMO typically acts as a facilitator: it shares templates, best practices, and provides guidance. A controlling PMO already requires common standards, frameworks, and governance. And a directive PMO goes further: it assumes project management or provides specialized management. The right question, therefore, is not whether a company "should have a PMO" due to current trends, but rather what problem it wants to solve with it and what level of organizational maturity it is ready to sustain. PMI also insists that the chosen function must respond to the real needs of the business and not simply be a copy of external models. In Ecuador, the rise of the PMO has very clear structural causes. The first is the pressure for results. The 2025 report reveals that, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only 39% finish on time and a mere 54% within budget, while 66% experience scope creep. This combination describes a reality familiar to many organizations: things get delivered, yes, but with deviations, rework, internal tensions, and operational burnout. The second reason is resource scarcity. In 2025, 47.6% identified limited resources as the main cause of failure; in 2024, this problem was already tied among the main causes, along with shifting priorities. The third reason is the need for methodological consistency, as the country remains predominantly predictive, although it is beginning to incorporate agile and hybrid practices. And the fourth reason is strategic: a company that wants to scale, digitize, or compete more effectively needs to better define its portfolio, not just execute more initiatives. That's where the PMO stops being a reporting office and becomes a decision-making architecture. From an international perspective, Ecuador's current situation makes sense. The PMI insists that the profession is moving from a tactical role to an increasingly strategic one. Its Pulse of the Profession 2025 suggests that business acumen has become a critical differentiator for transforming project professionals into value creators, not just schedule executors. And Pulse 2024 reinforces another important idea: success doesn't depend on adhering to a single approach, but on using the appropriate management style for the context. This interpretation is especially relevant for Ecuador, because our PMOs shouldn't be established as bureaucratic document control offices, but rather as centers for articulating strategy, prioritization, business, talent, and methodological adaptation. A mature PMO in the country shouldn't just ask whether the schedule is on track; it should also ask whether the project remains valuable, bankable, governable, and sustainable. However, the growth of PMOs doesn't, in itself, guarantee better results. There are also common risks. The first mistake is creating a PMO without genuine support from senior management; in this scenario, the office ends up operating as a purely decorative entity, lacking authority and influence. The second is designing it as a bureaucratic filter that delays decisions instead of accelerating them. The third is believing that a PMO can, on its own, compensate for a lack of talent, weak requirements, or poor resource allocation. The fourth is implementing global standards without adapting governance to the organization's size, sector, and culture. And the fifth, particularly relevant to the Ecuadorian context, is setting up the structure without investing in training and certification, leaving the PMO with an institutional facade but little technical capacity. The national report is clear on this point: international certification remains low, falling from 32.8% in 2024 to 27% in 2025, although the statistical analysis itself confirms that salary and career advancement depend, among other variables, on position, experience, and certification. In other words, the PMO may be the structure, but talent remains the driving force. So, how does an Ecuadorian company know if it needs a PMO? The practical answer is simple: it needs one when it can no longer coordinate its projects effectively with goodwill, individual leadership, and disparate tools. If the organization has multiple initiatives competing for resources, frequent changes in priority, traceability problems, functional overload, scope deviations, or difficulties prioritizing investments, then the problem is no longer with a project; it's with governance. It also needs one when management wants to drive growth, transform processes, digitize operations, or strengthen its execution capacity. In small companies, a full corporate PMO may not be necessary; a lean PMO or a temporary coordination function may suffice. In medium-sized or large companies, especially in sectors such as construction, the public sector, technology, telecommunications, or services, the absence of a PMO becomes a competitive disadvantage. My final takeaway is that the rise of PMOs in Ecuador is indeed evidence of maturity, but a maturity still under construction. The country has already signaled its desire to move from improvisation to institutionalization, from isolated projects to portfolios, and from operational control to strategic dialogue. But this second wave will only solidify if companies understand that a PMO is not an office for "organizing paperwork," but rather a capacity for organizing decisions, resources, priorities, and value. If this understanding deepens, Ecuador will not only have more PMOs but also better projects, better career paths, and better organizations. Enviar comentarios |
Posted on: March 22, 2026 03:42 PM
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Cuando no te dan los recursos… pero igual tienes que entregar resultados - When you don't have the resources... but you still have to deliver results.
| Hay una realidad que muchos directores de proyectos conocen demasiado bien: el compromiso de entregar resultados, aun cuando los recursos asignados no alcanzan. Y no es una sensación aislada. Según el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1 (ESPRO, 2024), solo el 31% de los proyectos en el país cuentan con una asignación completa de recursos, mientras que un 65,5% opera con recursos parciales. Este dato no solo refleja una limitación técnica o presupuestaria, sino también una cultura organizacional que aún no comprende del todo lo que significa gestionar proyectos de forma profesional y sostenible. La cifra, por sí sola, debería provocar una profunda reflexión. Si dos de cada tres proyectos inician sin los recursos adecuados, ya sean humanos, financieros o tecnológicos, lo que tenemos no es un problema de ejecución, sino un síntoma de madurez insuficiente en la gobernanza de proyectos. El director de proyectos se convierte, en la práctica, en un gestor de escasez: alguien que debe construir resultados donde el soporte institucional es mínimo, la planificación es flexible “por necesidad” y el equipo debe suplir con esfuerzo lo que falta en planificación estratégica. Además de que esta falta de recursos también se traslada a los roles del proyecto, teniendo personal con varios roles a la vez sobrecargado, limitando la profundidad de análisis y acción que aumenta la probabilidad de fallo del proyecto. El informe identifica además que el 41,4% de los presupuestos son controlados por gerentes funcionales, no por los directores de proyectos. Esta desconexión refuerza un patrón común en muchas organizaciones ecuatorianas: el proyecto se gestiona dentro de una estructura funcional rígida, donde los equipos responden más a su área que a la visión del proyecto. En este entorno, los líderes de proyecto no solo deben negociar cada recurso, sino también su autoridad. La consecuencia es clara: se diluye la responsabilidad sobre los resultados. Cuando los proyectos fracasan y el mismo estudio indica que un 17,2% lo hace por recursos limitados, la culpa suele dispersarse entre departamentos, mientras la organización pierde competitividad sin aprender del error. Este círculo vicioso es el reflejo de estructuras que aún no reconocen a la gestión de proyectos como una función estratégica del negocio. El Pulse of the Profession® del Project Management Institute (PMI, 2024) confirma que los proyectos con una adecuada asignación de recursos y patrocinio ejecutivo tienen más del doble de probabilidad de cumplir con su alcance, cronograma y presupuesto. En contraste, en entornos donde los recursos son asignados parcialmente, la tasa de fracaso se multiplica. La comparación revela la brecha que aún separa a Ecuador de economías con culturas de dirección de proyectos más consolidadas, donde la figura del Project Manager está empoderada y los procesos están institucionalizados. En nuestro país, aún se percibe la gestión de proyectos como una función operativa y no como un componente del planeamiento estratégico. Por eso, aunque existen avances, todavía predomina una gestión centrada en la urgencia, más que en la estrategia y una visión solo de coordinación de reuniones del director de proyecto y no de un liderazgo integral y táctico. Gestionar sin recursos completos es una de las pruebas más duras del liderazgo en proyectos. Obliga a desarrollar habilidades blandas como la negociación, la comunicación efectiva y la priorización inteligente. Pero también puede generar desgaste, frustración y resultados inconsistentes. Sin embargo, quienes logran entregar resultados en esas condiciones demuestran un valor invisible: la capacidad de resiliencia organizacional. El verdadero desafío no es solo cumplir los objetivos, sino hacerlo mientras se construye credibilidad para que, en el siguiente ciclo, la organización comprenda la importancia de planificar con recursos adecuados. Recomendaciones para las organizaciones y directores de proyectos en Ecuador
Ecuador avanza, pero lentamente, hacia una cultura profesional de gestión de proyectos. Mientras tanto, muchos directores seguirán enfrentando la paradoja de entregar resultados con recursos limitados. Pero cada uno de esos proyectos exitosos a pesar de la escasez es también un testimonio del potencial humano, del ingenio y de la capacidad de liderazgo que caracteriza a los profesionales ecuatorianos. La invitación es clara: debemos dejar de normalizar la escasez como parte del trabajo del Project Manager. La gestión de proyectos no se trata de sobrevivir, sino de construir valor sostenible, ¿qué piensan ustedes?. English VersionThere's a reality that many project managers know all too well: the commitment to delivering results, even when the allocated resources aren't enough. And it's not an isolated feeling. According to the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1 (ESPRO, 2024), only 31% of projects in the country have full resource allocation, while 65.5% operate with partial resources. This figure not only reflects a technical or budgetary limitation, but also an organizational culture that still lacks a full understanding of what it means to manage projects professionally and sustainably. The figure alone should provoke deep reflection. If two out of three projects start without adequate resources—be they human, financial, or technological—what we have is not an execution problem, but a symptom of insufficient maturity in project governance. The project manager effectively becomes a scarcity manager: someone who must build results where institutional support is minimal, planning is flexible "out of necessity," and the team must make up for what is lacking in strategic planning. This lack of resources also spills over into project roles, with staffers overburdened with multiple roles simultaneously, limiting the depth of analysis and action, which increases the likelihood of project failure. The report also identifies that functional managers, not project managers, control 41.4% of budgets. This disconnect reinforces a typical pattern in many Ecuadorian organizations: projects are managed within a rigid functional structure, where teams respond more to their departmental needs than to the project's vision. In this environment, project leaders must not only negotiate each resource, but also their authority. The consequence is clear: accountability for results is diluted. When projects fail, a study indicates that 17.2% do so due to limited resources. As a result, blame is often dispersed among departments, while the organization loses competitiveness without learning from its mistakes. This vicious cycle reflects structures that still fail to recognize project management as a strategic business function. The Project Management Institute's Pulse of the Profession® (PMI, 2024) confirms that projects with adequate resource allocation and executive sponsorship are more than twice as likely to meet their scope, schedule, and budget. In contrast, in environments where resources are partially allocated, the failure rate increases. The comparison reveals the gap that still separates Ecuador from economies with more established project management cultures, where the role of the Project Manager is empowered and processes are institutionalized. In our country, project management is still perceived as an operational function rather than a component of strategic planning. Therefore, although there has been progress, management still predominates, focused on urgency rather than strategy, and with a vision solely focused on coordinating project manager meetings rather than holistic and tactical leadership. Managing without adequate resources is one of the toughest tests of project leadership. It requires developing essential soft skills, including negotiation, effective communication, and intelligent prioritization. But it can also lead to burnout, frustration, and inconsistent results. However, those who manage to deliver results under these conditions demonstrate an invisible value: the capacity for organizational resilience. The real challenge is not only meeting objectives, but doing so while building credibility so that, in the next cycle, the organization understands the importance of planning with adequate resources. Recommendations for Organizations and Project Managers in Ecuador 1. Empower the Project Manager role. Companies should transfer authority over resources to the project management level, reducing functional dependencies. Ecuador is gradually moving toward a professional project management culture. Meanwhile, many managers will continue to face the paradox of delivering results with limited resources. But each of these successful projects, despite the shortage, is also a testament to the human potential, ingenuity, and leadership skills that characterize Ecuadorian professionals. The invitation is clear: we must stop normalizing scarcity as part of a project manager's job. Project management is not about survival, but about building sustainable value. What do you think? |
Posted on: October 04, 2025 01:15 PM
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