Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
El liderazgo no es una habilidad más. Es la ventaja competitiva del PM (y el 99% ya lo sabe) - Leadership is not just another skill. It's the PM's competitive advantage (and 99% already know it).
| En los últimos años, he tenido la oportunidad de trabajar con directores de proyecto en distintos sectores del Ecuador: desde empresas familiares en crecimiento hasta organizaciones que están comenzando a estructurar sus primeras PMO. Y si hay algo que se repite de manera consistente, no es la falta de metodologías, ni de herramientas, ni siquiera de conocimiento técnico. Es algo mucho más profundo: la necesidad de un liderazgo real en la gestión de proyectos. Los datos lo confirman. En el análisis nacional de la gestión de proyectos, las habilidades de liderazgo se reconocen como una de las cualidades más críticas del director de proyectos, con un nivel de aceptación que supera el 80% de acuerdo fuerte entre los profesionales . Pero más allá del dato, lo relevante es lo que representa: una toma de conciencia colectiva de que dirigir proyectos en Ecuador ya no es solo coordinar tareas, sino también influir en sistemas organizacionales complejos. Estamos, sin duda, entrando en una segunda ola de gestión de proyectos en el país. Una ola marcada por tres elementos clave: una mayor demanda empresarial de resultados tangibles, el crecimiento progresivo de las PMO como estructuras formales de gobernanza y una presión creciente por integrar nuevas capacidades, como la inteligencia artificial. A esto se suma un fenómeno que está cambiando el mercado: la entrada de talento joven, con nuevas expectativas, nuevas formas de trabajar y una menor tolerancia a estructuras rígidas. Sin embargo, este crecimiento se basa en una base que aún presenta brechas significativas. El 65,5% de las empresas en Ecuador todavía no cuenta con una PMO formal; el 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos, y los proyectos siguen enfrentando problemas estructurales como cambios de prioridades, limitación de recursos y deficiencias en la recopilación de requisitos. En ese contexto, el liderazgo deja de ser deseable y se convierte en indispensable. En entornos maduros, los procesos corrigen las desviaciones. En entornos de desarrollo, son las personas, en particular los líderes, quienes compensan las debilidades del sistema. Un director de proyectos no solo gestiona el alcance, el tiempo y el costo. Gestiona la incertidumbre organizacional, los conflictos de poder, la ambigüedad en la toma de decisiones y, en muchos casos, la falta de autoridad formal. De hecho, el estudio muestra que el 37,9% de los PM tiene apenas un nivel medio de autoridad sobre los recursos. Esto redefine completamente el rol. El éxito ya no depende de cuánto controlas, sino de cuánto influyes. A partir de la experiencia de campo y del análisis de datos, el liderazgo efectivo en Ecuador no es un concepto teórico. Es un modelo práctico que se construye sobre cuatro capacidades críticas: 1. Influencia sin autoridad El PM rara vez tiene control total sobre el equipo ni sobre los recursos. Su capacidad real radica en alinear intereses, generar compromiso y movilizar actores sin depender de la jerarquía formal. 2. Resolución estratégica de conflictos Los conflictos no son excepciones, son parte del sistema. Cambios de prioridades, objetivos difusos y recursos limitados generan fricción constante. El líder efectivo no evita el conflicto, lo gestiona y lo convierte en decisiones. 3. Comunicación ejecutiva No se trata de reportar avances, sino de traducir la información técnica en decisiones de negocio. Aquí es donde muchos proyectos fallan: comunican datos, pero no generan acción. 4. Toma de decisiones bajo incertidumbre El entorno actual, con presión por resultados rápidos y una adopción tecnológica emergente, exige decisiones incompletas, pero oportunas. El liderazgo moderno no espera tener toda la información; actúa con criterio. El liderazgo no se construye solo con experiencia. Se entrena. Y en el contexto actual, hay prácticas concretas que pueden marcar una diferencia inmediata:
Hoy, un director de proyectos que combine liderazgo, visión estratégica y capacidad de adaptación puede convertirse en un activo crítico para cualquier organización. No es casualidad que el interés por la inteligencia artificial esté creciendo en el país, con tecnologías como machine learning, deep learning y procesamiento de lenguaje natural consideradas relevantes por más del 40% de los profesionales . Pero aquí hay una verdad incómoda: la tecnología no reemplaza al liderazgo. Lo exige más. En Ecuador y, seguramente, en otros países, el problema no es que falten herramientas. Es que aún estamos aprendiendo a liderar en entornos donde las reglas no están completamente definidas. Por eso, el liderazgo no es una habilidad complementaria. Es la capacidad que permite que todo lo demás funcione. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version. In recent years, I have had the opportunity to work with project managers across different sectors in Ecuador—from growing family businesses to organizations that are just beginning to structure their first PMOs. And if there is one recurring pattern, it is not the lack of methodologies, tools, or even technical knowledge. It is something much deeper: the need for real leadership in project management. The data confirms it. In the national analysis of project management, leadership skills are recognized as one of the most critical qualities of a project manager, with over 80% of professionals strongly agreeing. But beyond the statistic, what truly matters is what it represents: a collective awareness that managing projects in Ecuador is no longer just about coordinating tasks, but about influencing complex organizational systems. We are, without a doubt, entering a second wave of project management in the country. This wave is defined by three key elements: a growing business demand for tangible results, the progressive rise of PMOs as formal governance structures, and increasing pressure to integrate new capabilities such as artificial intelligence. Added to this is a transforming force in the market: the entry of young talent with new expectations, new ways of working, and less tolerance for rigid structures. However, this growth is built on a foundation that still presents significant gaps. 65.5% of companies in Ecuador still lack a formal PMO; 44.8% lack personnel with specialized project management training; and projects continue to face structural challenges such as shifting priorities, limited resources, and deficiencies in requirements gathering. In this context, leadership is no longer optional—it becomes essential. In mature environments, processes correct deviations. In developing environments, it is people—particularly leaders—who compensate for system weaknesses. A project manager does not only manage scope, time, and cost. They manage organizational uncertainty, power conflicts, decision-making ambiguity, and, in many cases, a lack of formal authority. In fact, the study shows that 37.9% of PMs operate with only a moderate level of authority over resources. This completely redefines the role. Success is no longer determined by how much you control, but by how much you influence. Based on field experience and data analysis, effective leadership in Ecuador is not a theoretical concept—it is a practical model built on four critical capabilities:
Today, a project manager who combines leadership, strategic vision, and adaptability can become a critical asset for any organization. It is no coincidence that interest in artificial intelligence is growing in the country, with technologies such as machine learning, deep learning, and natural language processing considered relevant by more than 40% of professionals. But here is an uncomfortable truth: technology does not replace leadership—it demands more of it. In Ecuador—and likely in many similar markets—the problem is not the lack of tools. It is that we are still learning how to lead in environments where the rules are not fully defined. That is why leadership is not a complementary skill. It is the capability that makes everything else work. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 12, 2026 01:45 PM
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El ascenso de las PMO: cuando las empresas ecuatorianas empiezan a madurar - The rise of PMOs: when Ecuadorian companies begin to mature.
| En el artículo anterior analizábamos una señal preocupante del ecosistema ecuatoriano de dirección de proyectos: la brecha en la certificación internacional. Hoy conviene mirar el otro lado de la balanza, porque mientras una parte del mercado aún no logra consolidar credenciales globales, otra señal empieza a resultar imposible de ignorar: el crecimiento acelerado de las oficinas de gestión de proyectos. Esa expansión de las PMO no es un dato aislado ni una moda administrativa. Es probablemente la evidencia más clara de que las empresas ecuatorianas están entrando en una segunda ola de madurez, una etapa en la que ya no basta con ejecutar proyectos; ahora es necesario gobernarlos, priorizarlos, medirlos y conectarlos con la estrategia del negocio. El propio informe 2025 muestra que Ecuador pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, y que el país vive precisamente una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor institucionalización, más roles de apoyo, mayor interés en inteligencia artificial y una nueva generación que entra al mercado laboral. La señal más poderosa de ese cambio está en la PMO. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una estructura formal de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra sube al 50%. En otras palabras, en un solo año, el país registra un salto de 15,5 puntos porcentuales en la institucionalización. Eso no significa todavía que Ecuador haya alcanzado su madurez en la dirección de proyectos, pero sí confirma que muchas organizaciones dejaron de tratar la gestión como una responsabilidad improvisada y comenzaron a verla como una capacidad organizacional. El Volumen 2 incluso interpreta este incremento como un desplazamiento desde una función operativa hacia un eje estratégico, especialmente en empresas medianas y grandes. El contraste es importante porque el Volumen 1 describía un ecosistema en el que predominaban estructuras todavía débiles, con un 65,5% de empresas sin PMO formal. Hoy el panorama sigue siendo mixto, pero ya no es incipiente; ahora es transicional. Cuando una empresa crea una PMO, no solo crea un nuevo departamento. Está tomando una decisión sobre cómo quiere gobernar el cambio. Según la guía de PMI sobre los tipos de PMO, la estructura puede ser de soporte, de control o de directiva, según el grado de influencia que la organización necesite sobre las metodologías, el cumplimiento y la asignación de recursos. Una PMO de soporte suele actuar como facilitadora: comparte plantillas, buenas prácticas y brinda acompañamiento. Una PMO de control ya exige estándares, marcos y gobernanza comunes. Y una PMO directiva va más allá: asume la conducción de proyectos o la prestación de una gerencia especializada. La pregunta correcta, por tanto, no es si una empresa “debe tener PMO” por tendencia, sino qué problema quiere resolver con ella y qué nivel de madurez organizacional está lista para sostener. PMI también insiste en que la función elegida debe responder a la necesidad real del negocio y no a una mera copia de modelos externos. En Ecuador, el ascenso de la PMO tiene causas estructurales muy claras. La primera es la presión por resultados. El informe 2025 revela que, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo el 39% termina dentro del tiempo previsto y apenas el 54% dentro del presupuesto, mientras que un 66% experimenta corrupción del alcance.
Ahora bien, el crecimiento de las PMO no garantiza, por sí solo, mejores resultados. También hay riesgos comunes. El primero es crear una PMO sin patrocinio real de la alta dirección; en ese escenario, la oficina termina operando como un ente decorativo, sin autoridad ni influencia. El segundo consiste en diseñarla como un filtro burocrático que retrasa las decisiones en lugar de acelerarlas. El tercero es creer que una PMO puede compensar, por sí sola, la falta de talento, la debilidad de los requisitos o la mala asignación de recursos. El cuarto es implantar estándares globales sin adaptar la gobernanza al tamaño, al sector y a la cultura de la organización. Y el quinto, muy propio del contexto ecuatoriano, es montar la estructura sin invertir en formación y certificación, lo que deja a la PMO con una fachada institucional pero poca musculatura técnica. El informe nacional es claro al respecto: la certificación internacional sigue siendo baja, con una caída del 32,8% en 2024 al 27% en 2025, aunque el propio análisis estadístico confirma que el salario y la proyección profesional dependen, entre otras variables, del cargo, la experiencia y la certificación. En otras palabras, la PMO puede ser la estructura, pero el talento sigue siendo el motor. Entonces, ¿cómo saber si una empresa ecuatoriana necesita una PMO? La respuesta práctica es sencilla: la necesita cuando ya no puede coordinar sus proyectos de forma efectiva solo con buena voluntad, liderazgo individual y herramientas sueltas. Si la organización tiene múltiples iniciativas compitiendo por recursos, cambios frecuentes de prioridad, problemas de trazabilidad, sobrecarga funcional, desviaciones de alcance o dificultades para priorizar inversiones, entonces el problema ya no es de un proyecto; es de gobierno. También la necesita cuando la dirección quiere impulsar el crecimiento, transformar procesos, digitalizar operaciones o fortalecer su capacidad de ejecución. En empresas pequeñas, quizá no haga falta una PMO corporativa completa; puede bastar una PMO liviana o una función temporal de coordinación. En empresas medianas o grandes, especialmente en sectores como la construcción, el sector público, la tecnología, las telecomunicaciones o los servicios, la ausencia de una PMO empieza a convertirse en una desventaja competitiva. Mi lectura final es: el ascenso de las PMO en Ecuador sí es evidencia de madurez, pero de una madurez aún en construcción. El país ya dio señales de que quiere pasar de la improvisación a la institucionalidad, del proyecto aislado al portafolio, y del control operativo a la conversación estratégica. Pero esta segunda ola solo se consolidará si las empresas entienden que una PMO no es una oficina para “ordenar papeles”, sino una capacidad para ordenar decisiones, recursos, prioridades y valor. Si ese entendimiento se profundiza, Ecuador no solo tendrá más PMO, sino también mejores proyectos, mejores carreras y mejores organizaciones. English Version In the previous article, we analyzed a worrying sign in the Ecuadorian project management ecosystem: the gap in international certification. Today, it's worth looking at the other side of the coin, because while part of the market has yet to consolidate global credentials, another sign is becoming impossible to ignore: the accelerated growth of project management offices. This expansion of PMOs is not an isolated fact or an administrative fad. It is probably the clearest evidence that Ecuadorian companies are entering a second wave of maturity, a stage in which simply executing projects is no longer enough; now it is necessary to govern them, prioritize them, measure them, and connect them to the business strategy. The 2025 report itself shows that Ecuador went from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, and that the country is experiencing precisely a “second wave of professionalization,” marked by greater institutionalization, more support roles, greater interest in artificial intelligence, and a new generation entering the labor market. The most powerful sign of this change lies in the PMO. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a formal project management structure; by 2025, that figure had risen to 50%. In other words, in just one year, the country registered a 15.5 percentage point jump in institutionalization. This doesn't yet mean that Ecuador has reached maturity in project management, but it does confirm that many organizations stopped treating management as an improvised responsibility and began to see it as an organizational capability. Volume 2 even interprets this increase as a shift from an operational to a strategic focus, especially in medium- and large-sized companies. The contrast is significant because Volume 1 described an ecosystem in which still-weak structures predominated, with 65.5% of companies lacking a formal PMO. Today, the landscape remains mixed, but it is no longer incipient; it is now transitional. When a company creates a PMO, it doesn't just create a new department. You are deciding how you want to govern change. According to PMI's guide on PMO types, the structure can be supportive, controlling, or directive, depending on the degree of influence the organization needs over methodologies, compliance, and resource allocation. A supportive PMO typically acts as a facilitator: it shares templates, best practices, and provides guidance. A controlling PMO already requires common standards, frameworks, and governance. And a directive PMO goes further: it assumes project management or provides specialized management. The right question, therefore, is not whether a company "should have a PMO" due to current trends, but rather what problem it wants to solve with it and what level of organizational maturity it is ready to sustain. PMI also insists that the chosen function must respond to the real needs of the business and not simply be a copy of external models. In Ecuador, the rise of the PMO has very clear structural causes. The first is the pressure for results. The 2025 report reveals that, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only 39% finish on time and a mere 54% within budget, while 66% experience scope creep. This combination describes a reality familiar to many organizations: things get delivered, yes, but with deviations, rework, internal tensions, and operational burnout. The second reason is resource scarcity. In 2025, 47.6% identified limited resources as the main cause of failure; in 2024, this problem was already tied among the main causes, along with shifting priorities. The third reason is the need for methodological consistency, as the country remains predominantly predictive, although it is beginning to incorporate agile and hybrid practices. And the fourth reason is strategic: a company that wants to scale, digitize, or compete more effectively needs to better define its portfolio, not just execute more initiatives. That's where the PMO stops being a reporting office and becomes a decision-making architecture. From an international perspective, Ecuador's current situation makes sense. The PMI insists that the profession is moving from a tactical role to an increasingly strategic one. Its Pulse of the Profession 2025 suggests that business acumen has become a critical differentiator for transforming project professionals into value creators, not just schedule executors. And Pulse 2024 reinforces another important idea: success doesn't depend on adhering to a single approach, but on using the appropriate management style for the context. This interpretation is especially relevant for Ecuador, because our PMOs shouldn't be established as bureaucratic document control offices, but rather as centers for articulating strategy, prioritization, business, talent, and methodological adaptation. A mature PMO in the country shouldn't just ask whether the schedule is on track; it should also ask whether the project remains valuable, bankable, governable, and sustainable. However, the growth of PMOs doesn't, in itself, guarantee better results. There are also common risks. The first mistake is creating a PMO without genuine support from senior management; in this scenario, the office ends up operating as a purely decorative entity, lacking authority and influence. The second is designing it as a bureaucratic filter that delays decisions instead of accelerating them. The third is believing that a PMO can, on its own, compensate for a lack of talent, weak requirements, or poor resource allocation. The fourth is implementing global standards without adapting governance to the organization's size, sector, and culture. And the fifth, particularly relevant to the Ecuadorian context, is setting up the structure without investing in training and certification, leaving the PMO with an institutional facade but little technical capacity. The national report is clear on this point: international certification remains low, falling from 32.8% in 2024 to 27% in 2025, although the statistical analysis itself confirms that salary and career advancement depend, among other variables, on position, experience, and certification. In other words, the PMO may be the structure, but talent remains the driving force. So, how does an Ecuadorian company know if it needs a PMO? The practical answer is simple: it needs one when it can no longer coordinate its projects effectively with goodwill, individual leadership, and disparate tools. If the organization has multiple initiatives competing for resources, frequent changes in priority, traceability problems, functional overload, scope deviations, or difficulties prioritizing investments, then the problem is no longer with a project; it's with governance. It also needs one when management wants to drive growth, transform processes, digitize operations, or strengthen its execution capacity. In small companies, a full corporate PMO may not be necessary; a lean PMO or a temporary coordination function may suffice. In medium-sized or large companies, especially in sectors such as construction, the public sector, technology, telecommunications, or services, the absence of a PMO becomes a competitive disadvantage. My final takeaway is that the rise of PMOs in Ecuador is indeed evidence of maturity, but a maturity still under construction. The country has already signaled its desire to move from improvisation to institutionalization, from isolated projects to portfolios, and from operational control to strategic dialogue. But this second wave will only solidify if companies understand that a PMO is not an office for "organizing paperwork," but rather a capacity for organizing decisions, resources, priorities, and value. If this understanding deepens, Ecuador will not only have more PMOs but also better projects, better career paths, and better organizations. Enviar comentarios |
Posted on: March 22, 2026 03:42 PM
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Las mujeres en la dirección de proyectos en Ecuador: avances, brechas y la oportunidad de liderar la nueva ola profesional - Women in project management in Ecuador: progress, gaps and the opportunity to lead the new professional wave.
| Durante muchos años, la dirección de proyectos en Ecuador ha estado marcada por perfiles predominantemente masculinos, especialmente provenientes de carreras técnicas e ingenierías. Sin embargo, los datos más recientes muestran que este panorama comienza a transformarse lentamente. Los informes Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1 (2024) y Volumen 2 (2025), revelan una evolución importante en la participación femenina dentro de la disciplina, aunque también evidencian brechas estructurales que aún deben superarse para lograr un ecosistema verdaderamente inclusivo y competitivo. En el primer estudio realizado en 2024, las mujeres representaban el 34,5% de los profesionales en dirección de proyectos, mientras que los hombres, el 65,5%. Un año después, en el análisis de 2025, la participación femenina se ubica en el 31% frente al 69% masculino, lo que evidencia que la brecha de género no solo persiste, sino que incluso se amplía ligeramente a corto plazo. Esta cifra debe interpretarse con cuidado. No necesariamente indica un retroceso, sino más bien una reconfiguración del ecosistema profesional. El estudio de 2025 muestra que el 46% de los profesionales en proyectos tiene menos de cinco años de experiencia, lo que confirma la entrada de una nueva generación en el campo de la dirección de proyectos. Esta “segunda ola” de la gestión de proyectos en Ecuador se caracteriza por tres fenómenos simultáneos. Primero, el crecimiento acelerado de estructuras organizacionales orientadas a proyectos, como las PMO, que ya están presentes en el 50% de las organizaciones analizadas. Segundo, el creciente interés empresarial por tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, la analítica de datos y la automatización aplicada a proyectos. Y tercero, la incorporación de talento joven al mercado profesional, que llega con nuevas expectativas laborales, un mayor dominio digital y una visión distinta del liderazgo. En este contexto, la participación de las mujeres representa una de las mayores oportunidades de desarrollo para la disciplina en el país. Diversos estudios internacionales del Project Management Institute han demostrado que los equipos diversos tienden a tomar mejores decisiones, gestionar mejor los riesgos y generar entornos de colaboración más efectivos. Esto es particularmente relevante en proyectos complejos, donde la gestión de interesados, la comunicación y el liderazgo adaptativo son factores críticos para el éxito. No obstante, el análisis de los informes ecuatorianos también permite identificar algunos patrones estructurales que explican por qué la participación femenina todavía no alcanza niveles de equilibrio. Uno de ellos es el origen profesional predominante de los directores de proyecto, quienes continúan liderando las ingenierías tradicionales. En el estudio 2025, por ejemplo, el 19% de los profesionales proviene de ingeniería civil, seguido por otras ingenierías técnicas. Esto refleja una realidad histórica: durante décadas, la gestión de proyectos se vio como una extensión de disciplinas técnicas como la construcción, la tecnología o las telecomunicaciones. Sin embargo, el campo está evolucionando rápidamente hacia una profesión transversal que integra estrategia, liderazgo, innovación y transformación organizacional. Este cambio abre nuevas oportunidades para perfiles provenientes de administración, economía, marketing, comunicación y ciencias sociales, en los que la participación femenina tradicionalmente es mayor. Otro elemento clave es el impacto en los salarios y la empleabilidad. Los datos del informe 2025 muestran que los ingresos de los profesionales en proyectos se concentran principalmente entre $1.001 y $2.000 mensuales, aunque existe una dispersión significativa en niveles superiores dependiendo de la experiencia, el cargo y el sector industrial. Aquí aparece un factor determinante: la certificación internacional. Mientras el 73% de los profesionales en Ecuador no posee certificaciones internacionales, quienes sí las tienen tienden a acceder a mejores oportunidades laborales y a salarios más altos. Este punto es especialmente relevante para las mujeres profesionales que buscan consolidarse en la dirección de proyectos. Las certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP®, Scrum Master o CAPM® no solo validan competencias técnicas, sino que también fortalecen la credibilidad profesional, reducen sesgos en los procesos de selección y amplían la movilidad laboral en mercados internacionales. En términos prácticos, existen varias rutas claras para fortalecer el liderazgo femenino en proyectos en Ecuador. Primero, las empresas deben promover programas estructurados de mentoría y desarrollo profesional que acompañen el crecimiento de las nuevas directoras de proyectos. La mentoría intergeneracional es particularmente efectiva para transmitir experiencia, acelerar el aprendizaje y fortalecer la confianza profesional. Segundo, es fundamental impulsar políticas organizacionales que faciliten la participación femenina en roles de liderazgo en proyectos, especialmente en sectores tradicionalmente masculinizados como infraestructura, energía o tecnología. Tercero, las universidades y centros de formación deben incorporar la gestión de proyectos como una competencia transversal en sus programas académicos, permitiendo que más mujeres conozcan esta disciplina desde etapas tempranas de su desarrollo profesional. Finalmente, los propios profesionales deben entender que la dirección de proyectos ya no es solo una habilidad técnica, sino una carrera estratégica. El futuro de la disciplina demandará líderes capaces de integrar tecnología, estrategia y gestión humana en entornos cada vez más complejos. El análisis comparativo entre 2024 y 2025 confirma que Ecuador está entrando en una etapa de consolidación de la gestión de proyectos como disciplina profesional. El crecimiento de PMO, la mayor institucionalización organizacional y el interés creciente por tecnologías emergentes son señales claras de madurez. Sin embargo, la brecha de género sigue siendo uno de los desafíos más importantes para el desarrollo del ecosistema. Cerrar esa brecha no es solo una cuestión de equidad. Es una oportunidad estratégica para fortalecer la competitividad del país. Incorporar más mujeres a la dirección de proyectos significa ampliar el talento disponible, mejorar la calidad del liderazgo organizacional y construir equipos más diversos, capaces de afrontar los desafíos de transformación que enfrentan las empresas ecuatorianas. Quienes deseen profundizar en estas tendencias, datos y hallazgos pueden revisar el informe completo “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2”, donde se presentan con mayor detalle las estadísticas, comparaciones y conclusiones sobre el estado actual de la disciplina en el país. Este estudio constituye hoy una de las principales radiografías del ecosistema de dirección de proyectos en Ecuador y una invitación abierta a seguir construyendo, proyecto a proyecto, el futuro profesional del país. English Version For many years, project management in Ecuador has been characterized by a predominantly male profile, especially among those with technical and engineering backgrounds. However, the most recent data shows that this landscape is slowly beginning to change. The reports "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1 (2024) and Volume 2 (2025)" reveal significant progress in female participation within the discipline, although they also highlight structural gaps that still need to be overcome to achieve a truly inclusive and competitive ecosystem. In the first study conducted in 2024, women accounted for 34.5% of project management professionals, while men accounted for 65.5%. A year later, in the 2025 analysis, female participation stood at 31% compared to 69% for men, demonstrating that the gender gap not only persists but is even widening slightly in the short term. This figure should be interpreted with caution. This doesn't necessarily indicate a setback, but rather a reconfiguration of the professional ecosystem. The 2025 study shows that 46% of project professionals have less than 5 years of experience, confirming the arrival of a new generation in project management. This “second wave” of project management in Ecuador is characterized by three simultaneous phenomena. First, the accelerated growth of project-oriented organizational structures, such as PMOs, is already present in 50% of the organizations analyzed. Second, the growing business interest in emerging technologies, such as artificial intelligence, data analytics, and automation applied to projects. And third, the incorporation of young talent into the professional market, who arrive with new job expectations, greater digital proficiency, and a different vision of leadership. In this context, women's participation represents one of the greatest opportunities for the development of the discipline in the country. Several international studies by the Project Management Institute have demonstrated that diverse teams tend to make better decisions, manage risks more effectively, and create more effective collaborative environments. This is particularly relevant in complex projects, where stakeholder management, communication, and adaptive leadership are critical success factors. However, the analysis of Ecuadorian reports also reveals some structural patterns that explain why female participation has not yet reached balanced levels. One of these is the predominant professional background of project managers, who continue to lead in traditional engineering fields. In the 2025 study, for example, 19% of professionals came from civil engineering, followed by other technical engineering disciplines. This reflects a historical reality: for decades, project management was seen as an extension of technical disciplines such as construction, technology, or telecommunications. However, the field is rapidly evolving into a cross-cutting profession that integrates strategy, leadership, innovation, and organizational transformation. This shift opens new opportunities for professionals from business administration, economics, marketing, communications, and social sciences, fields in which female participation is traditionally higher. Another key element is the impact on salaries and employability. Data from the 2025 report shows that project professionals' incomes are primarily concentrated between $1,001 and $2,000 per month, although there is significant variation at higher levels depending on experience, position, and industry. Here, a determining factor emerges: international certification. While 73% of professionals in Ecuador lack international certifications, those who do tend to access better job opportunities and higher salaries. This point is especially relevant for professional women seeking to establish themselves in project management. International certifications such as PMP®, PMI-ACP®, Scrum Master, or CAPM® not only validate technical skills but also strengthen professional credibility, reduce bias in selection processes, and expand job mobility in international markets. In practical terms, there are several clear paths to strengthening female leadership in projects in Ecuador. First, companies must promote structured mentorship and professional development programs that support the growth of new female project managers. Intergenerational mentorship is particularly effective for sharing experience, accelerating learning, and strengthening professional confidence. Second, it is essential to promote organizational policies that facilitate women's participation in project leadership roles, especially in traditionally male-dominated sectors such as infrastructure, energy, and technology. Third, universities and training centers must incorporate project management as a cross-cutting competency in their academic programs, allowing more women to learn about this discipline from the early stages of their professional development. Finally, professionals themselves must understand that project management is no longer just a technical skill, but a strategic career. The future of the discipline will demand leaders capable of integrating technology, strategy, and human resource management in increasingly complex environments. The comparative analysis between 2024 and 2025 confirms that Ecuador is entering a stage of consolidation for project management as a professional discipline. The growth of PMOs, greater organizational institutionalization, and increasing interest in emerging technologies are clear signs of maturity. However, the gender gap remains one of the most significant challenges to the ecosystem's development. Closing this gap is not just a matter of equity. It is a strategic opportunity to strengthen the country's competitiveness. Incorporating more women into project management means expanding the available talent pool, improving the quality of organizational leadership, and building more diverse teams capable of addressing the transformation challenges facing Ecuadorian companies. Those who wish to delve deeper into these trends, data, and findings can review the full report, "Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2," which presents more detailed statistics, comparisons, and conclusions on the current state of the discipline in the country. This study is now one of the leading analyses of the project management ecosystem in Ecuador and an open invitation to continue building, project by project, the country's professional future. |
Posted on: March 07, 2026 08:57 PM
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La ética del director de proyectos: decisiones difíciles que nadie enseña - The ethics of the project manager: difficult decisions that no one teaches you.
| En el mundo de la gestión de proyectos, solemos hablar de herramientas, metodologías, certificaciones o tecnologías emergentes. Pero casi nunca nos detenemos a pensar en el territorio más incierto, silencioso y desafiante del rol del director de proyectos: la ética. Una ética que no se aprende solo con normas, sino con decisiones difíciles que rara vez figuran en los libros de texto. Una ética que en Ecuador y en el mundo requiere revisión. Hoy, más que nunca, se demanda que los directores de proyectos sean algo más que gestores de cronogramas. Se les exige criterio, valentía, compromiso y una perspectiva humana capaz de tomar decisiones que impactan vidas, no solo indicadores. Esta premisa es vital en nuestro país, donde estudios recientes muestran que el 17,2% de los fracasos en proyectos se debe a cambios de prioridades, otro 17,2% a recursos limitados y el 12,1% a una recopilación inadecuada de requisitos. ¿Qué relación tienen estos datos con la ética? Mucha: detrás de cada cifra hay decisiones que se tomaron (o evitaron) con efectos reales en equipos, presupuestos y clientes. La ética es fundamental en la dirección de proyectos porque establece los principios para la toma de decisiones, asegurando que los proyectos se realicen de forma responsable, justa y legal. Esto incluye mantener la confianza de los interesados, evitar riesgos legales y financieros, mejorar la reputación de la organización y fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y de alta moral. Un director de proyectos ético actúa con honestidad, respeto y equidad, incluso cuando debe tomar decisiones difíciles o denunciar conductas inapropiadas. De acuerdo con el informe Análisis de la gestión de proyectos en Ecuador (2024), el 65,5% de los directores de proyectos encuestados son hombres, y solo el 32,8% posee certificaciones internacionales. A pesar de esto, más del 70% tiene un nivel académico de cuarto nivel. Sin embargo, la experiencia no es solo técnica: la ética exige habilidades más profundas que la maestría más prestigiosa. El PMI lo resume con claridad en sus cuatro valores clave: Responsabilidad, Respeto, Justicia y Honestidad; valores que se vuelven más complejos en terrenos sensibles como presupuestos, presión de stakeholders o conflictos de interés. Pensemos en un ejemplo recurrente: ¿qué ocurre cuando los plazos se acercan y el cliente presiona para recortar las actividades de control de calidad? ¿Y cuándo sabes que ciertas condiciones o decisiones comprometen al equipo emocional o profesionalmente? Ahí entra la verdadera ética del director de proyectos, aquella que no solo protege el proyecto, sino también la dignidad de quienes participan en él. El estudio evidencia que el 65,5% de los directores de proyectos siente que tiene solo “autoridad media” sobre los recursos. Y un 41,4 % afirma que el presupuesto lo maneja un gerente funcional. Esto no solo dificulta la ejecución efectiva, sino que plantea dilemas éticos: ¿cómo actuar cuando se te exige rendir sin la autoridad ni los recursos necesarios? ¿Qué hacer cuando el alcance se “corrompe” pero el reporte indica que todo está en orden? Es en este tipo de momentos cuando el director debe actuar como líder social, no como operador técnico. La ética se convierte en el medio para restaurar la credibilidad, no solo para “cumplir” sino para transformar. Mientras tanto, la tecnología continúa avanzando sin pausa: el 46,6% de los profesionales considera importante el “deep learning” y más del 39% ve valor en la nube distribuida. Pero ninguna herramienta basada en IA sustituye el juicio humano. La ética es, y seguirá siendo, el filtro que determina si una automatización se usa para acelerar la eficiencia o para presionar a equipos más allá del límite. El código del PMI lo advierte: somos responsables de liderar con integridad, incluso cuando los valores chocan con las presiones organizacionales. ¿Qué se puede hacer desde las organizaciones y la profesión? Para las organizaciones:Fortalezcan la gobernanza ética en los proyectos, incluyendo códigos internos claros y canales seguros de denuncia. Desarrollen programas de formación continua que integren la discusión ética como parte del conocimiento técnico. Para los directores de proyectos: No renuncies a tus principios cuando enfrentes presión; el carácter se construye en las decisiones difíciles.Cultiva un liderazgo humano: escucha, evita sesgos, reconoce tus errores y defiende el bienestar de tu equipo por encima del cronograma.Conviértete en un referente ético en tu organización. Si tú no te atreves a señalar lo incorrecto, ¿quién lo hará?Una gestión ética no es ingenuidad, sino visión estratégica. Una visión que considera que los proyectos son, ante todo, experiencias humanas. La dirección de proyectos en Ecuador está avanzando, pero aún tiene un camino importante por recorrer, especialmente en la construcción de una cultura ética alineada con estándares globales y que responda a nuestras realidades contextuales. La ética no solo previene escándalos o fracasos silenciosos, sino que también construye confianza, dignifica el rol del director de proyectos y salva carreras, proyectos e incluso empresas. El liderazgo ético es el nuevo estándar de competencia. English Version In the world of project management, we often talk about tools, methodologies, certifications, and emerging technologies. But we rarely stop to consider the most uncertain, silent, and challenging aspect of the project manager's role: ethics. An ethics that isn't learned solely through rules, but through difficult decisions rarely found in textbooks. An ethics that, in Ecuador and around the world, requires review. Today, more than ever, project managers are expected to be more than schedule managers. They are required to have sound judgment, courage, commitment, and a human perspective capable of making decisions that impact lives, not just metrics. This premise is vital in our country, where recent studies show that 17.2% of project failures are due to changes in priorities, another 17.2% to limited resources, and 12.1% to inadequate requirements gathering. What do these figures have to do with ethics? A great deal: behind each statistic are decisions that were made (or avoided) with real effects on teams, budgets, and clients. Ethics is fundamental in project management because it establishes the principles for decision-making, ensuring that projects are carried out responsibly, fairly, and legally. This includes maintaining stakeholder trust, avoiding legal and financial risks, enhancing the organization's reputation, and fostering a collaborative and high-morale work environment. An ethical project manager acts with honesty, respect, and fairness, even when making difficult decisions or reporting inappropriate conduct. According to the report "Analysis of Project Management in Ecuador" (2024), 65.5% of the project managers surveyed are men, and only 32.8% hold international certifications. Despite this, more than 70% have a postgraduate degree. However, expertise is not solely technical: ethics demands deeper skills than even the most prestigious master's degree can provide. The PMI clearly summarizes this in its four core values: Responsibility, Respect, Fairness, and Honesty; values that become more complex in sensitive areas such as budgets, stakeholder pressure, and conflicts of interest. Let's consider a recurring example: what happens when deadlines are approaching and the client pressures to cut quality control activities? And what about when you know that certain conditions or decisions compromise the team emotionally or professionally? That's where the proper ethics of the project manager come in, the kind that not only protects the project but also the dignity of those involved. The study shows that 65.5% of project managers feel they have only "moderate authority" over resources. And 41.4% say a functional manager handles the budget. This not only hinders effective execution but also raises ethical dilemmas: how do you act when you're expected to perform without the necessary authority or resources? What do you do when the scope "goes awry," but the report indicates that everything is in order? It's in these kinds of moments that the project manager must act as a social leader, not as a technical operator. Ethics becomes the means to restore credibility, not just to "comply" but to transform. Meanwhile, technology continues its relentless advance: 46.6% of professionals consider deep learning necessary, and over 39% see value in distributed cloud computing. But no AI-based tool can replace human judgment. Ethics is, and will remain, the filter that determines whether automation accelerates efficiency or pushes teams beyond their limits. The PMI Code of Conduct warns us: we are responsible for leading with integrity, even when values clash with organizational pressures. What can be done from the perspective of organizations and the profession? For organizations: • Strengthen ethical governance in projects, including clear internal codes and secure reporting channels. • Develop continuing education programs that integrate ethical discussion as part of technical knowledge. For project managers: • Don't abandon your principles when faced with pressure; character is built through difficult decisions. • Cultivate human-centered leadership: listen, avoid bias, acknowledge your mistakes, and prioritize the well-being of your team over the schedule. • Become an ethical role model in your organization. If you don't dare to point out wrongdoing, who will? Ethical management is not naiveté, but strategic vision. A vision that considers projects to be, above all, human experiences. Project management in Ecuador is progressing, but it still has a long way to go, especially in building an ethical culture that aligns with global standards and responds to our contextual realities. Ethics not only prevents scandals and silent failures but also builds trust, elevates the role of the project manager, and saves careers, projects, and even companies. Ethical leadership is the new standard of competence. |
Posted on: November 15, 2025 11:43 AM
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El liderazgo que no se ve: habilidades blandas que salvan proyectos - Leadership that is not seen: soft skills that save projects.
| En el mundo de la dirección de proyectos, mucho se habla de metodologías, certificaciones, indicadores y herramientas tecnológicas. En mi artículo anterior, en el que conversamos de la no autoridad que la mayoría de los directores de proyectos tienen, alguien indicó que para nivelar la falta de autoridad es necesario fortalecer las habilidades de liderazgo. El liderazgo emocional es una dimensión que, aunque menos visible, resulta decisiva. Ese liderazgo que no siempre se enseña, pero que puede salvar o hundir un proyecto. El “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador” (2024) revela un panorama que combina avances técnicos con vacíos humanos. El 82,8% de los directores de proyecto encuestados reconoce la importancia de las habilidades de liderazgo, y el 85% valora las habilidades técnicas, pero los fracasos de los proyectos siguen concentrándose en causas asociadas al factor humano: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Son cifras que, más allá de la gestión técnica, evidencian la falta de competencias blandas para comunicar, negociar y empatizar en entornos cambiantes. Este contraste no es exclusivo del Ecuador. El PMI Pulse of the Profession 2023 señala que el 32% de los proyectos a nivel mundial fracasan por falta de liderazgo empático y comunicación efectiva, y que las organizaciones con equipos que priorizan la inteligencia emocional tienen un 20% más de éxito en la entrega de sus proyectos. La evidencia converge en una misma dirección: la técnica sostiene, pero el liderazgo conecta. En Ecuador, el estudio muestra además que el 65,5% de los directores de proyectos tiene más de seis años de experiencia, pero apenas el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales y un 84,5% no participa en actividades de voluntariado profesional. Esto sugiere un patrón de desarrollo centrado en la experiencia operativa más que en la actualización continua o la formación integral. En otras palabras, los líderes de proyectos están formados para “hacer”, pero no siempre para “inspirar”. La gestión moderna exige otra mirada. Un liderazgo que trascienda el control y la supervisión, y se enfoque en comprender los comportamientos, las emociones y las motivaciones de los equipos. La neurociencia organizacional ha demostrado que la empatía incrementa la confianza y esta, a su vez, mejora el desempeño colectivo. Sin embargo, las empresas siguen capacitando más en “hard skills” de planificación, control del alcance, gestión del riesgo, que en comunicación, resiliencia o manejo de conflictos. En la realidad ecuatoriana, solo el 34,5% de las empresas cuenta con una oficina de proyectos (PMO) y un 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos. Esto significa que la cultura organizacional aún no ha integrado el valor estratégico de la gestión por proyectos como un espacio de liderazgo colaborativo. Mientras tanto, el 37,9% de los directores reporta tener una autoridad media sobre los recursos, lo que refleja estructuras jerárquicas que limitan la autonomía y el liderazgo efectivo. El liderazgo que no se ve, ese que media en un conflicto, que detecta el agotamiento del equipo o que logra alinear egos con el objetivo, no figura en los cronogramas, pero define el rumbo. En tiempos donde la Inteligencia Artificial y los enfoques ágiles dominan las conversaciones sobre productividad, la habilidad más disruptiva sigue siendo humana: la capacidad de escuchar, influir y generar propósito compartido. Para los directores de proyectos, el desafío es ampliar su marco de competencia. No basta con conocer metodologías ágiles o herramientas de planificación; es imprescindible desarrollar habilidades emocionales que fortalezcan la cohesión del equipo. Invertir tiempo en formación en coaching, inteligencia emocional o gestión de cambio puede marcar la diferencia entre liderar tareas y liderar personas. Para las organizaciones ecuatorianas, el reto es crear entornos donde el liderazgo empático sea parte del modelo de desempeño. Esto implica redefinir la selección de personal, fomentar espacios de retroalimentación y medir el éxito del proyecto no solo por cumplimiento de tiempo y costo, sino también por clima, satisfacción y aprendizaje del equipo. Y para las universidades y centros de formación, la invitación es clara: integrar en los programas académicos módulos de liderazgo emocional, ética y comunicación efectiva, porque los proyectos del futuro no solo necesitarán buenos planificadores, sino líderes humanos en entornos tecnológicos. La madurez de la cultura de dirección de proyectos en Ecuador aún se encuentra en desarrollo. Ese diagnóstico, lejos de ser una carencia, es una oportunidad para construir una nueva narrativa: la de los líderes que saben ver más allá del cronograma y que entienden que, en última instancia, los proyectos los hacen las personas. El liderazgo que no se ve no se mide en KPIs, pero se siente en los resultados. Y esa es la nueva competencia que las organizaciones deben aprender a valorar. English VersionIn the world of project management, there is much talk about methodologies, certifications, indicators, and technological tools. In my previous article, in which we discussed the lack of authority most project managers possess, someone pointed out that to offset this, it is necessary to strengthen leadership skills. Emotional leadership is a dimension that, although less visible, is decisive. This leadership is not always taught, but it can save or sink a project. The "Analysis of Project Management in Ecuador" (2024) reveals a panorama that combines technical advances with human gaps. 82.8% of project managers surveyed recognize the importance of leadership skills, and 85% value technical skills, yet project failures continue to be concentrated in human-factor causes: changes in priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These figures, beyond technical management, demonstrate the lack of soft skills for communicating, negotiating, and empathizing in changing environments. This contrast is not unique to Ecuador. The PMI Pulse of the Profession 2023 indicates that 32% of projects worldwide fail due to a lack of empathetic leadership and effective communication, and that organizations with teams that prioritize emotional intelligence are 20% more successful in delivering their projects. The evidence converges in the same direction: technique sustains, but leadership connects. In Ecuador, the study also shows that 65.5% of project managers have more than six years of experience, but only 32.8% have international certifications, and 84.5% do not participate in professional volunteer activities. This suggests a development pattern focused on operational expertise rather than continuous updating or comprehensive training. In other words, project leaders are trained to "do," but not always to "inspire." Modern management demands a different approach. Leadership that transcends control and supervision and focuses on understanding the behaviors, emotions, and motivations of teams. Organizational neuroscience has shown that empathy increases trust, which, in turn, improves collective performance. However, companies continue to provide more training in the "hard skills" of planning, scope control, and risk management than in communication, resilience, or conflict management. In Ecuador, only 34.5% of companies have a project management organization (PMO), and 44.8% lack staff with specialized project management training. This means that the organizational culture has not yet integrated the strategic value of project management as a space for collaborative leadership. Meanwhile, 37.9% of managers report having medium authority over resources, reflecting hierarchical structures that limit autonomy and effective leadership. The leadership that is hidden—the kind that mediates a conflict, detects team burnout, or aligns egos with goals—doesn't appear on schedules, but it sets the course. In times where Artificial Intelligence and agile approaches dominate conversations about productivity, the most disruptive skill remains human: the ability to listen, influence, and generate shared purpose. For project managers, the challenge is to expand their competency framework. It's not enough to know agile methodologies or planning tools; it's essential to develop emotional skills that strengthen team cohesion. Investing time in training in coaching, emotional intelligence, or change management can make the difference between leading tasks and leading people. For Ecuadorian organizations, the challenge is to create environments where empathetic leadership is part of the performance model. This involves redefining staff selection, fostering opportunities for feedback, and measuring project success not only by time and cost compliance, but also by team climate, satisfaction, and learning. And for universities and training centers, the invitation is clear: integrate modules on emotional leadership, ethics, and effective communication into academic programs, because the projects of the future will not only require good planners, but also human leaders in technological environments. Ecuador's project management culture is still developing. This diagnosis, far from being a shortcoming, is an opportunity to build a new narrative: that of leaders who know how to see beyond the schedule and understand that, ultimately, projects are made by people. Leadership that is not seen is not measured in KPIs, but is felt in the results. And that is the new competency that organizations must learn to value. |
Posted on: October 27, 2025 12:02 AM
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