El nuevo perfil académico del PM ecuatoriano: baja el peso del cuarto nivel y crece el tercer nivel - The new academic profile of the Ecuadorian PM: the weight of the fourth level decreases and the third level increases
| Hace algunos años, cuando una empresa ecuatoriana buscaba un director de proyectos, era frecuente que la conversación comenzara por los años de experiencia, el título de maestría y las certificaciones profesionales. Hoy, esa fotografía comienza a cambiar. Una nueva generación de profesionales está ingresando al ecosistema de la dirección de proyectos con formación universitaria, competencias digitales y expectativas de crecimiento, mientras las organizaciones enfrentan el desafío de desarrollar capacidades sin depender exclusivamente de los posgrados. La pregunta es inevitable: ¿estamos democratizando el acceso a la dirección de proyectos o estamos construyendo una profesión que crece más rápido que su capacidad de especialización? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, aporta evidencia para comprender esta transición. En 2024, el 70,7% de los profesionales encuestados contaba con formación de cuarto nivel, mientras que el 29,3% tenía estudios de tercer nivel. En 2025, con una muestra ampliada, el 61,1% reporta maestría, el 38,1% formación de tercer nivel y el 0,8% doctorado. Al agrupar maestría y doctorado, la participación del cuarto nivel alcanza el 61,9%, lo que representa una disminución de 8,8 puntos porcentuales respecto de 2024. Este resultado adquiere mayor relevancia cuando se analiza junto con la experiencia. En 2024, el 65,5% tenía más de cinco años de trayectoria; en 2025, el 46% reporta hasta cinco años de experiencia. Paralelamente, los coordinadores de proyectos pasan del 15,5% al 35,7% de la muestra. Aunque las diferencias entre las muestras impiden concluir que se trate de una transformación uniforme del mercado nacional, los resultados son compatibles con una mayor incorporación de profesionales en etapas tempranas de desarrollo y con una diversificación de las funciones de gestión. Las organizaciones comienzan a construir equipos con responsabilidades diferenciadas, coordinadores, líderes técnicos, directores y estructuras de gobernanza. Esto se refleja también en la evolución de las oficinas o departamentos de gestión de proyectos, cuya presencia en las organizaciones encuestadas pasa del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Sin embargo, el crecimiento organizacional no garantiza automáticamente una mayor madurez profesional. La principal contradicción surge al relacionar la educación con la certificación. Mientras el país mantiene una proporción considerable de profesionales con formación universitaria y de posgrado, la proporción de profesionales con certificaciones internacionales disminuye del 32,8% al 27%. Es decir, el 73% de los encuestados en 2025 no cuenta con una certificación internacional en dirección de proyectos. Este dato revela una oportunidad de mejora: el acceso a la profesión se amplía, pero la validación especializada de competencias no muestra el mismo comportamiento. Conviene evitar una interpretación equivocada. Un profesional con título de tercer nivel no es necesariamente menos competente que uno con maestría, al igual que poseer un posgrado no garantiza la gestión exitosa de proyectos. La madurez profesional depende de una combinación de formación, experiencia aplicada, criterio, comportamiento ético y capacidad para generar resultados. El verdadero riesgo surge cuando las empresas confunden las credenciales académicas con competencias demostradas o asignan proyectos complejos a profesionales que aún no han desarrollado las capacidades necesarias. Al analizar la relación entre el nivel académico y la remuneración mediante la prueba de chi-cuadrado, el informe registra un valor de p = 0,295, lo que indica que no se encontró una asociación estadísticamente significativa entre el nivel de estudios y el rango salarial en la muestra de 2025. En contraste, el cargo, la experiencia y la certificación internacional sí presentan asociaciones significativas. Esto representa un cambio respecto de 2024, cuando el nivel académico mostraba una relación estadísticamente significativa con el salario (p = 0,004). No significa que la maestría haya perdido su valor económico, sino que su relación con la remuneración no se manifiesta de la misma manera en ambos estudios. Desde una perspectiva empresarial, el hallazgo es importante. El mercado parece ofrecer señales de que la especialización aplicada, la experiencia y las responsabilidades efectivas pueden adquirir mayor relevancia en la diferenciación profesional. El informe 2025 muestra que el 67,6% de quienes poseen certificaciones internacionales supera los USD 2.001 mensuales, frente al 31,5% de quienes no están certificados. Esta asociación no implica causalidad, pero sí sugiere que las credenciales especializadas pueden estar asociadas a trayectorias profesionales mejor remuneradas. Por ello, la discusión no debería centrarse en elegir entre una maestría y una certificación, sino en comprender qué combinación formativa se ajusta mejor a cada etapa del desarrollo. Las universidades pueden desempeñar un papel determinante mediante laboratorios de proyectos, simulaciones empresariales, prácticas profesionales supervisadas y programas conjuntos con empresas y asociaciones profesionales. Las organizaciones, por su parte, deberían establecer rutas de carrera vinculadas a competencias verificables, esquemas de mentoría y evaluaciones de desempeño basadas en resultados. En particular, la transferencia de conocimiento entre profesionales sénior y jóvenes permitiría combinar la experiencia organizacional con las capacidades digitales y las nuevas formas de trabajo. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. Si la ampliación del acceso profesional se acompaña de certificaciones pertinentes, aprendizaje práctico, mentoría y especialización, Ecuador podría consolidar un ecosistema con mayor capacidad de ejecución. En cambio, si las organizaciones incorporan profesionales sin establecer mecanismos de desarrollo y evaluación, podría aumentar el número de participantes en proyectos sin que necesariamente mejore su desempeño. Estas posibilidades constituyen escenarios prospectivos derivados de las tendencias identificadas, no pronósticos estadísticos del informe. PMI estima que América Latina podría enfrentar una brecha de entre 600.000 y 800.000 profesionales de proyectos para 2035. Esta proyección refuerza la importancia de diseñar rutas de formación accesibles y rigurosas, capaces de responder tanto a la demanda empresarial como a las necesidades de desarrollo profesional. La conclusión más importante es que el futuro académico del Project Manager ecuatoriano no debe definirse por la cantidad de títulos, sino por el desarrollo de capacidades progresivas que le permitan asumir responsabilidades cada vez mayores. El tercer nivel debe proporcionar fundamentos sólidos; las certificaciones, especialización verificable; la experiencia, criterio profesional; y los estudios avanzados, profundidad estratégica. Ninguno de estos componentes debería sustituir a los demás. Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version A few years ago, when an Ecuadorian company looked for a project manager, the conversation often started with years of experience, a master’s degree, and professional certifications. Today, that picture is changing. A new generation of professionals is entering the project management ecosystem with university education, digital competencies, and expectations for career growth, while organizations face the challenge of building capabilities without relying exclusively on postgraduate education. The question is inevitable: Are we democratizing access to project management, or are we building a profession that is growing faster than its capacity for specialization? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence to understand this transition. In 2024, 70.7% of surveyed professionals held postgraduate qualifications, while 29.3% had undergraduate degrees. In 2025, with an expanded sample, 61.1% reported holding a master’s degree, 38.1% an undergraduate degree, and 0.8% a doctoral degree. When master’s and doctoral degrees are combined, the proportion of professionals with postgraduate qualifications reaches 61.9%, down 8.8 percentage points from 2024. This finding becomes even more relevant when examined alongside professional experience. In 2024, 65.5% had more than five years of experience; in 2025, 46% reported up to five years of experience. At the same time, project coordinators increased from 15.5% to 35.7% of the sample. Although differences between the samples prevent us from concluding that this reflects a uniform transformation of the national market, the findings are consistent with greater participation by professionals earlier in their careers and a diversification of project management functions. Organizations are beginning to build teams with differentiated responsibilities, including coordinators, technical leaders, project managers, and governance structures. This is also reflected in the evolution of project management offices or departments, whose presence among surveyed organizations increased from 34.5% in 2024 to 50% in 2025. However, organizational growth does not automatically guarantee greater professional maturity. The main contradiction emerges when comparing education with certification. While Ecuador maintains a considerable proportion of professionals with undergraduate and postgraduate education, the percentage holding international certifications declined from 32.8% to 27%. In other words, 73% of respondents in 2025 did not hold an international project management certification. This finding reveals an opportunity for improvement: access to the profession is expanding, but specialized competency validation is not keeping pace. It is important to avoid misinterpretation. An undergraduate degree does not necessarily mean a professional is less competent than someone with a master’s degree, just as a postgraduate qualification does not guarantee successful project management. Professional maturity depends on education, applied experience, sound judgment, ethical conduct, and the ability to deliver results. The real risk emerges when companies confuse academic credentials with demonstrated competencies or assign complex projects to professionals who have not yet developed the necessary capabilities. When examining the relationship between academic qualifications and compensation using the chi-square test, the report records a p-value of 0.295, indicating no statistically significant association between educational attainment and salary range in the 2025 sample. In contrast, job position, experience, and international certification show statistically significant associations. This contrasts with 2024, when educational attainment showed a statistically significant relationship with salary (p = 0.004). This does not mean a master’s degree has lost its economic value; rather, its relationship with compensation appears differently in the two studies. From a business perspective, this finding is important. The market appears to be signaling that applied specialization, experience, and actual organizational responsibilities may become increasingly relevant factors in professional differentiation. The 2025 report shows that 67.6% of professionals holding international certifications earn more than USD 2,001 per month, compared with 31.5% of those without certification. This association does not imply causation, but it suggests that specialized credentials may be associated with better-compensated career paths. Therefore, the discussion should not focus on choosing between a master’s degree and a professional certification, but rather on understanding which combination of educational and professional development best meets the needs of each career stage. Universities can play a decisive role through project laboratories, business simulations, supervised professional internships, and joint programs with companies and professional associations. Organizations, in turn, should establish career pathways linked to verifiable competencies, mentoring programs, and results-based performance evaluations. In particular, knowledge transfer between senior and younger professionals would enable organizations to combine experience with digital capabilities and new ways of working. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. If broader access to the profession is accompanied by relevant certifications, practical learning, mentoring, and specialization, Ecuador could consolidate a project management ecosystem with greater execution capability. Conversely, if organizations bring in professionals without establishing development and evaluation mechanisms, more people could be involved in projects without necessarily improving performance. These possibilities are forward-looking scenarios derived from the identified trends, not statistical forecasts in the report. PMI estimates that Latin America could face a shortage of between 600,000 and 800,000 project professionals by 2035. This projection reinforces the need to design accessible yet rigorous professional development pathways that respond to both business demand and individual career development needs. The key conclusion is that the academic future of the Ecuadorian Project Manager should be defined not by the number of degrees held, but by the progressive development of capabilities that enable professionals to assume increasingly complex responsibilities. Undergraduate education should provide solid foundations; certifications should validate specialized competencies; experience should develop professional judgment; and advanced academic studies should provide strategic depth. None of these components should replace the others. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
La realidad salarial del Director de Proyectos en Ecuador: datos duros y tendencias 2025 - The salary reality of Project Managers in Ecuador: hard data and trends 2025.
| Hablar de salarios en la dirección de proyectos suele generar conversaciones delicadas. En algunos espacios se abordan desde percepciones individuales; en otros, desde referencias internacionales que no siempre reflejan la realidad local. Sin embargo, comprender cómo se remunera a los profesionales de proyectos en Ecuador es un tema de discusión necesaria. No se trata únicamente de cuánto gana un director de proyectos. Se trata de identificar qué capacidades reconoce el mercado, qué trayectorias profesionales generan mayor valor y qué señales deberían considerar las empresas para atraer, desarrollar y retener talento especializado. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 permite examinar esta realidad con mayor profundidad. La comparación muestra un mercado más amplio, con mayor presencia de talento joven, un crecimiento de los roles intermedios y una progresiva institucionalización de la gestión de proyectos en las organizaciones ecuatorianas. Los datos de 2025 revelan que el 34,1% de los profesionales encuestados reporta un ingreso mensual entre $1.001 y $1.500; el 24,6%, entre $1.501 y $2.000; el 19%, entre $2.001 y $2.500; el 7,1%, entre $2.501 y $3.000; otro 7,1%, entre $3.001 y $4.000; y el 7,9%, más de $4.000. En conjunto, el 58,7% percibe hasta $2.000 mensuales, mientras que el 22,1% supera los $2.500. Esta distribución evidencia una estructura salarial fragmentada: existe una base amplia de profesionales en rangos medios, pero el acceso a remuneraciones superiores sigue concentrado en perfiles con determinados atributos. El hallazgo más importante del informe no radica únicamente en los rangos salariales, sino también en las variables estadísticamente asociadas con mayores ingresos. El 66,7% de quienes ocupan posiciones de director o gerente supera los $2.001 mensuales, frente al 25,6% de los coordinadores y de otros roles. Asimismo, el 53,3% de quienes acumulan más de 16 años de experiencia supera ese umbral, mientras que el porcentaje desciende al 34,6% entre quienes tienen menos de 15 años de experiencia. La trayectoria profesional sigue teniendo valor, pero no opera de forma aislada. La certificación internacional constituye una de las diferencias más significativas. Entre quienes cuentan con alguna credencial internacional relacionada con la dirección de proyectos, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001. Entre quienes no poseen certificación, el porcentaje se reduce al 31,5%. Esto no significa que una certificación garantice automáticamente un aumento salarial. La remuneración también depende del cargo, de la industria, de la experiencia y de la capacidad real para generar resultados. Sin embargo, los datos muestran que la certificación funciona como señal de diferenciación profesional y como mecanismo de acceso a mejores oportunidades. La tendencia resulta especialmente relevante porque Ecuador aún mantiene una brecha importante en este ámbito. En 2024, el 32,8% de los encuestados contaba con certificaciones internacionales. En 2025, la proporción disminuye al 27%. Es decir, mientras el mercado comienza a reconocer el valor económico de las credenciales profesionales, su adopción aún no crece al ritmo que exige la competitividad global. Esta contradicción representa una oportunidad para quienes decidan invertir estratégicamente en su desarrollo profesional. La comparación con el informe de 2024 permite identificar una evolución interesante. En el primer estudio, el salario presentaba una relación estadística con el cargo, el género, el nivel académico y la certificación internacional. En 2025, el modelo cambia: el cargo y la certificación se mantienen, la experiencia adquiere relevancia estadística y el género y el nivel de estudios dejan de mostrar una relación significativa con el rango salarial en el corte analizado. Este resultado debe interpretarse con prudencia, ya que las muestras, las categorías salariales y las composiciones profesionales de ambos años no son idénticas. No obstante, la tendencia sugiere que el mercado podría estar desplazándose progresivamente desde una valoración centrada en credenciales académicas generales hacia una valoración más vinculada a la experiencia aplicada, la responsabilidad organizacional y la certificación especializada. Esto no reduce la importancia de la formación académica. En 2025, el 61,1% de los encuestados cuenta con maestría y el 38,1% con estudios de tercer nivel. La educación superior sigue siendo una base relevante. Sin embargo, por sí sola ya no parece suficiente para explicar el acceso a mejores ingresos. El mercado comienza a exigir una combinación más compleja: conocimiento técnico, experiencia demostrable, liderazgo, visión de negocio, competencias digitales y capacidad para gestionar la incertidumbre. El análisis por sector también aporta una lectura relevante. En el sector público, el rango salarial más frecuente es de $2.001 a $2.500, reportado por el 36% de los participantes. En el sector privado, el rango más frecuente es de $1.001 a $1.500, con un 36,6%. Esto no permite concluir que todos los profesionales del sector público reciban mejores salarios, ya que la composición de los cargos, las industrias y los tamaños organizacionales puede variar. Sin embargo, sí revela diferencias sectoriales que merecen un análisis más profundo. Paradójicamente, el mismo informe muestra que el sector privado presenta mejores resultados relativos en el cumplimiento de objetivos, plazos, presupuesto y control del alcance. La remuneración, por tanto, no siempre está alineada automáticamente con el desempeño organizacional. Esta evidencia debería invitar a las empresas a revisar sus modelos de compensación. Una organización que desea fortalecer su capacidad de ejecución no puede limitarse a contratar profesionales al menor costo. Necesita diferenciar claramente los roles de coordinador, director de proyecto, director de programa, director de PMO y gerente departamental. Cada posición debe contar con responsabilidades, competencias, indicadores de desempeño y rangos salariales coherentes. La compensación debería reconocer no solo la gestión de cronogramas, sino también la capacidad de proteger los beneficios, gestionar riesgos, negociar recursos, controlar cambios y conectar los proyectos con la estrategia. Para los profesionales, la recomendación también es concreta. La mejora salarial no depende únicamente de acumular años de trabajo. Requiere construir una trayectoria deliberada. Esto implica obtener certificaciones pertinentes, asumir proyectos de mayor complejidad, documentar resultados, desarrollar habilidades de negocio, fortalecer capacidades digitales y aprender a comunicar valor en un lenguaje ejecutivo. El director de proyectos que aspire a crecer debe demostrar no solo que sabe gestionar actividades, sino también que puede transformar la información en decisiones y estas en resultados sostenibles. La realidad salarial del director de proyectos en Ecuador no puede reducirse a una cifra promedio. Es el reflejo de un ecosistema en transición. El mercado comienza a reconocer que la experiencia paga, que la certificación paga y que la responsabilidad estratégica debe remunerarse mejor. Pero todavía existe una brecha entre la importancia que las organizaciones atribuyen a los proyectos y la inversión que destinan a quienes los lideran. LATAM no solo necesita más directores de proyectos. Necesita profesionales preparados para liderar transformaciones complejas y empresas dispuestas a reconocer el valor estratégico de dicha capacidad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Discussing salaries in project management often generates sensitive conversations. In some settings, the discussion is based on individual perceptions; in others, it relies on international references that do not always reflect local realities. However, understanding how project professionals are compensated in Ecuador is a necessary discussion. It is not only about how much a project manager earns. It is about identifying which capabilities the market recognizes, which career paths generate greater value, and which signals companies should consider when attracting, developing, and retaining specialized talent. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 enables a deeper examination of this reality. The comparison shows a broader market, with a stronger presence of young talent, growth in intermediate roles, and the progressive institutionalization of project management within Ecuadorian organizations. The 2025 data reveal that 34.1% of surveyed professionals report a monthly income between $1,001 and $1,500; 24.6% earn between $1,501 and $2,000; 19% between $2,001 and $2,500; 7.1% between $2,501 and $3,000; another 7.1% between $3,001 and $4,000; and 7.9% earn more than $4,000. Overall, 58.7% earn up to $2,000 per month, while 22.1% earn more than $2,500. This distribution reflects a fragmented salary structure: there is a broad base of professionals in mid-range income brackets, while access to higher compensation remains concentrated among profiles with specific attributes. The most important finding of the report lies not only in the salary ranges but also in the variables statistically associated with higher income. Among those holding director or manager positions, 66.7% earn more than $2,001 per month, compared to 25.6% of coordinators and other roles. Likewise, 53.3% of those with more than 16 years of experience exceed that threshold, while the percentage drops to 34.6% among those with fewer than 15 years of experience. Professional experience continues to have value, but it does not operate in isolation. International certification represents one of the most significant differences. Among professionals holding an international project management credential, 67.6% report incomes above $2,001. Among those without certification, the percentage falls to 31.5%. This does not mean that a certification automatically guarantees a salary increase. Compensation also depends on the position, industry, experience, and actual ability to deliver results. However, the data show that certification serves as a signal of professional differentiation and a mechanism for accessing better opportunities. This trend is especially relevant because Ecuador still maintains a significant gap in this area. In 2024, 32.8% of respondents held international certifications. In 2025, the proportion decreased to 27%. In other words, while the market is beginning to recognize the economic value of professional credentials, their adoption is still not growing at the pace required by global competitiveness. This contradiction represents an opportunity for those who choose to invest strategically in their professional development. The comparison with the 2024 report reveals an interesting evolution. In the first study, salary was statistically related to position, gender, academic level, and international certification. In 2025, the model changes: position and certification remain relevant, experience becomes statistically significant, while gender and level of education no longer show a significant relationship with salary range in the analyzed sample. This result should be interpreted with caution, since the samples, salary categories, and professional compositions of both years are not identical. Nevertheless, the trend suggests that the market may be gradually shifting from a valuation centered on general academic credentials toward one more closely linked to applied experience, organizational responsibility, and specialized certification. This does not reduce the importance of academic education. In 2025, 61.1% of respondents hold a master’s degree, and 38.1% have undergraduate-level education. Higher education remains a relevant foundation. However, on its own, it no longer appears sufficient to explain access to better income. The market is beginning to demand a more complex combination of capabilities: technical knowledge, demonstrable experience, leadership, business acumen, digital competencies, and the ability to manage uncertainty. The sectoral analysis also provides a relevant perspective. In the public sector, the most frequent salary range is $2,001-$2,500, reported by 36% of participants. In the private sector, the most common range is $1,001-$1,500, at 36.6%. This does not allow us to conclude that all public-sector professionals receive higher salaries, since the composition of positions, industries, and organizational sizes may vary. However, it reveals sectoral differences that warrant further analysis. Paradoxically, the same report shows that the private sector achieves better relative results in meeting objectives, schedules, budgets, and scope control. Compensation, therefore, is not always automatically aligned with organizational performance. This evidence should encourage companies to review their compensation models. An organization seeking to strengthen its execution capacity cannot limit itself to hiring professionals at the lowest cost. It needs to clearly differentiate the roles of project coordinator, project manager, program manager, PMO director, and departmental manager. Each position should have coherent responsibilities, competencies, performance indicators, and salary ranges. Compensation should recognize not only schedule management, but also the ability to protect benefits, manage risks, negotiate resources, control changes, and connect projects with strategy. For professionals, the recommendation is also clear. Salary improvement does not depend solely on accumulating years of work experience. It requires building a deliberate career path. This means obtaining relevant certifications, taking on increasingly complex projects, documenting results, developing business skills, strengthening digital capabilities, and learning how to communicate value in executive language. A project manager who aspires to grow must demonstrate not only the ability to manage activities, but also the capacity to transform information into decisions and decisions into sustainable results. The salary reality for project managers in Ecuador cannot be reduced to a single average figure. It reflects an ecosystem in transition. The market is beginning to recognize that experience pays, certification pays, and strategic responsibility should be better compensated. However, there is still a gap between the importance organizations assign to projects and the investment they make in those who lead them. Latin America does not only need more project managers. It needs professionals prepared to lead complex transformations and companies willing to recognize the strategic value of that capability. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Recursos limitados: el verdadero villano de los proyectos en Ecuador. - Limited resources: the real villain of projects in Ecuador.
| En mi artículo anterior, analicé cómo Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en dirección de proyectos, con un crecimiento significativo de PMOs, una mayor institucionalización y una nueva generación de profesionales ingresando al campo. Sin embargo, el nuevo informe confirma que el mayor obstáculo no es la metodología, ni la tecnología, ni siquiera el liderazgo. Es mucho más fundamental: los recursos. En 2025, el 47,6% de los profesionales en Ecuador identificó los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos, una cifra que no solo supera ampliamente cualquier otra causa, sino que triplica la segunda causa más frecuente: la recopilación inadecuada de requisitos (10,3%). Este dato marca un punto de inflexión. En el informe anterior, este factor representaba apenas el 17,2%, compartiendo protagonismo con los cambios de prioridades organizacionales. Esto significa que, en solo un año, el problema de recursos pasó de ser uno de varios factores a convertirse en el principal villano estructural de la gestión de proyectos en Ecuador. Este cambio revela una verdad incómoda: Ecuador está madurando en la gestión de proyectos más rápido que en la gestión de recursos. La falta o la mala asignación de recursos afecta simultáneamente los tres pilares fundamentales del éxito de cualquier proyecto: tiempo, costo y calidad. Primero, afecta el tiempo. Cuando los recursos humanos no están completamente dedicados, los proyectos se ralentizan inevitablemente. Aunque el informe muestra una mejora, con el 43,7% de los proyectos que ahora cuentan con recursos asignados a tiempo completo, aún hay un 40,5% con asignación parcial. Esto significa que casi la mitad de los proyectos compite internamente por el mismo talento, lo que reduce la productividad real y aumenta el riesgo de retrasos. Segundo, afecta el costo. La escasez de recursos genera ineficiencias invisibles: multitarea excesiva, retrabajo, decisiones tardías y dependencia de especialistas críticos. Según el Project Management Institute (PMI), los proyectos con planificación insuficiente de recursos tienen hasta un 28% más de probabilidad de superar su presupuesto, debido principalmente a cambios tardíos y a la mala estimación de la capacidad. Tercero, afecta la calidad. Cuando los equipos trabajan sobrecargados o incompletos, la calidad es la primera víctima. Los requisitos se interpretan de forma incorrecta, los riesgos no se gestionan a tiempo y las decisiones se toman con información incompleta. En esencia, la falta de recursos no solo retrasa los proyectos, sino que los debilita estructuralmente. Es importante entender que la restricción de recursos no siempre se debe a un problema presupuestario. Con frecuencia, es un problema de planificación de capacidad (capacity planning). El informe muestra que el 35,7% de los presupuestos de proyectos están gestionados por el director del proyecto, mientras que el 36,5% están en manos de los gerentes funcionales. Esta dualidad genera conflictos estructurales: el director es responsable del resultado, pero no siempre dispone de los recursos necesarios. Este es un patrón clásico de organizaciones en transición hacia la madurez en la gestión de proyectos. El PMI identifica este fenómeno como “fragmentación de la autoridad sobre los recursos”, uno de los principales factores que limitan la ejecución estratégica. Los datos del informe muestran señales claras de transformación:
Es decir, Ecuador ha aprendido a iniciar proyectos, pero aún está aprendiendo a abastecerlos adecuadamente. La solución no es trabajar más. Es trabajar con mayor inteligencia organizacional. Las organizaciones más maduras utilizan herramientas y técnicas avanzadas de planificación de capacidad, entre ellas: Capacity Planning basado en demanda Permite prever la carga futura y evitar la sobreasignación de recursos antes de que ocurra. Resource Breakdown Structure (RBS) Permite visualizar con claridad los tipos de recursos necesarios y su disponibilidad. Critical Chain Project Management (CCPM) Optimiza la asignación de recursos críticos y reduce los retrasos mediante buffers estratégicos. Software de gestión de portafolio (PPM) Herramientas modernas permiten visualizar en tiempo real la capacidad organizacional, detectar conflictos y optimizar las asignaciones. Gestión predictiva mediante inteligencia artificial Las organizaciones más avanzadas ya utilizan modelos predictivos para anticipar cuellos de botella de recursos antes de que afecten al proyecto. Estas prácticas representan el siguiente nivel de madurez en el país. Paradójicamente, esta crisis representa una enorme oportunidad. Las organizaciones ecuatorianas necesitan urgentemente profesionales capaces de:
Quienes desarrollen estas competencias serán los líderes de la próxima década. Ecuador está avanzando. La institucionalización crece. La profesionalización aumenta. Las PMOs se consolidan. Pero el principal cuello de botella sigue siendo el mismo: la capacidad de asignar correctamente los recursos en el momento y con la autoridad adecuados. Los proyectos no fracasan por falta de ideas. Fracasan por falta de capacidad organizacional para ejecutarlas. El nuevo informe Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 2, representa una lectura obligatoria para entender esta transformación, identificar oportunidades profesionales emergentes y anticipar hacia dónde se dirige el país. Porque el futuro del Ecuador no depende de cuántos proyectos inicie. Depende de cuántos pueda completar con éxito. English Version In my previous article, I analyzed how Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management, marked by significant growth in PMOs, greater institutionalization, and the entry of a new generation of professionals into the field. However, the new report confirms that the biggest obstacle is not methodology, technology, or even leadership. It is much more fundamental: resources. In 2025, 47.6% of professionals in Ecuador identified limited resources as the main cause of project failure, a figure that not only far surpasses any other cause but is also three times higher than the second most frequent reason: inadequate requirements gathering (10.3%). This data marks a turning point. In the previous report, this factor accounted for only 17.2%, alongside changes in organizational priorities. This means that, in just one year, the resource problem went from being one of several factors to becoming the main structural villain of project management in Ecuador. This shift reveals an uncomfortable truth: Ecuador is maturing in project management faster than in resource management. The lack or misallocation of resources simultaneously affects the three fundamental pillars of any project's success: time, cost, and quality. First, it affects time. When human resources are not fully dedicated, projects inevitably slow down. Although the report shows improvement, with 43.7% of projects now having full-time resources, 40.5% still have part-time allocation. This means that nearly half of all projects compete internally for the same talent, reducing actual productivity and increasing the risk of delays. Second, it affects cost. Resource scarcity generates invisible inefficiencies: excessive multitasking, rework, delayed decisions, and dependence on critical specialists. According to the Project Management Institute (PMI), projects with insufficient resource planning are up to 28% more likely to exceed their budget, mainly due to late changes and poor capacity estimation. Third, it affects quality. When teams are overloaded or understaffed, quality becomes the first casualty. Requirements are misinterpreted, risks are not managed in a timely manner, and decisions are made with incomplete information. In essence, a lack of resources not only delays projects but also weakens their structural integrity. It is important to understand that resource constraints are not always a budgetary problem. Often, they are due to capacity planning issues. The report shows that 35.7% of project budgets are managed by the project manager, while 36.5% are managed by functional managers. This duality creates structural conflicts: the project manager is responsible for the outcome but does not always control the necessary resources. This is a classic pattern of organizations transitioning toward maturity in project management. The PMI identifies this phenomenon as “fragmentation of authority over resources,” one of the main factors limiting strategic execution. The report's data shows clear signs of transformation: • The number of study participants grew from 58 in 2024 to 126 in 2025. • 50% of companies now have a PMO or project management department, compared to 34.5% the previous year. • 46% of professionals have less than five years of experience, reflecting a new generation entering the field. This confirms that Ecuador is in a stage of disciplinary expansion but has not yet fully developed the necessary structures to support it. In other words, Ecuador has learned to initiate projects but is still learning to manage them effectively. The solution is not to work more. It is to work with greater organizational intelligence. The most mature organizations use advanced capacity planning tools and techniques, including: Demand-based Capacity Planning This enables forecasting future workload and preventing resource overallocation before it occurs. Resource Breakdown Structure (RBS) This allows for clearly visualizing the types of resources needed and their availability. Critical Chain Project Management (CCPM) This optimizes the allocation of critical resources and reduces delays through strategic buffers. Portfolio Management Software (PPM) Modern tools allow for real-time visualization of organizational capacity, detection of conflicts, and optimization of allocations. Predictive Management using Artificial Intelligence The most advanced organizations already use predictive models to anticipate resource bottlenecks before they impact projects. These practices represent the next level of maturity in the country. Paradoxically, this crisis represents a tremendous opportunity. Ecuadorian organizations urgently need professionals capable of: • Planning organizational capacity • Strategically managing portfolios • Optimizing resource allocation • Implementing modern PMOs • Integrating artificial intelligence into planning This means that the modern project manager is no longer just an executor. They are an organizational strategist. Those who develop these skills will be the leaders of the next decade. Ecuador is moving forward. Institutionalization is growing. Professionalization is increasing. PMOs are becoming more established. However, the main bottleneck remains the same: the ability to correctly allocate the right resources at the right time with the right authority. Projects don't fail for lack of ideas. They fail due to a lack of organizational capacity to execute them. The new report, Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 2, is essential reading to understand this transformation, identify emerging professional opportunities, and anticipate where the country is headed. Because Ecuador's future doesn't depend on how many projects it starts. It depends on how many it can actually complete successfully. |
