Cómo consolidar una cultura de proyectos madura: hoja de ruta práctica - How to Establish a Mature Project Culture: A Practical Roadmap
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| Hablar de cultura de proyectos en cualquier lugar implica ir más allá de metodologías, formatos, cronogramas o certificaciones. Una cultura madura de proyectos no se construye únicamente porque una empresa declare que trabaja “por proyectos”, ni porque utilice herramientas digitales, tableros ágiles o reuniones de seguimiento. Se consolida cuando la organización aprende a convertir sus ideas estratégicas en iniciativas priorizadas, financiadas, ejecutadas, controladas y evaluadas por el valor que generan. En ese punto, la dirección de proyectos deja de ser una función operativa y se convierte en una capacidad organizacional. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país atraviesa una segunda ola de profesionalización. La primera medición, realizada en 2024, permitió elaborar una radiografía inicial de la disciplina. La segunda, en 2025, amplió la muestra, lo que permitió observar tendencias más claras. El mensaje central es potente: Ecuador avanza, pero aún no ha consolidado una cultura de proyectos plenamente madura. Hay más conciencia, más estructuras, más jóvenes entrando al ecosistema, más interés por la inteligencia artificial y una mayor presencia de los PMO. Sin embargo, persisten debilidades estructurales: baja certificación internacional, recursos limitados, autoridad incompleta del Project Manager, corrupción del alcance, adopción tecnológica desigual y una gestión aún muy dependiente de esfuerzos individuales. La cultura madura de proyectos empieza con una decisión ejecutiva: dejar de aprobar proyectos por presión, intuición o entusiasmo, y comenzar a priorizarlos por valor, capacidad y alineación estratégica. Muchas organizaciones ecuatorianas aún tienen carteras infladas, en las que todos los proyectos parecen importantes, pero solo unos pocos reciben recursos suficientes. Esto se refleja en el informe de 2025: el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Esta cifra revela que el problema no está solo en la ejecución; muchas veces nace antes, cuando la empresa compromete resultados sin validar su capacidad real. Por eso, la primera práctica para consolidar la madurez consiste en crear un filtro de priorización. Toda empresa debería clasificar sus proyectos según criterios mínimos: alineación estratégica, beneficio esperado, urgencia, complejidad, riesgo, disponibilidad de recursos, impacto en clientes o ciudadanos y costo de no ejecutar. Este filtro no requiere una plataforma sofisticada para empezar. Puede comenzar con una matriz simple y una reunión mensual de portafolio. Lo importante es cambiar la pregunta: no se trata de “¿qué proyecto queremos hacer?”, sino de “¿qué proyecto debemos ejecutar primero y qué estamos dispuestos a detener para hacerlo bien?”. La segunda práctica consiste en profesionalizar la PMO, pero sin que se convierta en una oficina de reportes. Una PMO madura no existe para pedir matrices, perseguir cronogramas o consolidar presentaciones. Su verdadero valor radica en mejorar la calidad de las decisiones. Debe ayudar a definir estándares, priorizar iniciativas, anticipar riesgos, proteger recursos críticos, controlar cambios, medir beneficios y generar aprendizaje organizacional. El enfoque recomendado por PMI es coherente con esta visión: las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso, y actúan como soporte para equipos y tomadores de decisión orientados a resultados. La tercera práctica consiste en medir lo que realmente importa. Durante años, muchas empresas han medido los proyectos con tres indicadores clásicos: tiempo, costo y alcance. Son necesarios, pero insuficientes. Una cultura madura debe incorporar indicadores de valor realizado, predictibilidad, salud del alcance, capacidad real de los recursos, experiencia del usuario, riesgos anticipados, decisiones pendientes, sostenibilidad y aprendizaje organizacional. Un proyecto puede terminar dentro del cronograma y aun así no generar beneficios. Puede ejecutar el presupuesto y aun así no resolver el problema. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar procesos débiles o usuarios insatisfechos. Medir mejor es decidir mejor. La cuarta práctica consiste en fortalecer la gestión de recursos como capacidad organizacional. El avance de 2025 muestra una mejora en la asignación completa de recursos respecto de 2024, pero los recursos limitados siguen siendo el principal obstáculo. Esto demuestra que asignar personas no equivale a planificar la capacidad. Toda empresa debería contar con una matriz de capacidad por rol crítico: director de proyecto, sponsor, usuario clave, especialistas técnicos, financiero, compras, legal, operaciones, calidad y proveedores. Antes de aprobar un proyecto, la organización debe saber si esos perfiles existen, si tienen disponibilidad real y qué impacto tendrá el nuevo proyecto en la carga actual. La quinta práctica consiste en disciplinar el control de cambios. La corrupción del alcance sigue siendo un signo de baja madurez. En organizaciones inmaduras, los cambios se aceptan por presión, para evitar conflictos o para complacer al stakeholder más influyente. En organizaciones maduras, los cambios se analizan. Cada solicitud debe responder cinco preguntas: qué valor agrega, qué impacto tiene en el tiempo, qué impacto tiene en el costo, qué riesgo introduce y qué beneficio modifica. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin trazabilidad, sin análisis y sin decisión ejecutiva. La sexta práctica consiste en formar líderes capaces de dirigir sin autoridad formal. En Ecuador, muchos Project Managers no tienen control total sobre los recursos, los presupuestos ni las prioridades. Por ello, la madurez no depende únicamente de nombrar directores de proyecto, sino también de desarrollar líderes capaces de influir. Liderar sin poder jerárquico exige persuasión, negociación, construcción de alianzas y comunicación ejecutiva. El PM debe aprender a presentar decisiones con evidencia: “con esta capacidad, el proyecto se retrasa”; “con este cambio, el presupuesto aumenta”; “sin este recurso, el beneficio se reduce”; “si se prioriza este proyecto, otro debe pausarse”. Esa es la diferencia entre reportar problemas y tomar decisiones. La séptima práctica consiste en integrar la tecnología y la inteligencia artificial con propósito. El informe 2025 muestra un mayor interés por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. Sin embargo, la tecnología solo genera valor cuando hay información confiable. Una organización que no registra tiempos reales, costos reales, cambios, riesgos, decisiones y beneficios no podrá aprovechar la IA de manera seria. La hoja de ruta debe comenzar con datos básicos de calidad y evolucionar hacia tableros ejecutivos, analítica predictiva, simulación de escenarios y alertas tempranas. La octava práctica consiste en conectar los proyectos con la sostenibilidad y el impacto. En Ecuador, especialmente en obras públicas, infraestructura, servicios, educación, salud y tecnología, los proyectos no solo tienen impacto financiero, sino también social, ambiental e institucional. Una cultura madura debe preguntarse no solo si el proyecto terminó, sino también qué cambió positivamente para los usuarios, los ciudadanos, los clientes o las comunidades. Esta visión se alinea con la gestión de beneficios: los entregables no son el fin; son medios para generar resultados, beneficios y valor sostenible. La novena práctica consiste en fortalecer la formación y la certificación. El informe de 2025 señala que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional. Este dato debe preocupar, no porque la certificación sea la única medida de capacidad, sino porque refleja una brecha de formalización frente a los estándares globales. Ecuador necesita una ruta de profesionalización por niveles: formación básica para quienes inician, certificaciones ágiles o predictivas según el tipo de proyecto, especialización en riesgos, portafolios, PMO, beneficios, sostenibilidad e inteligencia artificial aplicada. La universidad, la empresa y los gremios deben trabajar juntos para que el talento joven no aprenda únicamente por ensayo y error. La décima práctica consiste en construir la memoria organizacional. Muchas empresas repiten los mismos errores porque no convierten sus proyectos en oportunidades de aprendizaje. Una cultura madura documenta las lecciones aprendidas, analiza las causas raíz, identifica patrones de desviación, evalúa a los proveedores, mejora las plantillas, ajusta los contratos y retroalimenta la planificación futura. La madurez no se demuestra solo ejecutando un proyecto exitoso; se demuestra cuando cada proyecto mejora la forma en que la organización ejecutará el siguiente. Esta hoja de ruta también se aplica al sector público y a las obras públicas. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia, sostenibilidad y confianza pública. En ese sentido, una cultura madura de proyectos también es una política de competitividad y de desarrollo nacional. La transición hacia una cultura madura de proyectos no será inmediata. Requiere disciplina, liderazgo y consistencia. También requiere aceptar una verdad incómoda: muchas organizaciones no fallan porque no tengan metodología, sino porque no tienen gobernanza suficiente para sostenerla. Una metodología sin decisiones oportunas es burocracia. Una PMO sin valor es un reporte. Un cronograma sin recursos es una ilusión. Un proyecto sin beneficios medidos es una promesa incompleta. Consolidar una cultura de proyectos madura implica formar organizaciones capaces de ejecutar proyectos con menos improvisación y más evidencia. Significa que los proyectos públicos y privados deben dejar de depender exclusivamente del esfuerzo individual del Project Manager y empezar a sustentarse en sistemas de gobernanza, datos, liderazgo y aprendizaje. Significa entender que los proyectos no son documentos ni cronogramas; son vehículos para convertir la estrategia en resultados. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about project culture anywhere means going beyond methodologies, templates, schedules, or certifications. A mature project culture isn't built simply because a company declares it works “by projects,” or because it uses digital tools, agile boards, or follow-up meetings. It takes hold when the organization learns to turn strategic ideas into initiatives that are prioritized, funded, executed, controlled, and evaluated by the value they generate. At that point, project management ceases to be an operational function and becomes an organizational capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is going through a second wave of professionalization. The first measurement, carried out in 2024, enabled an initial snapshot of the discipline. The second, in 2025, expanded the sample, allowing clearer trends to be observed. The central message is powerful: Ecuador is advancing, but it has not yet consolidated a fully mature project culture. Awareness is higher, structures are stronger, more young professionals are entering the ecosystem, interest in artificial intelligence is growing, and PMOs are more present. However, structural weaknesses persist: low international certification, limited resources, incomplete Project Manager authority, scope creep, uneven technology adoption, and management that still depends heavily on individual effort. A mature project culture begins with an executive decision: stop approving projects based on pressure, intuition, or enthusiasm, and start prioritizing them based on value, capacity, and strategic alignment. Many Ecuadorian organizations still have inflated portfolios, where every project seems important, but only a few receive sufficient resources. The 2025 report reflects this: 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of failure. This figure shows the problem isn't only execution; it often starts earlier, when a company commits to results without validating its real capacity. That is why the first practice for consolidating maturity is to create a prioritization filter. Every company should classify its projects according to minimum criteria: strategic alignment, expected benefit, urgency, complexity, risk, resource availability, impact on customers or citizens, and the cost of not executing. This filter does not require a sophisticated platform to get started. It can begin with a simple matrix and a monthly portfolio meeting. What matters is changing the question: it is not about “which project do we want to do?” but rather “which project should we execute first, and what are we willing to stop in order to do it well?” The second practice is to professionalize the PMO without letting it become a reporting office. A mature PMO does not exist to request metrics, chase schedules, or consolidate presentations. Its true value lies in improving decision quality. It must help define standards, prioritize initiatives, anticipate risks, protect critical resources, control changes, measure benefits, and generate organizational learning. PMI's recommended approach aligns with this vision: the most effective PMOs prioritize value delivery over process and serve as support structures for teams and decision-makers focused on results. The third practice is to measure what truly matters. For years, many companies have measured projects using three classic indicators: time, cost, and scope. They are necessary, but insufficient. A mature culture must incorporate indicators of realized value, predictability, scope health, real resource capacity, user experience, anticipated risks, pending decisions, sustainability, and organizational learning. A project may finish on schedule and still fail to generate benefits. It may execute the budget and still fail to solve the problem. It may deliver all its outputs and still leave weak processes or dissatisfied users. Measuring better means deciding better. The fourth practice is to strengthen resource management as an organizational capability. Progress in 2025 shows improved full resource allocation compared to 2024, but limited resources remain the main obstacle. This demonstrates that assigning people is not the same as planning capacity. Every company should have a capacity matrix by critical role: project manager, sponsor, key user, technical specialists, finance, procurement, legal, operations, quality, and suppliers. Before approving a project, the organization must know whether those profiles exist, whether they have real availability, and what impact the new project will have on the current workload. The fifth practice is to discipline change control. Scope creep remains a sign of low maturity. In immature organizations, people accept changes because of pressure, to avoid conflict, or to satisfy the most influential stakeholder. In mature organizations, they analyze changes. Every request must answer five questions: what value it adds, what impact it has on time, what impact it has on cost, what risk it introduces, and what benefit it modifies. The problem is not change; it is changing without traceability, analysis, or executive decision-making. The sixth practice is to develop leaders who can manage without formal authority. In Ecuador, many Project Managers do not have full control over resources, budgets, or priorities. Therefore, maturity does not depend only on appointing project managers, but also on developing leaders capable of influencing. Leading without hierarchical power requires persuasion, negotiation, alliance-building, and executive communication. The PM must learn to present decisions with evidence: “with this capacity, the project will be delayed”; “with this change, the budget will increase”; “without this resource, the benefit will be reduced”; “if this project is prioritized, another one must be paused.” That is the difference between reporting problems and driving decisions. The seventh practice is to integrate technology and artificial intelligence with purpose. The 2025 report shows greater interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. However, technology generates value only when information is reliable. An organization that does not record actual times, costs, changes, risks, decisions, and benefits cannot take AI seriously. The roadmap must start with basic data quality and evolve toward executive dashboards, predictive analytics, scenario simulation, and early-warning alerts. The eighth practice is to connect projects with sustainability and impact. In Ecuador, especially in public works, infrastructure, services, education, health, and technology, projects have not only financial impact, but also social, environmental, and institutional impact. A mature culture must ask not only whether the project was completed, but also what changed positively for users, citizens, customers, or communities. This vision aligns with benefits management: deliverables are not the end; they are means to generate outcomes, benefits, and sustainable value. The ninth practice is to strengthen training and certification. The 2025 report indicates that 73% of professionals do not hold an international certification. This data should be concerning, not because certification is the only measure of capability, but because it reflects a formalization gap compared to global standards. Ecuador needs a tiered professionalization pathway: basic training for those starting out, agile or predictive certifications depending on the project type, and specialization in risks, portfolios, PMO, benefits, sustainability, and applied artificial intelligence. Universities, companies, and professional associations must work together so that young talent does not learn only through trial and error. The tenth practice is to build organizational memory. Many companies repeat the same mistakes because they do not turn their projects into learning opportunities. A mature culture documents lessons learned, analyzes root causes, identifies deviation patterns, evaluates suppliers, improves templates, adjusts contracts, and feeds future planning. Maturity is not demonstrated by executing one successful project; it is demonstrated when each project improves how the organization executes the next one. This roadmap also applies to the public sector and public works. A public work should not be considered successful simply because it was inaugurated. It must be evaluated by the benefits it generates: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, sustainability, and public trust. In this sense, a mature project culture is also a policy for competitiveness and national development. The transition toward a mature project culture will not be immediate. It requires discipline, leadership, and consistency. It also requires accepting an uncomfortable truth: many organizations fail not because they lack methodology, but because they lack enough governance to sustain it. A methodology without timely decisions is bureaucracy. A PMO without value is a report. A schedule without resources is an illusion. A project without measured benefits is an incomplete promise. Consolidating a mature project culture means forming organizations capable of executing projects with less improvisation and more evidence. It means public and private projects must stop depending exclusively on the individual effort of the Project Manager and start being supported by systems of governance, data, leadership, and learning. It means understanding that projects are not documents or schedules; they are vehicles for turning strategy into results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 08, 2026 09:15 PM
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Las PMO gubernamentales: el paso que se necesita para mejorar obras y programas - Government PMOs: the step needed to improve projects and programs.
| Hablar de obras públicas, programas sociales, infraestructura, tecnología estatal, movilidad, salud, educación o desarrollo territorial es, en el fondo, hablar de proyectos. Cada carretera, sistema informático, hospital, escuela, intervención urbana o programa de modernización pública depende de una capacidad que todavía no siempre se reconoce con suficiente fuerza: la capacidad de gestionar proyectos de manera profesional, transparente y orientada a valor. El debate no debería centrarse únicamente en si el país ejecuta muchos o pocos proyectos. La pregunta verdaderamente estratégica es si los ejecuta con la gobernanza adecuada, con recursos suficientes, con control de cambios, con beneficios medibles y con información confiable para tomar decisiones. Cuando un proyecto público se retrasa, no solo se afecta el cronograma; también se posterga un servicio. Cuando una obra supera su presupuesto, no solo se altera una cuenta; también se reduce la eficiencia del gasto público. Cuando el alcance cambia sin control, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor que la ciudadanía esperaba recibir. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra señales claras de avance, pero también evidencia brechas que deberían llevarnos a una conversación más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización: crece el interés por la gestión de proyectos, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, se habla más de inteligencia artificial y las organizaciones empiezan a comprender que los proyectos no son simples actividades operativas, sino vehículos para ejecutar la estrategia. Entre 2024 y 2025, la presencia de oficinas o departamentos de gestión de proyectos crece del 34,5% al 50%. Es una señal positiva. Pero también implica que la mitad de las organizaciones aún no cuenta con una estructura formal para coordinar, priorizar y controlar sus proyectos. En el sector público, esta brecha es especialmente crítica. El informe 2025 muestra que el sector público representa el 21,4% de la muestra y que la construcción alcanza el 19%, dos espacios directamente conectados con obras, programas e inversión pública. Sin embargo, al comparar los resultados entre los sectores público y privado, se observan diferencias relevantes. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, frente al 72,2% del sector privado. En términos de plazos, el sector público alcanza el 48%, mientras que el privado llega al 56,4%. En el presupuesto, el sector público representa el 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor intensidad al sector público: si se agrupan las respuestas de algunas veces, casi siempre y siempre, el resultado alcanza el 84%, frente al 75,2% del sector privado. Estos datos no deben interpretarse como una acusación contra el sector público. Los proyectos públicos operan en entornos más complejos: contratación pública, fiscalización, controles, cambios de autoridades, múltiples interesados, presión social, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, se necesita más gestión profesional, no menos. Necesita PMO gubernamentales con un mandato claro, datos confiables y autoridad metodológica para mejorar la ejecución de obras y programas. Una PMO gubernamental no debe ser una oficina de reportes. Si se limita a recopilar avances, pedir matrices y consolidar presentaciones, terminará agregando burocracia sin resolver el problema de fondo. Su verdadero valor radica en convertirse en una estructura de gobernanza para priorizar, coordinar, anticipar riesgos, controlar los cambios, medir los beneficios y garantizar el uso eficiente de los recursos públicos. La PMO estatal debe ayudar a que las decisiones se tomen antes de que el proyecto entre en crisis. Aquí aparece una evolución necesaria: pasar de la PMO tradicional a una VMO, una oficina orientada a la gestión de valor. La PMO se enfoca en estandarizar prácticas, controlar cronogramas, costos, alcance, riesgos y reportes. La VMO agrega una pregunta más estratégica: ¿qué valor público debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo ha logrado? Esta diferencia es fundamental. Un proyecto público no debería considerarse exitoso únicamente por haber sido adjudicado, contratado o entregado físicamente. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura ciudadana, eficiencia operativa, impacto social, sostenibilidad, transparencia y confianza. Por eso, se necesita un modelo de PMO gubernamental gradual con enfoque VMO. En un primer nivel, cada institución pública con una cartera relevante de obras o programas debería contar con una PMO institucional responsable de la metodología, la planificación, el control de riesgos, los reportes ejecutivos, las lecciones aprendidas y el seguimiento de los cambios. En un segundo nivel, los sectores estratégicos: infraestructura, salud, educación, tecnología pública, transporte, energía y desarrollo urbano deberían contar con PMO sectoriales capaces de coordinar proyectos similares, comparar desempeño y estandarizar prácticas. En un tercer nivel, el país debería avanzar hacia una PMO o VMO nacional de programas estratégicos, conectada con un Observatorio Nacional de Proyectos, para monitorear iniciativas críticas, medir beneficios y producir información pública útil para mejorar la toma de decisiones. Este modelo no busca reemplazar las responsabilidades de cada institución. Busca ordenar la forma en que se priorizan, ejecutan y evalúan los proyectos. La PMO gubernamental no debe quitar autoridad técnica a los ministerios, municipios o empresas públicas; debe proporcionar un marco común para que todos gestionen con mejores datos, criterios y mayor disciplina. Debe ser un facilitador de decisiones, no un filtro burocrático adicional. Los beneficios directos para obras públicas serían concretos: Primero, mejor planificación inicial. Muchas fallas surgen antes de iniciar la ejecución: requisitos incompletos, diseños no validados, presupuestos débiles, cronogramas irreales, riesgos no asignados y contratos ambiguos. Segundo, mejor gestión de licitaciones. El informe 2025 muestra que el 79% de los encuestados considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato confirma que las adquisiciones no son un trámite secundario; son una capacidad estratégica para proteger el proyecto desde su origen. Tercero, control integrado de cambios. Si una obra cambia, debe evaluarse el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la calidad y los beneficios. Cuarto, monitoreo de beneficios. No basta con entregar la obra; hay que verificar si resolvió el problema que justificó su inversión. La conexión entre la PMO, la VMO y la gobernanza representa un cambio de mentalidad. La PMO ayuda a ejecutar mejor. La VMO ayuda a asegurar que lo ejecutado genere valor. La gobernanza permite que las decisiones sean oportunas, transparentes y responsables. Cuando estas tres capacidades trabajan juntas, las obras y los programas dejan de depender únicamente del esfuerzo individual y empiezan a sustentarse en un sistema institucional. Las PMO gubernamentales no son una moda metodológica. Son una necesidad de la gestión pública moderna. Pueden ayudar a que las obras se planifiquen mejor, los programas se prioricen con criterios claros, los recursos se utilicen con mayor eficiencia, los cambios se controlen con evidencia y los beneficios se midan con responsabilidad. El paso que Ecuador necesita no es crear más burocracia. Es crear capacidad institucional para convertir proyectos en valor público. Porque una obra pública no termina cuando se inaugura. Termina cuando se genere el beneficio que prometió entregar. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about public works, social programs, infrastructure, government technology, mobility, health, education, or territorial development is, at its core, talking about projects. Every road, information system, hospital, school, urban intervention, or public modernization program depends on a capability that is still not always recognized strongly enough: the ability to manage projects in a professional, transparent, and value-oriented way. The debate should not focus solely on whether the country executes many or few projects. The truly strategic question is whether it executes them with proper governance, sufficient resources, change control, measurable benefits, and reliable information for decision-making. When a public project is delayed, it is not only the schedule that is affected; a service is postponed. When a public work exceeds its budget, it is not only an account that changes; the efficiency of public spending is also reduced. When scope changes without control, it is not only a deliverable that is modified; the value promise that citizens expected to receive is distorted. The *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2* shows clear signs of progress, but it also reveals gaps that should lead us to a deeper conversation. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization: interest in project management is growing, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, artificial intelligence is being discussed more frequently, and organizations are beginning to understand that projects are not simply operational activities, but vehicles for executing strategy. Between 2024 and 2025, the presence of project management offices or departments grew from 34.5% to 50%. This is a positive signal. But it also means that half of the organizations still do not have a formal structure to coordinate, prioritize, and control their projects. In the public sector, this gap is especially critical. The 2025 report shows that the public sector represents 21.4% of the sample and that construction reaches 19%, two areas directly connected to public works, programs, and public investment. However, when comparing results between the public and private sectors, relevant differences emerge. In terms of objective achievement, the public sector reaches 68% of projects that always or almost always meet the objective for which they were created, compared to 72.2% in the private sector. In terms of schedule performance, the public sector reaches 48%, while the private sector reaches 56.4%. In budget performance, the public sector represents 44%, compared to 56.5% in the private sector. In addition, scope creep affects the public sector more intensely: if the responses “sometimes,” “almost always,” and “always” are grouped together, the result reaches 84%, compared to 75.2% in the private sector. These data should not be interpreted as an accusation against the public sector. Public projects operate in more complex environments: public procurement, oversight, controls, changes in authorities, multiple stakeholders, social pressure, budgetary constraints, and accountability. But precisely because of that complexity, more professional management is needed, not less. Government PMOs with a clear mandate, reliable data, and methodological authority are needed to improve the execution of public works and programs. A government PMO should not be a reporting office. If it is limited to collecting progress updates, requesting matrices, and consolidating presentations, it will end up adding bureaucracy without solving the underlying problem. Its true value lies in becoming a governance structure to prioritize, coordinate, anticipate risks, control changes, measure benefits, and ensure the efficient use of public resources. The state PMO must help decisions be made before the project enters into crisis. This is where a necessary evolution appears: moving from the traditional PMO to a VMO, an office oriented toward value management. The PMO focuses on standardizing practices, controlling schedules, costs, scope, risks, and reports. The VMO adds a more strategic question: what public value should this project deliver, and how will we know whether it has truly achieved it? This difference is fundamental. A public project should not be considered successful only because it was awarded, contracted, or physically delivered. It should be evaluated based on the benefit it generates: time reduction, service improvement, citizen coverage, operational efficiency, social impact, sustainability, transparency, and trust. For this reason, a gradual model of government PMO with a VMO approach is needed. At the first level, every public institution with a relevant portfolio of public works or programs should have an institutional PMO responsible for methodology, planning, risk control, executive reporting, lessons learned, and change tracking. At the second level, strategic sectors—infrastructure, health, education, public technology, transportation, energy, and urban development—should have sectoral PMOs capable of coordinating similar projects, comparing performance, and standardizing practices. At the third level, the country should move toward a national PMO or VMO for strategic programs, connected to a National Project Observatory, to monitor critical initiatives, measure benefits, and produce useful public information to improve decision-making. This model does not seek to replace the responsibilities of each institution. It seeks to organize the way projects are prioritized, executed, and evaluated. The government PMO should not take technical authority away from ministries, municipalities, or public companies; it should provide a common framework so that everyone can manage with better data, criteria, and discipline. It should be a facilitator of decisions, not an additional bureaucratic filter. The direct benefits for public works would be concrete. First, better initial planning. Many failures arise before execution begins: incomplete requirements, unvalidated designs, weak budgets, unrealistic schedules, unassigned risks, and ambiguous contracts. Second, better tender management. The 2025 report shows that 79% of respondents consider it necessary to have a specialized person to manage public and private tenders. This data confirms that procurement is not a secondary procedure; it is a strategic capability to protect the project from its origin. Third, integrated change control. If a public work changes, the impact on scope, time, cost, risks, quality, and benefits must be evaluated. Fourth, benefits monitoring. It is not enough to deliver the work; it is necessary to verify whether it solved the problem that justified the investment. The connection between PMO, VMO, and governance represents a change in mindset. The PMO helps execute better. The VMO helps ensure that what is executed generates value. Governance allows decisions to be timely, transparent, and responsible. When these three capabilities work together, public works and programs stop depending solely on individual effort and begin to be supported by an institutional system. Government PMOs are not a methodological trend. They are a necessity of modern public management. They can help public works be better planned, programs be prioritized with clear criteria, resources be used more efficiently, changes be controlled with evidence, and benefits be measured responsibly. The step Ecuador needs is not to create more bureaucracy. It is to create institutional capacity to turn projects into public value. Because a public work does not end when it is inaugurated. It ends when it generates the benefit it promised to deliver. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 26, 2026 11:37 PM
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Cómo evitar la mala planificación de recursos: el error más subestimado - How to avoid poor resource planning: the most underestimated mistake.
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Estrategias,
Gestión,
project culture,
recursos,
Director de Proyecto,
Organizational Culture,
Governance
Categories: Estrategias, Gestión, project culture, recursos, Director de Proyecto, Organizational Culture, Governance
| En la gestión de proyectos, pocas fallas son tan silenciosas y costosas como la mala planificación de recursos. Con frecuencia se habla de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance o falta de apoyo directivo, pero pocas veces se observa el origen común que conecta muchas de esas consecuencias: los proyectos se aprueban con entusiasmo, pero se ejecutan con recursos insuficientes, parcialmente asignados o mal proyectados desde el inicio. En Ecuador, esta realidad se evidencia con claridad en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. El informe muestra que el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esta cifra es contundente porque revela que el problema no está únicamente en la metodología, la herramienta o el cronograma. El problema está en la capacidad real que la organización asigna para convertir una idea en un resultado. La comparación con el informe de 2024 permite observar una evolución importante. En 2024, las principales causas de fracaso estaban más distribuidas: el cambio de prioridades y los recursos limitados aparecían ambos con 17,2%, seguidos por la recopilación inadecuada de requisitos con 12,1%. En 2025, los recursos limitados pasan a ocupar el primer lugar, con una diferencia significativa respecto del resto de las causas. Esto sugiere que, a medida que el ecosistema ecuatoriano madura —y probablemente no solo en Ecuador—, el problema de fondo se vuelve más visible: las organizaciones están realizando más proyectos, pero no siempre cuentan con la capacidad suficiente para sostenerlos. Existe un dato que ayuda a comprender mejor esta tensión. En 2024, el 65,5% de los proyectos tenía asignación parcial de recursos y solo el 31% contaba con asignación completa. En 2025, la situación mejora: el 43,7% reporta una asignación a tiempo completo y el 40,5% una asignación parcial. Hay avance, sin duda. Pero el hecho de que los recursos limitados se hayan convertido en la principal causa de fracaso demuestra que asignar personas no es lo mismo que planificar la capacidad. La planificación de recursos no consiste únicamente en llenar una matriz con nombres. Consiste en responder con rigor cinco preguntas críticas: qué capacidades requiere el proyecto, cuándo se necesitan, cuánta dedicación real demandan, quién tiene disponibilidad efectiva y qué ocurre si esa disponibilidad cambia. Muchas empresas todavía aprueban proyectos suponiendo que los equipos podrán “hacer un esfuerzo adicional”. Esa práctica puede funcionar en momentos puntuales, pero no construye madurez. Al contrario, genera sobrecarga, retrasos, agotamiento, baja calidad y pérdida de compromiso. La mala planificación de recursos también se relaciona con la autoridad del director de proyectos. En 2025, el 42,1% de los encuestados indica tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Esto significa que muchos Project Managers deben responder por los resultados sin tener control pleno sobre la disponibilidad de las personas, los presupuestos o las prioridades. En ese contexto, la planificación de recursos deja de ser un ejercicio técnico y se convierte en una negociación organizacional. El problema se profundiza cuando el presupuesto del proyecto no está completamente bajo la responsabilidad del director de proyectos. El informe 2025 muestra que el gerente funcional es responsable del presupuesto en el 36,5% de los casos, mientras que el director de proyecto lo es en el 35,7%. Esta distribución refleja una estructura de poder compartida que puede ser positiva si existe coordinación, pero riesgosa si las decisiones se fragmentan. Cuando el presupuesto está en un área, los recursos en otra y la responsabilidad del resultado recae en el Project Manager, el proyecto nace con una tensión estructural. Por eso, la mala planificación de recursos es un error subestimado. No siempre aparece como causa directa, porque muchas veces se disfraza de otros problemas: retrasos derivados de la dependencia de áreas funcionales, cambios de alcance para compensar limitaciones, riesgos no atendidos, comunicación deficiente o conflictos entre prioridades. Pero detrás de muchos de estos síntomas hay una misma raíz: la organización no calculó correctamente su capacidad antes de comprometer resultados. La solución comienza por pasar de la asignación intuitiva a la gestión de la capacidad. Toda organización que ejecuta proyectos debería contar con un modelo básico de capacidad, incluso si no cuenta con una PMO formal. Este modelo debe registrar personas disponibles, competencias, porcentaje de dedicación, carga operativa, vacaciones, proyectos simultáneos y la criticidad de los perfiles. No se puede gestionar lo que no se visualiza. Si una empresa no sabe cuántas horas reales tiene disponibles para proyectos, está planificando desde la percepción, no desde la evidencia. Una herramienta práctica es la matriz de capacidad por rol. Antes de aprobar un proyecto, la organización debería identificar los roles críticos: patrocinador, director de proyecto, usuario clave, especialista técnico, especialista financiero, especialista de compras, especialista legal, especialista de calidad, especialista de tecnología, especialista de operaciones y proveedores. Luego debe estimar la dedicación requerida por fase y compararla con la disponibilidad real. Esta matriz permite detectar tempranamente si el proyecto tiene un déficit de capacidad antes de comprometer fechas y presupuesto. Otra herramienta útil es el semáforo de sobreasignación. Cada miembro clave del equipo debería clasificarse en tres niveles: verde, cuando su carga permite cumplir el compromiso; amarillo, cuando existe riesgo de saturación; y rojo, cuando la persona está comprometida en exceso o no tiene disponibilidad real. Esta práctica, aunque sencilla, cambia la conversación ejecutiva. El problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización aprobó más trabajo del que puede ejecutar”. Las empresas también deberían aplicar una regla de priorización del portafolio: ningún proyecto nuevo debería aprobarse sin revisar su impacto en los recursos existentes. Muchas organizaciones evalúan proyectos por su rentabilidad, urgencia o presión del cliente, pero no por la capacidad disponible. El resultado es una cartera inflada, en la que todos los proyectos parecen importantes, pero ninguno recibe la atención suficiente. La gestión de portafolios debe responder una pregunta incómoda: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para poder ejecutar este nuevo proyecto con seriedad? Desde una perspectiva profesional, el director de proyectos debe desarrollar una competencia clave: negociar recursos con evidencia. No basta con solicitar personas o presupuesto. Es necesario presentar escenarios, impactos y alternativas. Por ejemplo: si el proyecto mantiene el equipo actual, la fecha se desplaza; si se incorpora un recurso especializado, el plazo se protege; si se reduce el alcance, el presupuesto se mantiene; si se prioriza otro proyecto, este debe pausarse. El PM moderno no solo administra recursos; también construye conversaciones de decisión. Aquí el liderazgo sin autoridad formal resulta decisivo. En Ecuador, muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico sobre las personas que necesitan. Por ello, deben influir, persuadir, construir alianzas con gerentes funcionales, anticipar conflictos y traducir la falta de capacidad al lenguaje ejecutivo. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene una alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o de reducir la calidad” genera una conversación distinta. La mala planificación de recursos es subestimada porque no siempre se ve desde el inicio. Pero sus efectos aparecen inevitablemente durante la ejecución. Cuando el equipo se satura, los riesgos aumentan. Cuando los perfiles críticos no están disponibles, el cronograma se debilita. Cuando la capacidad no se mide, la estrategia se convierte en una lista de deseos. Ecuador y LATAM necesitan pasar de preguntar “¿cuándo termina el proyecto?” a preguntar primero “¿tenemos la capacidad real para ejecutarlo?”. Esa pregunta puede parecer incómoda, pero es la base de una gestión responsable. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In project management, few failures are as silent and costly as poor resource planning. Delays, cost overruns, scope changes, and lack of executive support are often discussed, but the common origin that connects many of these consequences is rarely examined: projects are approved with enthusiasm, but executed with insufficient, partially assigned, or poorly projected resources from the outset. In Ecuador, this reality is clearly evidenced in the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*. The report shows that 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of project failure. This figure is significant because it reveals that the problem is not only related to methodology, tools, or schedules. The real issue lies in the organization's capacity to transform an idea into a result. The comparison with the 2024 report reveals an important evolution. In 2024, the main causes of failure were more evenly distributed: changes in priorities and limited resources each accounted for 17.2%, followed by inadequate requirements gathering at 12.1%. In 2025, limited resources moved into first place, with a significant gap compared to the other causes. This suggests that, as the Ecuadorian ecosystem matures—and probably not only in Ecuador—the underlying problem becomes more visible: organizations are undertaking more projects, but they do not always have sufficient capacity to sustain them. There is one data point that helps us better understand this tension. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation, and only 31% had full allocation. In 2025, the situation improved: 43.7% reported full-time allocation and 40.5% partial allocation. There is progress, without a doubt. But the fact that limited resources have become the main cause of failure shows that assigning people is not the same as planning capacity. Resource planning is not merely about filling out a matrix with names. It requires rigorously answering five critical questions: what capabilities the project requires, when they are needed, how much real dedication they demand, who has actual availability, and what happens if that availability changes. Many companies still approve projects assuming that teams will be able to “make an extra effort.” That practice may work at specific moments, but it does not build maturity. On the contrary, it generates overload, delays, burnout, low quality, and loss of commitment. Poor resource planning is also related to the project manager's authority. In 2025, 42.1% of respondents reported having high authority over resources, while the rest operated with medium, low, or uncertain authority. This means that many Project Managers are held accountable for results without fully controlling the availability of people, budgets, or priorities. In this context, resource planning ceases to be a technical exercise and becomes an organizational negotiation. The problem deepens when the project budget is not entirely the project manager's responsibility. The 2025 report shows that the functional manager is responsible for the budget in 36.5% of cases, while the project manager is responsible in 35.7%. This distribution reflects a shared power structure that can be positive when coordination exists, but risky when decisions become fragmented. When the budget sits in one area, resources in another, and accountability for the result falls on the Project Manager, the project is born with structural tension. That is why poor resource planning is an underestimated mistake. It does not always appear as a direct cause, because it often disguises itself as other problems: delays resulting from dependency on functional areas, scope changes used to compensate for limitations, unattended risks, poor communication, or conflicts between priorities. But behind many of these symptoms lies the same root cause: the organization did not correctly calculate its capacity before committing to results. The solution begins by moving from intuitive allocation to capacity management. Every organization that executes projects should have a basic capacity model, even if it does not have a formal PMO. This model should register available people, competencies, dedication percentage, operational workload, vacations, simultaneous projects, and the criticality of each profile. You cannot manage what you cannot visualize. If a company does not know how many real hours it has available for projects, it is planning based on perception rather than evidence. One practical tool is the role-based capacity matrix. Before approving a project, the organization should identify the critical roles: sponsor, project manager, key user, technical specialist, financial specialist, procurement specialist, legal specialist, quality specialist, technology specialist, operations specialist, and suppliers. It should then estimate the required dedication for each phase and compare it with actual availability. This matrix makes it possible to detect early whether the project has a capacity deficit before committing dates and budget. Another useful tool is the overallocation traffic light. Each key team member should be classified into three levels: green, when their workload allows them to meet the commitment; yellow, when there is a risk of saturation; and red, when they are overcommitted or have no real availability. Although simple, this practice changes the executive conversation. The problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization approved more work than it can execute.” Companies should also apply a portfolio prioritization rule: no new project should be approved without reviewing its impact on existing resources. Many organizations evaluate projects based on profitability, urgency, or client pressure, but not on available capacity. The result is an inflated portfolio in which every project seems important, but none receives enough attention. Portfolio management must answer an uncomfortable question: which project are we going to pause, reduce, or cancel in order to execute this new project seriously? From a professional perspective, the project manager must develop a key competence: negotiating resources with evidence. It is not enough to request people or a budget. It is necessary to present scenarios, impacts, and alternatives. For example, if the project keeps the current team, the date will shift; if a specialized resource is added, the schedule is protected; if the scope is reduced, the budget is maintained; if another project is prioritized, this one must be paused. The modern PM not only manages resources but also builds decision-making conversations. This is where leadership without formal authority becomes decisive. In Ecuador, many project managers do not have hierarchical control over the people they need. Therefore, they must influence, persuade, build alliances with functional managers, anticipate conflicts, and translate lack of capacity into executive language. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing quality” creates a different conversation. Poor resource planning is often underestimated because it is not always apparent at the outset. But its effects inevitably appear during execution. When the team becomes overloaded, risks increase. When critical profiles are unavailable, the schedule weakens. When capacity is not measured, strategy becomes a wish list. Ecuador and Latin America need to move from asking “when will the project finish?” to first asking “do we have the real capacity to execute it?” That question may feel uncomfortable, but it is the foundation of responsible management. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 28, 2026 11:18 PM
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Más PMs jóvenes, menos certificación: ¿avance o riesgo? - More young PMs, less certification: progress or risk?
| La dirección de proyectos atraviesa una etapa de transición que merece ser analizada con cuidado. A primera vista, a mayor número de profesionales que participan en el ecosistema, más organizaciones estructuran roles de gestión, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a posicionarse como una capacidad estratégica. Sin embargo, detrás de ese avance se esconde una paradoja crítica: ingresan más profesionales jóvenes al campo, pero disminuye la proporción de certificaciones internacionales. Esta tensión constituye uno de los principales desafíos de la segunda ola de la profesionalización de la gestión de proyectos en Ecuador. El país no está estancado; está creciendo. Pero la pregunta de fondo es si ese crecimiento será sólido o si generará una expansión con baja formalización profesional. El perfil cambia de manera significativa: el 46% reporta menos de cinco años de experiencia, mientras que el 27% tiene entre seis y diez años y otro 27% más de once años. Este dato confirma que una nueva generación está entrando al mercado de proyectos. Este ingreso de talento joven es una buena noticia. Significa que la dirección de proyectos empieza a ser vista como una ruta profesional atractiva y no únicamente como una función asumida por experiencia. También refleja un ecosistema más diverso en términos de edades, con profesionales más cercanos a las herramientas digitales, a las metodologías colaborativas, a la inteligencia artificial y a nuevas formas de trabajo. Para un país que necesita mejorar su capacidad de ejecución, incorporar nuevas generaciones es indispensable. Pero el avance tiene un punto débil: la certificación internacional no está creciendo; está retrocediendo. En 2024, el 32,8% de los encuestados declaraba contar con certificaciones internacionales en dirección de proyectos. En 2025, la cifra baja al 27%. Es decir, mientras aumenta la participación de profesionales jóvenes, disminuye la proporción de credenciales formales que conectan al mercado local con los estándares globales. Este hallazgo no debe interpretarse como una crítica al talento joven. Al contrario, debe leerse como una advertencia para el ecosistema. El riesgo no está en que entren nuevos profesionales; el riesgo está en que ingresen sin una ruta estructurada de formación, mentoría, certificación y exposición progresiva a proyectos de mayor complejidad. Un mercado que crece sin fortalecer los estándares puede aumentar el número de personas vinculadas a proyectos, pero no necesariamente mejorar la calidad de la gestión. La paradoja cobra mayor relevancia al analizar el desempeño general de los proyectos en Ecuador. El Volumen 2 muestra que el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fue creado. Sin embargo, solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo inicialmente estimado y apenas el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente: el 37,3% señala que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto indica que el país logra resultados, pero aún tiene dificultades para ejecutar con disciplina, control y consistencia. En ese contexto, la baja certificación internacional no es un dato menor. Las certificaciones no garantizan por sí solas la madurez profesional, pero cumplen una función importante: ordenan los conocimientos, exponen al profesional a marcos globales, fortalecen el lenguaje común y crean criterios mínimos para gestionar el alcance, los riesgos, los costos, los cronogramas, los stakeholders, los beneficios y los cambios. En mercados emergentes, donde muchas organizaciones aún no cuentan con PMO consolidadas, la certificación puede servir como un mecanismo de formalización profesional. La evidencia salarial también refuerza esta lectura. El informe 2025 muestra que el salario guarda una relación estadística con tres variables: cargo, experiencia y certificación internacional. Entre quienes cuentan con certificación, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001 mensuales; entre quienes no la poseen, ese porcentaje desciende al 31,5%. Esta diferencia no significa que la certificación produzca automáticamente mejores ingresos, pero sí muestra que funciona como una señal de diferenciación y acceso a mejores oportunidades. La pregunta estratégica es entonces evidente: ¿Ecuador está formando una nueva generación de directores de proyectos o solo ampliando la base de coordinadores y ejecutores operativos? La respuesta dependerá de las decisiones que tomen las empresas, las universidades, los gremios y los propios profesionales en los próximos años. Las empresas tienen una responsabilidad central. No basta con contratar jóvenes con energía, adaptabilidad y manejo tecnológico. Es necesario diseñar rutas de crecimiento profesional. Un joven director de proyectos no debería aprender únicamente por ensayo y error, porque los errores en los proyectos cuestan tiempo, dinero, reputación y confianza organizacional. Las empresas deben crear modelos de carrera que diferencien los niveles de madurez: asistente de proyecto, coordinador, líder de proyecto, director de proyecto, director de programa y líder de PMO. Cada nivel debería estar asociado a competencias, responsabilidades, exposición, mentoría y certificaciones recomendadas. También se requiere una práctica que muchas organizaciones aún subestiman: el acompañamiento de profesionales senior. Ecuador no necesita reemplazar la experiencia por la juventud ni la juventud por la experiencia. Necesita integrar ambas. Los profesionales senior deben asumir un rol más activo como mentores, revisores de decisiones críticas y facilitadores de buenas prácticas. La experiencia acumulada tiene valor si se convierte en transferencia de conocimiento, no solo en control jerárquico. Para los jóvenes profesionales, el mensaje es claro: la energía y la adaptabilidad abren puertas, pero no sustituyen la disciplina profesional. Quien aspire a diferenciarse debe construir una trayectoria deliberada. Esto implica dominar fundamentos predictivos, ágiles e híbridos; participar en comunidades profesionales; documentar resultados; desarrollar habilidades de comunicación ejecutiva; aprender a negociar recursos; comprender el negocio; y avanzar hacia certificaciones que validen competencias ante un mercado cada vez más exigente. La proyección para los próximos años es clara. Si Ecuador logra canalizar el ingreso de talento joven mediante formación estructurada, certificaciones, mentoría y PMO más robustas, la disciplina podría dar un salto importante en su madurez. Pero si el crecimiento se limita a incorporar más personas sin fortalecer los estándares, el país podría enfrentar una expansión frágil: más proyectos gestionados, pero con los mismos problemas de alcance, tiempo, recursos y presupuesto. El reto no es elegir entre juventud y certificación. El verdadero desafío es construir una generación joven certificada, guiada y preparada para liderar proyectos complejos. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is undergoing a transition that warrants careful analysis. At first glance, as more professionals participate in the ecosystem, more organizations structure management roles, interest in artificial intelligence grows, and the discipline begins to position itself as a strategic capability. However, behind this progress lies a critical paradox: more young professionals are entering the field, while the proportion of international certifications is decreasing. This tension represents one of the main challenges of the second wave of professionalization in project management in Ecuador. The country is not stagnant; it is growing. But the deeper question is whether this growth will be solid or generate expansion with low professional formalization. The professional profile has changed significantly: 46% report having less than five years of experience, while 27% have between six and ten years, and another 27% have more than eleven years. This data confirms that a new generation is entering the project management market. The arrival of young talent is good news. It means that project management is beginning to be seen as an attractive professional path, not only as a function assumed through accumulated experience. It also reflects an ecosystem that is more diverse in age, with professionals closer to digital tools, collaborative methodologies, artificial intelligence, and new ways of working. For a country that needs to improve its execution capacity, incorporating new generations is essential. But this progress has a weak point: international certification is not growing; it is declining. In 2024, 32.8% of respondents reported holding international project management certifications. In 2025, that figure dropped to 27%. In other words, while the participation of young professionals is increasing, the proportion of formal credentials linking the local market to global standards is decreasing. This finding should not be interpreted as criticism of young talent. On the contrary, it should be read as a warning to the ecosystem. The risk is not that new professionals are entering the field; the risk is that they are entering without a structured path of training, mentoring, certification, and progressive exposure to more complex projects. A market that grows without strengthening standards may increase the number of people involved in projects, but it will not necessarily improve the quality of project management. The paradox becomes even more relevant when analyzing the overall performance of projects in Ecuador. Volume 2 shows that 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. However, only 54.7% always or almost always finish within the initially estimated time, and only 54% within the initial budget. In addition, scope creep remains frequent: 37.3% state that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This indicates that the country achieves results, but still faces difficulties in executing with discipline, control, and consistency. In this context, the low level of international certification is not a minor issue. Certifications do not guarantee professional maturity on their own, but they play an important role: they organize knowledge, expose professionals to global frameworks, strengthen a common language, and establish minimum criteria for managing scope, risks, costs, schedules, stakeholders, benefits, and changes. In emerging markets, where many organizations still lack consolidated PMOs, certification can serve as a mechanism for professionalization. The salary evidence also reinforces this interpretation. The 2025 report shows that salary is statistically related to three variables: role, experience, and international certification. Among those who hold a certification, 67.6% report a monthly income above $2,001; among those without certification, that percentage drops to 31.5%. This difference does not mean that certification automatically leads to higher income, but it does show that it serves as a signal of differentiation and access to better opportunities. The strategic question is therefore clear: is Ecuador developing a new generation of project managers, or simply expanding the pool of coordinators and operational executors? The answer will depend on the decisions made by companies, universities, professional associations, and professionals themselves over the next few years. Companies have a central responsibility. It is not enough to hire young people with energy, adaptability, and technological skills. It is necessary to design professional growth paths. A young project manager should not learn only through trial and error, because mistakes in projects cost time, money, reputation, and organizational trust. Companies must create career models that differentiate maturity levels: project assistant, coordinator, project lead, project manager, program manager, and PMO leader. Each level should be associated with competencies, responsibilities, exposure, mentoring, and recommended certifications. Another practice is also required, one that many organizations still underestimate: the guidance of senior professionals. Ecuador does not need to replace experience with youth, nor youth with experience. It needs to integrate both. Senior professionals must assume a more active role as mentors, reviewers of critical decisions, and facilitators of good practices. Accumulated experience has value when it becomes knowledge transfer, not merely hierarchical control. For young professionals, the message is clear: energy and adaptability open doors, but they do not replace professional discipline. Anyone who aspires to stand out must build a deliberate career path. This means mastering predictive, agile, and hybrid fundamentals; participating in professional communities; documenting results; developing executive communication skills; learning to negotiate for resources; understanding the business; and pursuing certifications that validate competencies in an increasingly demanding market. The projection for the coming years is clear. If Ecuador manages to channel the entry of young talent through structured training, certifications, mentoring, and stronger PMOs, the discipline could make a significant leap in maturity. But if growth is limited to incorporating more people without strengthening standards, the country could face fragile expansion: more projects being managed, but with the same problems of scope, time, resources, and budget. The challenge is not to choose between youth and certification. The real challenge is to build a young generation that is certified, guided, and prepared to lead complex projects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 14, 2026 11:43 PM
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Gestión de proyectos en el sector público vs. privado: ¿quién lo hace mejor y por qué? - Project management in the public vs. private sector: who does it better and why?
| La comparación entre la gestión de proyectos en el sector público y en el sector privado suele abordarse desde percepciones generalizadas. Con frecuencia, se atribuye al sector privado una mayor capacidad de decisión y al sector público una mayor carga procedimental. Sin embargo, una evaluación rigurosa requiere superar las opiniones intuitivas y analizar la evidencia disponible. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 incorpora una comparación sectorial que permite observar diferencias concretas en el cumplimiento de objetivos, plazos y presupuestos, así como en el control del alcance. Los resultados no deben interpretarse como una competencia simplificada entre sectores, sino como una oportunidad para comprender qué prácticas pueden fortalecer la capacidad de ejecución del país. El estudio de 2025 incluye 126 participantes: 25 del sector público y 101 del sector privado. Esta composición exige prudencia al generalizar los resultados, ya que las muestras sectoriales no tienen el mismo tamaño. No obstante, los datos permiten identificar patrones relevantes. En el sector público, el 68% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados. En el sector privado, el porcentaje asciende al 72,2%. La diferencia es moderada, pero se mantiene al analizar otras dimensiones del desempeño. En materia de plazos, el 48% de los proyectos del sector público culmina siempre o casi siempre dentro del plazo inicialmente estimado, frente al 56,4% del sector privado. La brecha se amplía al observar el presupuesto: el 44% de los proyectos públicos concluye siempre o casi siempre dentro de la estimación inicial, mientras que el sector privado alcanza el 56,5%. El control del alcance también muestra diferencias. Si se agrupan los proyectos que experimentan corrupción del alcance algunas veces, casi siempre o siempre, el resultado alcanza el 84% en el sector público y el 75,2% en el privado. En ambos entornos existe una dificultad significativa para disciplinar los cambios, pero la exposición es mayor en las organizaciones públicas. La evidencia sugiere que el sector privado presenta una mayor consistencia operativa. Sin embargo, sería metodológicamente incorrecto afirmar que la burocracia explica por sí sola esta diferencia. El informe no mide directamente la duración de los trámites, la complejidad normativa ni la eficiencia de los procesos administrativos. Lo que sí puede sostenerse es que los proyectos públicos suelen operar en ecosistemas institucionales más complejos. Deben responder a las exigencias de contratación, fiscalización, transparencia, rendición de cuentas, articulación interinstitucional y gestión de múltiples interesados. El sector privado, suele contar con mayor flexibilidad para reasignar recursos, ajustar prioridades y responder a los cambios del entorno. No obstante, esta ventaja también conlleva un riesgo: la velocidad puede derivar en improvisación. La corrupción del alcance afecta al 75,2% de los proyectos privados en algún grado. Por tanto, la agilidad organizacional no debe confundirse con la informalidad. Una decisión rápida que no considera los impactos en el tiempo, el presupuesto, los riesgos y los beneficios puede acelerar el proyecto a corto plazo y debilitarlo a mediano plazo. La comparación entre los informes de 2024 y 2025 permite situar estos resultados en una tendencia más amplia: Ecuador está transitando hacia una segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. Sin embargo, la evolución continúa siendo parcial. En 2025, el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esto demuestra que la dificultad no se resuelve únicamente mediante metodologías o herramientas digitales. La mejora empresarial debe comenzar por reconocer que la gestión de proyectos es una capacidad organizacional y no solo una responsabilidad individual. Tanto las empresas privadas como las instituciones públicas deberían fortalecer las estructuras de gobernanza que conecten la estrategia, el portafolio, el presupuesto, los riesgos, las adquisiciones, los cronogramas y los beneficios esperados. La PMO puede desempeñar un papel central, siempre que no se limite a consolidar reportes. Su función debe ser facilitar la toma de decisiones, priorizar iniciativas, anticipar restricciones y asegurar la trazabilidad. En el sector público, una PMO institucional puede contribuir a estandarizar procesos, profesionalizar la planificación de adquisiciones, fortalecer la gestión de riesgos y reducir las zonas grises en la asignación de responsabilidades. La recomendación no es eliminar controles, sino diseñarlos de manera más eficiente. La transparencia y la agilidad no son objetivos incompatibles. Una gobernanza adecuada permite mantener la rendición de cuentas mientras se reducen las demoras evitables. En el sector privado, la recomendación principal es incorporar mayor disciplina en la gestión de cambios. Cada solicitud relevante debería evaluarse mediante una matriz que analice el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la capacidad del equipo y los beneficios esperados. La organización debe registrar quién solicita el cambio, quién lo aprueba y qué compromisos se modifican. Esta trazabilidad no representa burocracia innecesaria; constituye una protección frente a decisiones reactivas que pueden deteriorar el valor del proyecto. El liderazgo cobra especial relevancia porque muchos directores de proyectos operan sin plena autoridad jerárquica. Gestionar proyectos en Ecuador exige influir, construir alianzas, anticipar conflictos y traducir la información técnica en decisiones comprensibles para patrocinadores y directivos. En el sector público, esta capacidad resulta crítica para coordinar entre instituciones, proveedores y ciudadanía. En el sector privado, permite negociar prioridades y proteger el proyecto frente a presiones a corto plazo. La evidencia muestra que el sector privado alcanza mejores resultados relativos en objetivos, plazos, presupuestos y control del alcance. Sin embargo, la conclusión principal no consiste en declarar un ganador. Ecuador necesita que ambos sectores aprendan de sus fortalezas. El sector público puede incorporar una mayor capacidad de decisión sin sacrificar la transparencia. El sector privado puede fortalecer la disciplina de gobernanza sin perder agilidad. Ambos deben profesionalizar sus PMO, priorizar los recursos, gestionar los cambios con trazabilidad y desarrollar líderes capaces de convertir la información en decisiones. La pregunta estratégica no es únicamente quién gestiona mejor los proyectos. La pregunta realmente importante es cómo construir un ecosistema nacional en el que las organizaciones públicas y privadas ejecuten con mayor consistencia, aprendan con mayor rapidez y conviertan sus proyectos en resultados sostenibles para la sociedad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Comparisons between project management in the public and private sectors are often based on generalizations. The private sector is often associated with greater decision-making capacity, while the public sector is typically associated with a heavier procedural burden. However, a rigorous assessment requires moving beyond intuitive opinions and examining the available evidence. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 includes a sectoral comparison that enables observation of concrete differences in objective achievement, schedule performance, budget compliance, and scope control. The results should not be interpreted as a simplified competition between sectors, but rather as an opportunity to understand which practices can strengthen the country’s execution capacity. The 2025 study includes 126 participants: 25 linked to the public sector and 101 to the private sector. This composition requires caution when generalizing the results, since the sectoral samples are not equal in size. Nevertheless, the data reveal relevant patterns. In the public sector, 68% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. In the private sector, the percentage rises to 72.2%. The difference is moderate, but it remains visible when other dimensions of performance are analyzed. In terms of schedules, 48% of public-sector projects always or almost always finish within the initially estimated timeframe, compared to 56.4% in the private sector. The gap widens when budget performance is examined: 44% of public projects are always or almost always completed within the initial estimate, compared with 56.5% in the private sector. Scope control also reveals differences. If projects that experience scope creep sometimes, almost always, or always are grouped together, the result reaches 84% in the public sector and 75.2% in the private sector. In both environments, there is a significant difficulty in disciplining changes, but the exposure is greater in public organizations. The evidence suggests that the private sector demonstrates greater operational consistency. However, it would be methodologically incorrect to argue that bureaucracy alone explains this difference. The report does not directly measure the duration of procedures, regulatory complexity, or the efficiency of administrative processes. What can reasonably be stated is that public projects often operate within more complex institutional ecosystems. They must respond to requirements related to procurement, oversight, transparency, accountability, interinstitutional coordination, and the management of multiple stakeholders. The private sector usually has greater flexibility to reallocate resources, adjust priorities, and respond to changes in the environment. Nevertheless, this advantage also carries a risk: speed can lead to improvisation. Scope creep affects 75.2% of private-sector projects to some degree. Therefore, organizational agility should not be confused with informality. A rapid decision that fails to consider impacts on schedule, budget, risks, and benefits may accelerate a project in the short term while weakening it in the medium term. The comparison between the 2024 and 2025 reports places these results within a broader trend: Ecuador is moving toward a second wave of professionalization in project management. However, this evolution remains partial. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the primary cause of project failure. This shows that the difficulty cannot be resolved exclusively through methodologies or digital tools. Business improvement must begin by recognizing that project management is an organizational capability, not merely an individual responsibility. Both private companies and public institutions should strengthen governance structures that connect strategy, portfolios, budgets, risks, procurement, schedules, and expected benefits. A Project Management Office (PMO) can play a central role, provided that it is not limited to consolidating reports. Its function should be to facilitate decision-making, prioritize initiatives, anticipate constraints, and ensure traceability. In the public sector, an institutional PMO can help standardize processes, professionalize procurement planning, strengthen risk management, and reduce gray areas in the assignment of responsibilities. The recommendation is not to eliminate controls, but to design them more efficiently. Transparency and agility are not incompatible objectives. Appropriate governance helps preserve accountability while reducing avoidable delays. In the private sector, the main recommendation is to incorporate greater discipline into change management. Each relevant request should be evaluated through a matrix that analyzes its impact on scope, schedule, cost, risks, team capacity, and expected benefits. The organization should record who requests the change, who approves it, and which commitments are modified. This traceability does not represent unnecessary bureaucracy; it is a safeguard against reactive decisions that can erode project value. Leadership becomes particularly important because many project managers operate without full hierarchical authority. Managing projects in Ecuador requires the ability to influence, build alliances, anticipate conflicts, and translate technical information into decisions that are understandable to sponsors and senior executives. In the public sector, this capability is critical for coordinating institutions, suppliers, and citizens. In the private sector, it enables the negotiation of priorities and the protection of projects from short-term pressures. The evidence shows that the private sector achieves better relative results in objectives, schedules, budgets, and scope control. However, the main conclusion is not to declare a winner. Ecuador needs both sectors to learn from their respective strengths. The public sector can incorporate greater decision-making capacity without sacrificing transparency. The private sector can strengthen governance discipline without losing agility. Both sectors must professionalize their PMOs, prioritize resources, manage changes with traceability, and develop leaders capable of turning information into decisions. The strategic question is not merely who manages projects better. The truly important question is how to build a national ecosystem in which public and private organizations execute with greater consistency, learn more rapidly, and transform their projects into sustainable outcomes for society. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 31, 2026 12:55 AM
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