Hay una realidad que muchos directores de proyectos conocen demasiado bien: el compromiso de entregar resultados, aun cuando los recursos asignados no alcanzan. Y no es una sensación aislada. Según el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1 (ESPRO, 2024), solo el 31% de los proyectos en el país cuentan con una asignación completa de recursos, mientras que un 65,5% opera con recursos parciales. Este dato no solo refleja una limitación técnica o presupuestaria, sino también una cultura organizacional que aún no comprende del todo lo que significa gestionar proyectos de forma profesional y sostenible.

La cifra, por sí sola, debería provocar una profunda reflexión. Si dos de cada tres proyectos inician sin los recursos adecuados, ya sean humanos, financieros o tecnológicos, lo que tenemos no es un problema de ejecución, sino un síntoma de madurez insuficiente en la gobernanza de proyectos. El director de proyectos se convierte, en la práctica, en un gestor de escasez: alguien que debe construir resultados donde el soporte institucional es mínimo, la planificación es flexible “por necesidad” y el equipo debe suplir con esfuerzo lo que falta en planificación estratégica. Además de que esta falta de recursos también se traslada a los roles del proyecto, teniendo personal con varios roles a la vez sobrecargado, limitando la profundidad de análisis y acción que aumenta la probabilidad de fallo del proyecto.

El informe identifica además que el 41,4% de los presupuestos son controlados por gerentes funcionales, no por los directores de proyectos. Esta desconexión refuerza un patrón común en muchas organizaciones ecuatorianas: el proyecto se gestiona dentro de una estructura funcional rígida, donde los equipos responden más a su área que a la visión del proyecto. En este entorno, los líderes de proyecto no solo deben negociar cada recurso, sino también su autoridad.

La consecuencia es clara: se diluye la responsabilidad sobre los resultados. Cuando los proyectos fracasan y el mismo estudio indica que un 17,2% lo hace por recursos limitados, la culpa suele dispersarse entre departamentos, mientras la organización pierde competitividad sin aprender del error. Este círculo vicioso es el reflejo de estructuras que aún no reconocen a la gestión de proyectos como una función estratégica del negocio.

El Pulse of the Profession® del Project Management Institute (PMI, 2024) confirma que los proyectos con una adecuada asignación de recursos y patrocinio ejecutivo tienen más del doble de probabilidad de cumplir con su alcance, cronograma y presupuesto. En contraste, en entornos donde los recursos son asignados parcialmente, la tasa de fracaso se multiplica. La comparación revela la brecha que aún separa a Ecuador de economías con culturas de dirección de proyectos más consolidadas, donde la figura del Project Manager está empoderada y los procesos están institucionalizados.

En nuestro país, aún se percibe la gestión de proyectos como una función operativa y no como un componente del planeamiento estratégico. Por eso, aunque existen avances, todavía predomina una gestión centrada en la urgencia, más que en la estrategia y una visión solo de coordinación de reuniones del director de proyecto y no de un liderazgo integral y táctico.

Gestionar sin recursos completos es una de las pruebas más duras del liderazgo en proyectos. Obliga a desarrollar habilidades blandas como la negociación, la comunicación efectiva y la priorización inteligente. Pero también puede generar desgaste, frustración y resultados inconsistentes.

Sin embargo, quienes logran entregar resultados en esas condiciones demuestran un valor invisible: la capacidad de resiliencia organizacional. El verdadero desafío no es solo cumplir los objetivos, sino hacerlo mientras se construye credibilidad para que, en el siguiente ciclo, la organización comprenda la importancia de planificar con recursos adecuados.

Recomendaciones para las organizaciones y directores de proyectos en Ecuador

1. Empoderar la función del Project Manager. Las empresas deben trasladar la autoridad sobre los recursos al nivel de dirección de proyectos, reduciendo la dependencia funcional.
2. Establecer PMOs robustas. Según el informe, el 65,5% de las empresas ecuatorianas aún no cuenta con una Oficina de Gestión de Proyectos. Una PMO sólida permite estandarizar prácticas, visibilizar costos reales y garantizar soporte a los equipos.
3. Fortalecer la planeación estratégica de recursos. Asignar parcialmente recursos es una decisión de alto riesgo. Los planes de portafolio deben considerar escenarios realistas y mecanismos de priorización.
4. Invertir en formación y certificaciones. Solo el 32,8% de los profesionales encuestados posee certificaciones internacionales. Esto limita la adopción de buenas prácticas y el uso de metodologías ágiles e híbridas.
5. Adoptar tecnologías de apoyo. Herramientas PPM, IA y análisis predictivo pueden optimizar la planificación de recursos y anticipar desviaciones antes de que sean críticas.

Ecuador avanza, pero lentamente, hacia una cultura profesional de gestión de proyectos. Mientras tanto, muchos directores seguirán enfrentando la paradoja de entregar resultados con recursos limitados. Pero cada uno de esos proyectos exitosos a pesar de la escasez es también un testimonio del potencial humano, del ingenio y de la capacidad de liderazgo que caracteriza a los profesionales ecuatorianos.

La invitación es clara: debemos dejar de normalizar la escasez como parte del trabajo del Project Manager. La gestión de proyectos no se trata de sobrevivir, sino de construir valor sostenible, ¿qué piensan ustedes?.

English Version

There's a reality that many project managers know all too well: the commitment to delivering results, even when the allocated resources aren't enough. And it's not an isolated feeling. According to the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1 (ESPRO, 2024), only 31% of projects in the country have full resource allocation, while 65.5% operate with partial resources. This figure not only reflects a technical or budgetary limitation, but also an organizational culture that still lacks a full understanding of what it means to manage projects professionally and sustainably.

The figure alone should provoke deep reflection. If two out of three projects start without adequate resources—be they human, financial, or technological—what we have is not an execution problem, but a symptom of insufficient maturity in project governance. The project manager effectively becomes a scarcity manager: someone who must build results where institutional support is minimal, planning is flexible "out of necessity," and the team must make up for what is lacking in strategic planning. This lack of resources also spills over into project roles, with staffers overburdened with multiple roles simultaneously, limiting the depth of analysis and action, which increases the likelihood of project failure.

The report also identifies that functional managers, not project managers, control 41.4% of budgets. This disconnect reinforces a typical pattern in many Ecuadorian organizations: projects are managed within a rigid functional structure, where teams respond more to their departmental needs than to the project's vision. In this environment, project leaders must not only negotiate each resource, but also their authority.

The consequence is clear: accountability for results is diluted. When projects fail, a study indicates that 17.2% do so due to limited resources. As a result, blame is often dispersed among departments, while the organization loses competitiveness without learning from its mistakes. This vicious cycle reflects structures that still fail to recognize project management as a strategic business function.

The Project Management Institute's Pulse of the Profession® (PMI, 2024) confirms that projects with adequate resource allocation and executive sponsorship are more than twice as likely to meet their scope, schedule, and budget. In contrast, in environments where resources are partially allocated, the failure rate increases. The comparison reveals the gap that still separates Ecuador from economies with more established project management cultures, where the role of the Project Manager is empowered and processes are institutionalized.

In our country, project management is still perceived as an operational function rather than a component of strategic planning. Therefore, although there has been progress, management still predominates, focused on urgency rather than strategy, and with a vision solely focused on coordinating project manager meetings rather than holistic and tactical leadership.

Managing without adequate resources is one of the toughest tests of project leadership. It requires developing essential soft skills, including negotiation, effective communication, and intelligent prioritization. But it can also lead to burnout, frustration, and inconsistent results.

However, those who manage to deliver results under these conditions demonstrate an invisible value: the capacity for organizational resilience. The real challenge is not only meeting objectives, but doing so while building credibility so that, in the next cycle, the organization understands the importance of planning with adequate resources.

Recommendations for Organizations and Project Managers in Ecuador

1. Empower the Project Manager role. Companies should transfer authority over resources to the project management level, reducing functional dependencies.
2. Establish robust PMOs. According to the report, 65.5% of Ecuadorian companies still lack a Project Management Office. A solid PMO enables the standardization of practices, makes real costs visible, and ensures team support.
3. Strengthen strategic resource planning. Partially allocating resources is a high-risk decision. Portfolio plans should consider realistic scenarios and prioritization mechanisms.
4. Invest in training and certifications. Only 32.8% of the professionals surveyed have international certifications. This limits the adoption of best practices and the use of agile and hybrid methodologies.
5. Adopt enabling technologies. PPM tools, AI, and predictive analytics can optimize resource planning and anticipate deviations before they become critical.

Ecuador is gradually moving toward a professional project management culture. Meanwhile, many managers will continue to face the paradox of delivering results with limited resources. But each of these successful projects, despite the shortage, is also a testament to the human potential, ingenuity, and leadership skills that characterize Ecuadorian professionals.

The invitation is clear: we must stop normalizing scarcity as part of a project manager's job. Project management is not about survival, but about building sustainable value. What do you think?

En la teoría, el director de proyectos es quien lidera, guía y toma decisiones estratégicas para lograr que un proyecto avance con éxito desde su inicio hasta su cierre. Pero en la práctica ecuatoriana, y quizás de algunos países, esta figura sigue atrapada en una paradoja organizacional: se espera que entregue resultados sobresalientes, sin que se le otorgue el poder y autoridad necesaria para alcanzarlos. Una de las manifestaciones más evidentes de esta contradicción se observa en la gestión presupuestaria.

Según el reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (González y Jaramillo, 2024), apenas el 32,8% de los directores de proyectos gestionan directamente los presupuestos de sus iniciativas. En contraste, el 41,4% de los presupuestos están bajo la responsabilidad de gerentes funcionales, y otro 17,2% recae en líderes funcionales o administrativos. Es decir, en más de la mitad de los casos, quien lidera el proyecto no tiene el control financiero del mismo. Esto genera una situación insostenible, en la que los directores deben rendir cuentas por resultados que dependen de decisiones tomadas por otros actores.

Esta falta de empoderamiento no es un simple error técnico; es un síntoma de una cultura organizacional que todavía no reconoce al director de proyectos como un líder estratégico, sino como un rol solo operacional de coordinación de reuniones. En muchas empresas ecuatorianas, el rol del director de proyectos es visto como operativo, limitado a gestionar cronogramas y coordinar tareas, mientras que las decisiones clave, como la aprobación de gastos, la asignación de recursos o la reprogramación presupuestaria, permanecen en manos de otros.

Las consecuencias de esta desconexión son profundas. Sin control sobre el presupuesto, el director de proyectos no puede tomar decisiones oportunas ante riesgos emergentes ni ajustar recursos de forma proactiva. La planificación pierde precisión, la ejecución se ralentiza y los costos tienden a desviarse. Además, esta situación mina la motivación del líder de proyecto, quien muchas veces se convierte en un mero intermediario entre los intereses del área funcional y las necesidades del equipo de trabajo.

El impacto de esta falta de autoridad presupuestaria también se refleja en los resultados. El informe revela que las causas más frecuentes de fracaso en los proyectos ecuatorianos son el cambio constante de prioridades organizacionales (17,2%), los recursos limitados (17,2%) y la recolección inadecuada de requisitos (12,1%). Todas estas causas tienen un denominador común: una gobernanza débil, donde las decisiones críticas no están alineadas con el liderazgo del proyecto. La falta de una figura que tenga tanto la responsabilidad como la autoridad para guiar el proyecto termina comprometiendo su éxito.

Para comprender por qué esta situación persiste, debemos mirar más allá de las cifras y explorar el entorno estructural que la permite. Primero, la cultura de gestión en muchas organizaciones ecuatorianas sigue estando anclada en modelos funcionales tradicionales. En estos esquemas, el poder está concentrado en las líneas jerárquicas verticales y no se distribuye de forma transversal a los líderes de proyecto. Segundo, existe una visión limitada del rol del director de proyectos, a quien se le sigue viendo como un ejecutor técnico y no como un estratega capaz de generar valor. Tercero, aún se percibe cierta desconfianza institucional hacia estos profesionales, alimentada por el bajo porcentaje de certificaciones internacionales: apenas el 32,8% de los encuestados posee alguna, siendo la PMP®. Esta carencia puede influir en la reticencia de las organizaciones a delegar el control de recursos significativos.

No obstante, esta realidad puede y debe cambiar. Para lograrlo, es imprescindible que las empresas ecuatorianas adopten un nuevo modelo de gobernanza de proyectos. Este modelo debe reconocer formalmente al director de proyectos como un líder con poder de decisión presupuestaria. No se trata simplemente de modificar una estructura organizacional, sino de transformar la mentalidad con la que se aborda la gestión de proyectos.

Una solución clave es fortalecer las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), ya que estas estructuras permiten establecer políticas claras sobre roles, responsabilidades, niveles de autoridad y rendición de cuentas. Una PMO madura no solo respalda al director de proyecto, sino que actúa como puente entre la alta dirección y los equipos operativos, asegurando una alineación constante entre los objetivos estratégicos y la ejecución táctica.

Asimismo, es fundamental invertir en el desarrollo profesional de los directores de proyecto. Obtener certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP® o CAPM®, no debe verse como un lujo, sino como una inversión estratégica en la credibilidad del liderazgo técnico. Más allá de la certificación, los directores de proyectos deben fortalecer sus habilidades en gestión financiera, negociación, comunicación efectiva y liderazgo organizacional. Dominar el lenguaje del presupuesto es también dominar el lenguaje del poder.

Para quienes aspiran a convertirse en directores de proyectos, el mensaje es claro: no basta con conocer metodologías o dominar herramientas digitales. Hoy, más que nunca, es indispensable construir una identidad profesional sólida, capaz de generar confianza, inspirar a los equipos y negociar con decisión frente a las altas esferas organizacionales. Formarse, certificarse, participar en comunidades como el PMI y asumir roles de voluntariado profesional son pasos fundamentales para dejar atrás la invisibilidad y convertirse en protagonistas del cambio.

En definitiva, el camino hacia una gestión de proyectos moderna, efectiva y alineada con las mejores prácticas internacionales no se construye con buenas intenciones, sino con decisiones estructurales. Empoderar al director de proyectos para que lidere también el presupuesto es más que una necesidad: es un paso ineludible hacia la eficiencia, la transparencia y el verdadero liderazgo de proyectos en Ecuador.

Te invito a leer el informe completo "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" para descubrir en profundidad los hallazgos, cifras, gráficos y estrategias que marcarán el futuro de esta disciplina en el país. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net

English Version

In theory, the project manager is the person who leads, guides, and makes strategic decisions to ensure a project's successful progress from inception to completion. But in Ecuadorian practice, and perhaps in some other countries, this figure remains trapped in an organizational paradox: they are expected to deliver outstanding results without being granted the power and authority necessary to achieve them. One of the most evident manifestations of this contradiction is observed in budget management.

According to the recent Analysis of Project Management in Ecuador (González and Jaramillo, 2024), only 32.8% of project managers directly manage the budgets of their initiatives. In contrast, 41.4% of budgets are under the responsibility of functional managers, and an additional 17.2% fall under the purview of functional or administrative leaders. In other words, in more than half of the cases, the project leader does not have financial control over the project. This creates an unsustainable situation in which project managers are held accountable for results that depend on decisions made by other stakeholders.

This lack of empowerment is not a simple technical error; it is a symptom of an organizational culture that still fails to recognize the project manager as a strategic leader, but rather as a purely operational role, focusing on coordinating meetings. In many Ecuadorian companies, the project manager's role is often viewed as operational, with a focus on managing schedules and coordinating tasks. At the same time, key decisions, such as expense approval, resource allocation, or budget rescheduling, remain in the hands of others.

The consequences of this disconnect are profound. Without control over the budget, the project manager cannot make timely decisions regarding emerging risks or proactively adjust resources to address them. Planning loses precision, execution slows down, and costs tend to slip. Furthermore, this situation undermines the project leader's motivation, who often becomes a mere intermediary between the interests of the functional area and the needs of the work team. The impact of this lack of budgetary authority is also reflected in the results. The report reveals that the most frequent causes of failure in Ecuadorian projects are the constant change of organizational priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). All of these causes have a common denominator: weak governance, where critical decisions are not aligned with project leadership. The lack of a figure with both the responsibility and authority to guide the project ultimately compromises its success.

To understand why this situation persists, we must look beyond the numbers and explore the structural environment that enables it. First, the management culture in many Ecuadorian organizations remains anchored in traditional functional models. In these structures, power is concentrated in vertical reporting lines rather than being distributed across project leaders. Second, there is a limited view of the project manager's role, who continues to be viewed as a technical executor rather than a strategist capable of generating value. Third, there remains a certain institutional distrust toward these professionals, fueled by the low percentage of international certifications: only 32.8% of respondents hold one, with the PMP being the only recognized certification. This lack may influence organizations' reluctance to delegate control of significant resources.

However, this reality can and must change. To achieve this, Ecuadorian companies must adopt a new project governance model. This model must formally recognize the project manager as a leader with budgetary decision-making power. This is not simply a matter of modifying an organizational structure, but rather a transformation of the mindset with which project management is approached.

A key solution is to strengthen Project Management Offices (PMOs), as these structures enable the establishment of clear policies regarding roles, responsibilities, levels of authority, and accountability. A mature PMO not only supports the project manager but also serves as a bridge between senior management and operational teams, ensuring constant alignment between strategic objectives and tactical execution.

Likewise, it is essential to invest in the professional development of project managers. Obtaining international certifications such as PMP®, PMI-ACP®, or CAPM® should not be seen as a luxury, but as a strategic investment in the credibility of technical leadership. Beyond certification, project managers must strengthen their skills in financial management, negotiation, effective communication, and organizational leadership. Mastering the language of the budget also means learning the language of power.

For those aspiring to become project managers, the message is clear: knowing methodologies or mastering digital tools is not enough. Today, more than ever, it is essential to build a strong professional identity that can generate trust, inspire teams, and negotiate decisively at the highest levels of the organization. Training, certification, participating in communities like the PMI, and taking on professional volunteer roles are fundamental steps to leaving invisibility behind and becoming protagonists of change.

Ultimately, the path to modern, effective project management aligned with international best practices is not built on good intentions alone, but on structural decisions. Empowering project managers to also lead the budget is more than a necessity; it is an unavoidable step toward efficiency, transparency, and true project leadership in Ecuador.

I invite you to read the full report "Analysis of Project Management in Ecuador" to discover in-depth findings, figures, graphs, and strategies that will shape the future of this discipline in the country. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net

En mi post anterior comenzamos a conversar el ¿Por qué? y ¿Para qué? utilizar las buenas prácticas, así que vamos a retomar el tema y continuaremos con las siguientes área de conocimiento.

¿Por qué y para qué hacemos la gestión de cronograma?

La gestión del cronograma es una parte crítica en los proyectos y el tiempo una de las variables con mayor atención en el desarrollo del mismo. Dado lo antes indicados la gestión de cronograma se realiza por:

1. Nos permite conocer las tareas del proyecto, partiendo de la EDT al realizar el proceso de desgloce de las tareas  y determinar específicamente que se debe hacer.

2. Nor permite conocer las secuencias de las tareas, cuando una tarea debe realizarse, si la misma depender de uan o varias tareas previas, y que debe estar listo para seguir desarrollando.

3. Junto con el área de conocimiento de gestión de recursos, nos ayuda a saber que recursos se necesita para completar cada tarea, este razón para mi es crítica, dado que muchas veces definidos duración de una tarea sin saber específicamente que recursos tenemos disponible para el desarrollo de la misma. La duración y costo de una tarea es directamente proporcional a la cantidad de recursos que se tenga para ella.

4. Nos permite conocer la duración de cada actividad, que sumado a los recursos y secuencia antes indicados nos define una ruta bien detallado de lo que se debe realizar en el proyecto, cuando y cuanto tiempo. 

5. Nos permite hacer seguimiento de los avances del proyecto ya sea con indicadores como porcentaje de avance del cronograma, índice de desempeño del cronograma, schedule variance or SPI, dándonos una visión clara de como va avanzando el proyecto y que tarea se está retrasando.

6. Nos permite identificar en que tarea plantear un plan de acción específico para logar que el proyecto se mantenga en el mismo tiempo de entrega.

7. También nos ayuda a pronosticar, y esto es muy útil para poder anticiparnos en acciones y riesgos.

¿Por qué y para qué hacemos la gestión de costo?

Otro de los recursos indispensables es el dinero, algunos proyectos no culminan por la facta de liquidez en el mismo o por retrasos en pagos. Es por ello que la gestión de costo sirve para:

1. Si se realiza la estimación del presupuesto de manera ascendete partiendo desde el costos de cada tarea, nos permite conocer los recursos económicos que se requieren por tareas y su control específico.

2. Conocer de antemano el presupuesto requerido para todo el proyecto, incluyendo las reserva de contigencia (para atención de los planes de contingencia de riesgos conocidos) y la reserva de gestión (para imprevistos) y verificar que esté de acuerdo con lo objetivos del proyecto y de organización.

3. Permite definir el flujo de caja requerido durante todo el ciclo de vida del proyecto y definir la necesidad de financiamiento en caso de ser necesario en el periodo adecuado.

4. Al igual que el cronograma nos ayuda a hacer seguimiento de los avances del proyecto ya sea con indicadores como porcentaje de avance del costo, índice de desempeño del costo, coste variance or CPI, dándonos una visión clara de como va avanzando el proyecto en le tema de costos incurridos y que tarea fue más costosa de lo planificado.

5.Nos ayuda a tener acciones oportunas, si una tarea se tuvo que gastar más de lo planificaco inicialmente, es posible buscar ajustes en tareas futuras para mantener el presupuesto del proyecto.

¿Por qué y para qué hacemos la gestión de calidad?

La gestión de calidad no es solo un tema de un punto en el ciclo de vida del proyecto, sino que durante todo el ciclo de vida, por la siguientes razones:

1. Permite asegurar en su planificación los recursos que se necesitan para el aseguramiento y el control de calidad.

2. Permite verificar el cumplimiento los procesos de la gestión de proyectos (la planificación) al momento de realizar el seguramiento de calidad, normalmente con auditoría. Esto permite verificar que todos en el proyecto esté realizando lo que se planificó y como se planificó.

3. Evita que los productos o servicios se entreguen fuera de las especificaciones solicitadas, esto por medio del control de calidad, al verificar que se cumpla con la requerimiento levantados en gestión de alcance por cada producto o servicio.

4. Reducir costos de no calidad, evitando que se tengan que realizar retrabajos en productos o servicios entregados.

5. Permite a los equipos de proyectos realizar mejoras continuas a los procesos de gestión de proyectos.

6. Ayuda a aumentar la satisfacción del cliente a validar que se está entregando lo que el cliente deseaba desde el principio,

Continuaremos con las siguientes áreas de conocimiento y esta véz trataremos que no sea muy lejano el siguiente post. Además te invito a escribir en los comentarios si tienes alguna otra razón por la que desarrollamos las buenas prácticas en estás áreas de conocimiento.

English version.

In my previous post we started talking about why? And for what? use good practices, so we will return to the topic and continue with the following areas of knowledge.

Why and for what do we do schedule management?

Schedule management is a critical part of projects and time is one of the variables with the greatest attention in its development. Given the above, the schedule management is carried out by:

1. It allows us to know the tasks of the project, starting from the WBS when carrying out the task breakdown process and specifically determining what must be done.

2. Nor allows to know the sequences of the tasks, when a task must be carried out, if it will depend on one or several previous tasks, and that it must be ready to continue developing.

3. Together with the area of knowledge of resource management, it helps us to know what resources are needed to complete each task, this reason for me is critical, since many times the duration of a task is defined without knowing specifically what resources we have available for the development of it. The duration and cost of a task is directly proportional to the amount of resources that are available for it.

4. It allows us to know the duration of each activity, which, added to the resources and sequence indicated above, defines a well-detailed route of what must be done in the project, when and for how long.

5. It allows us to monitor the progress of the project either with indicators such as schedule progress percentage, schedule performance index, schedule variance or SPI, giving us a clear vision of how the project is progressing and what task is being delayed.

6. It allows us to identify which task to propose a specific action plan to ensure that the project is maintained within the same delivery time.

7. It also helps us to forecast, and this is very useful to be able to anticipate actions and risks.

Why and for what do we do cost management?

Another of the indispensable resources is money, some projects do not culminate due to the fact of liquidity in it or due to delays in payments. That is why cost management serves to:

1. If the estimate of the budget is carried out in an ascending manner starting from the costs of each task, it allows us to know the economic resources that are required by tasks and their specific control.

2. Know in advance the budget required for the entire project, including the contingency reserve (for attention to contingency plans for known risks) and the management reserve (for contingencies) and verify that it is in accordance with the project objectives and organization.

3. It allows defining the required cash flow throughout the project's life cycle and defining the need for financing if necessary in the appropriate period.

4. Just like the schedule, it helps us to monitor the progress of the project, either with indicators such as cost progress percentage, cost performance index, cost variance or CPI, giving us a clear vision of how the project is progressing in The topic of costs incurred and which task was more expensive than planned.

5. It helps us to have timely actions, if a task had to spend more than initially planned, it is possible to look for adjustments in future tasks to maintain the project budget.

Why and for what do we do quality management?

Quality management is not just an issue at one point in the project life cycle, but throughout the entire life cycle, for the following reasons:

1. It allows to ensure in its planning the resources that are needed for quality assurance and control.

2. It allows verifying compliance with project management processes (planning) at the time of quality assurance, normally with an audit. This allows you to verify that everyone in the project is doing what was planned and as planned.

3. Prevents products or services from being delivered outside of the requested specifications, this through quality control, by verifying that the requirement raised in scope management for each product or service is met.

4. Reduce non-quality costs, avoiding having to perform rework on products or services delivered.

5. Allows project teams to make continuous improvements to project management processes.

6. Helps increase customer satisfaction by validating that you are delivering what the customer wanted all along,

We will continue with the following areas of knowledge and this time we will try not to make the next post too far away. I also invite you to write in the comments if you have any other reason why we develop good practices in these areas of knowledge.

Una de las variables del triángulo perfecto nombrado por el PMI es el Costo y dentro de los objetivos de cada empresa es mantener una utilidad adecuada para desarrollarse en el mercado,  es por eso que la variable Costo conlleva una gran  importancia no solo para el desarrollo del proyecto sino también para la subsistencia de la empresa.

Para el efecto de Proyectos vamos a considerar como Costo a la suma de todos los egresos económicos necesarios para la ejecución del mismo. Cada empresa y país mantiene políticas específicas contables y financieras para definir los egresos, para nuestro análisis no consideraremos el detalle de las cuentas sino el control de las mismas.

Aunque todas las demás variables de un Proyecto culminen adecuadamente, incluso la satisfacción del cliente, la Variable Costo sigue teniendo prioridad desde el punto de vista de crecimiento de la Empresa, por ello es muy importante la correcta gestión y control de los costos, así como la optimización de los mismos en el desarrollo del proyecto.

Aquí presentaremos cincos puntos claves que sugerimos que sean tomados en cuenta durante el desarrollo de un Proyecto con el fin de maximizar la probabilidad de una correcta culminación del mismo:

1. Control Independiente de Costo. Es muy recomendable abrir una cuenta contable específica por cada proyecto, sea que la estructura de costo de la empresa ya cuente con esta característica o no. Manejar una cuenta específica para el proyecto permitirá llevar un mejor control de todos los costos donde podremos:

- Identificar los desvíos específicos.

- Pronosticar costos futuros.

- Tomar acciones oportunas en causa de posibles desvíos.

Es recomendable que el control contable no solo se limite a definir una cuenta para el proyecto en general, sino que se pueda abrir sub-cuentas que normalmente van alineadas a los entregables del proyecto y/o a los costos que deseamos controlar a detalle. Esta apertura detallada de costos permitirá identificar que rubro se desvió y decidir de mejor manera las acciones a realizarse.

2. Seguimiento Periódicos de Costo. Como dice un conocido refrán "El ojo del amo, engorda el caballo"; el seguimiento en tema de costo es muy importante, se recomienda que para proyectos mayores a seis meses la revisión en conjunto de los costos sea de por lo menos cada 30 días y para proyectos menores a 6 meses cada 15 días. Esto permitirá ver oportunamente los desvíos y tomar acciones para reajustar los costos futuros, maximizando la probabilidad de cumplir con el presupuesto global del proyecto al finalizar el mismo.

Existe hoy en día varias herramientas de IT, ya sean automáticas y personalizadas a la empresa, así como simples hojas de Cálculo que permiten registrar los costos y verificar su avance. Además podemos encontrar técnicas de Gestión de Proyectos como el Análisis de Valor Ganado que nos permite ver por medio de indicadores ya sea de variación o de índices el comportamiento de los costos a los largo del proyecto y su respectiva proyección.

3. Realizar Proyecciones de Costos. El verificar los costos incurridos en el proyectos es importante, pero solo la mitad del trabajo. Siendo la Gestión de Proyecto una actividad proactiva se debe verificar la proyección de los costos durante cada reunión de seguimiento. Esto permitirá definir de mejor manera el costo final del proyecto y tomar decisiones oportunas en caso de posibles desvíos.

4. Mantener al equipo informado de los avances de los Costos. Es importante la comunicación entre todos los miembros del equipo de proyectos, evitando que por falta de información se tomas decisiones no adecuadas para los costos, ya sea por re trabajos, costos nos adecuados, compras inoportunas y/o gastos innecesarios. Al igual que otras Áreas de Conocimiento dentro de la Gestión de Proyectos, el control de Costo no es un actividad exclusiva del Director de Proyecto ni del Administrador de Costo del mismo, la Gestión de Costo se debe realizar con todos los miembros involucrados del proyecto.                                                                                                                                                                                                                                    5. Considerar los costos necesarios para el proceso cierre del Proyecto. El proceso de cierre de proyecto es una actividad que no se debe verificar al finalizar los entregables del proyecto, sino desde la etapa misma de la concepción. Existen proyectos que al finalizar tendrán costos de cierre, algunos tienen costos bastante considerables, como son:

- Trámites legales.

- Re disposición de equipos y maquinarias

- Liquidación de personal, entre otros.

Si estos costos no fueron considerados durante la concepción y planificación  del proyecto y durante el proceso de seguimiento tampoco fueron identificados, seguramente deberán ser asumidos en contra de la ganancia del proyecto y de la empresa; en algunas ocasiones estos costos de cierre pueden causar la pérdida financiera del proyecto.

Ya sean proyectos privados, estatales o de organizaciones sin fines de lucro, la importancia de mantener los costos controlados y que culminen dentro del presupuesto original es de gran interés para todos los stakeholders e incluso para el desarrollo de futuros proyectos.

El dinero es una de las principales variables visible de los proyectos, por lo tanto se debe precautelar que estén siempre dentro de los valores presupuestados y márgenes de desvíos acorde al mercado y autorización del sponsor.

English Version

One of the variables of the perfect triangle named by the PMI is the Cost and within the objectives of each company is to maintain an adequate utility to develop in the market, that is why the variable Cost carries a great importance not only for the development of the project but also for the subsistence of the company.

For the purposes of Projects, we will consider as Cost the sum of all the economic expenditures necessary for its execution. Each company and country has specific accounting and financial policies to define expenditures, for our analysis we will not consider the details of the accounts but the control of them.

Although all the other variables of a Project culminate adequately, including customer satisfaction, the Variable Cost continues to have priority from the point of view of the Company's growth, for this reason the correct management and control of costs is very important, as well as the optimization of them in the development of the project.

Here we will present five key points that we suggest to be taken into account during the development of a Project in order to maximize the probability of its correct completion:

1. Independent Cost Control. It is highly recommended to open a specific account for each project, whether the company's cost structure already has this feature or not. Managing a specific account for the project will allow us to take better control of all costs where we can:

- Identify specific deviations.

- Forecast future costs.

- Take timely actions in case of possible deviations.

It is recommended that the accounting control not only be limited to defining an account for the project in general, but that it can open sub-accounts that are usually aligned to the deliverables of the project and / or to the costs that we want to control in detail. This detailed opening of costs will allow to identify which item was diverted and to decide in a better way the actions to be carried out.

2. Track Cost Periodic. As a well-known saying goes, "The eye of the master fattens the horse"; Cost tracking is very important, it is recommended that for projects over six months the joint review of costs be at least every 30 days and for projects less than 6 months every 15 days. This will allow to see in a timely manner the deviations and take actions to readjust the future costs, maximizing the probability of complying with the global budget of the project at the end of it.

Today there are several IT tools, whether automatic and customized to the company, as well as simple spreadsheets to record costs and verify their progress. We can also find Project Management techniques such as the Earned Value Analysis that allows us to see through indicators of either variation or indices the behavior of the costs throughout the project and its respective projection.

3. Carry out Projections of Costs. Verifying the costs incurred in the project is important, but only half of the work. Since Project Management is a proactive activity, the projection of costs must be verified during each follow-up meeting. This will make it possible to better define the final cost of the project and make timely decisions in case of possible deviations.

4. Keep the team informed of the progress of the Costs. It is important to communicate among all the members of the project team, avoiding that due to lack of information you make decisions that are not appropriate for the costs, whether due to rework, adequate costs, untimely purchases and / or unnecessary expenses. Like other Knowledge Areas within Project Management, cost control is not an exclusive activity of the Project Director or the Cost Administrator thereof, Cost Management must be done with all the members involved in the project. 5. Consider the necessary costs for the closing process of the Project. The process of project closure is an activity that should not be verified at the end of the deliverables of the project, but from the very stage of conception. There are projects that at the end will have closing costs, some have considerable costs, such as:

- Legal procedures.

- Re disposition of equipment and machinery

- Liquidation of personnel, among others.

If these costs were not considered during the conception and planning of the project and during the follow-up process they were not identified, surely they should be assumed against the profit of the project and the company; Sometimes these closing costs can cause the financial loss of the project.

Whether private, state or non-profit organizations, the importance of keeping costs under control and ending within the original budget is of great interest to all stakeholders and even to the development of future projects.

Money is one of the main visible variables of the projects, therefore it must be ensured that they are always within the budgeted values and margins of deviations according to the market and authorization of the sponsor.