Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
Gestión de proyectos en el sector público vs. privado: ¿quién lo hace mejor y por qué? - Project management in the public vs. private sector: who does it better and why?
| La comparación entre la gestión de proyectos en el sector público y en el sector privado suele abordarse desde percepciones generalizadas. Con frecuencia, se atribuye al sector privado una mayor capacidad de decisión y al sector público una mayor carga procedimental. Sin embargo, una evaluación rigurosa requiere superar las opiniones intuitivas y analizar la evidencia disponible. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 incorpora una comparación sectorial que permite observar diferencias concretas en el cumplimiento de objetivos, plazos y presupuestos, así como en el control del alcance. Los resultados no deben interpretarse como una competencia simplificada entre sectores, sino como una oportunidad para comprender qué prácticas pueden fortalecer la capacidad de ejecución del país. El estudio de 2025 incluye 126 participantes: 25 del sector público y 101 del sector privado. Esta composición exige prudencia al generalizar los resultados, ya que las muestras sectoriales no tienen el mismo tamaño. No obstante, los datos permiten identificar patrones relevantes. En el sector público, el 68% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados. En el sector privado, el porcentaje asciende al 72,2%. La diferencia es moderada, pero se mantiene al analizar otras dimensiones del desempeño. En materia de plazos, el 48% de los proyectos del sector público culmina siempre o casi siempre dentro del plazo inicialmente estimado, frente al 56,4% del sector privado. La brecha se amplía al observar el presupuesto: el 44% de los proyectos públicos concluye siempre o casi siempre dentro de la estimación inicial, mientras que el sector privado alcanza el 56,5%. El control del alcance también muestra diferencias. Si se agrupan los proyectos que experimentan corrupción del alcance algunas veces, casi siempre o siempre, el resultado alcanza el 84% en el sector público y el 75,2% en el privado. En ambos entornos existe una dificultad significativa para disciplinar los cambios, pero la exposición es mayor en las organizaciones públicas. La evidencia sugiere que el sector privado presenta una mayor consistencia operativa. Sin embargo, sería metodológicamente incorrecto afirmar que la burocracia explica por sí sola esta diferencia. El informe no mide directamente la duración de los trámites, la complejidad normativa ni la eficiencia de los procesos administrativos. Lo que sí puede sostenerse es que los proyectos públicos suelen operar en ecosistemas institucionales más complejos. Deben responder a las exigencias de contratación, fiscalización, transparencia, rendición de cuentas, articulación interinstitucional y gestión de múltiples interesados. El sector privado, suele contar con mayor flexibilidad para reasignar recursos, ajustar prioridades y responder a los cambios del entorno. No obstante, esta ventaja también conlleva un riesgo: la velocidad puede derivar en improvisación. La corrupción del alcance afecta al 75,2% de los proyectos privados en algún grado. Por tanto, la agilidad organizacional no debe confundirse con la informalidad. Una decisión rápida que no considera los impactos en el tiempo, el presupuesto, los riesgos y los beneficios puede acelerar el proyecto a corto plazo y debilitarlo a mediano plazo. La comparación entre los informes de 2024 y 2025 permite situar estos resultados en una tendencia más amplia: Ecuador está transitando hacia una segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. Sin embargo, la evolución continúa siendo parcial. En 2025, el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esto demuestra que la dificultad no se resuelve únicamente mediante metodologías o herramientas digitales. La mejora empresarial debe comenzar por reconocer que la gestión de proyectos es una capacidad organizacional y no solo una responsabilidad individual. Tanto las empresas privadas como las instituciones públicas deberían fortalecer las estructuras de gobernanza que conecten la estrategia, el portafolio, el presupuesto, los riesgos, las adquisiciones, los cronogramas y los beneficios esperados. La PMO puede desempeñar un papel central, siempre que no se limite a consolidar reportes. Su función debe ser facilitar la toma de decisiones, priorizar iniciativas, anticipar restricciones y asegurar la trazabilidad. En el sector público, una PMO institucional puede contribuir a estandarizar procesos, profesionalizar la planificación de adquisiciones, fortalecer la gestión de riesgos y reducir las zonas grises en la asignación de responsabilidades. La recomendación no es eliminar controles, sino diseñarlos de manera más eficiente. La transparencia y la agilidad no son objetivos incompatibles. Una gobernanza adecuada permite mantener la rendición de cuentas mientras se reducen las demoras evitables. En el sector privado, la recomendación principal es incorporar mayor disciplina en la gestión de cambios. Cada solicitud relevante debería evaluarse mediante una matriz que analice el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la capacidad del equipo y los beneficios esperados. La organización debe registrar quién solicita el cambio, quién lo aprueba y qué compromisos se modifican. Esta trazabilidad no representa burocracia innecesaria; constituye una protección frente a decisiones reactivas que pueden deteriorar el valor del proyecto. El liderazgo cobra especial relevancia porque muchos directores de proyectos operan sin plena autoridad jerárquica. Gestionar proyectos en Ecuador exige influir, construir alianzas, anticipar conflictos y traducir la información técnica en decisiones comprensibles para patrocinadores y directivos. En el sector público, esta capacidad resulta crítica para coordinar entre instituciones, proveedores y ciudadanía. En el sector privado, permite negociar prioridades y proteger el proyecto frente a presiones a corto plazo. La evidencia muestra que el sector privado alcanza mejores resultados relativos en objetivos, plazos, presupuestos y control del alcance. Sin embargo, la conclusión principal no consiste en declarar un ganador. Ecuador necesita que ambos sectores aprendan de sus fortalezas. El sector público puede incorporar una mayor capacidad de decisión sin sacrificar la transparencia. El sector privado puede fortalecer la disciplina de gobernanza sin perder agilidad. Ambos deben profesionalizar sus PMO, priorizar los recursos, gestionar los cambios con trazabilidad y desarrollar líderes capaces de convertir la información en decisiones. La pregunta estratégica no es únicamente quién gestiona mejor los proyectos. La pregunta realmente importante es cómo construir un ecosistema nacional en el que las organizaciones públicas y privadas ejecuten con mayor consistencia, aprendan con mayor rapidez y conviertan sus proyectos en resultados sostenibles para la sociedad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Comparisons between project management in the public and private sectors are often based on generalizations. The private sector is often associated with greater decision-making capacity, while the public sector is typically associated with a heavier procedural burden. However, a rigorous assessment requires moving beyond intuitive opinions and examining the available evidence. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 includes a sectoral comparison that enables observation of concrete differences in objective achievement, schedule performance, budget compliance, and scope control. The results should not be interpreted as a simplified competition between sectors, but rather as an opportunity to understand which practices can strengthen the country’s execution capacity. The 2025 study includes 126 participants: 25 linked to the public sector and 101 to the private sector. This composition requires caution when generalizing the results, since the sectoral samples are not equal in size. Nevertheless, the data reveal relevant patterns. In the public sector, 68% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. In the private sector, the percentage rises to 72.2%. The difference is moderate, but it remains visible when other dimensions of performance are analyzed. In terms of schedules, 48% of public-sector projects always or almost always finish within the initially estimated timeframe, compared to 56.4% in the private sector. The gap widens when budget performance is examined: 44% of public projects are always or almost always completed within the initial estimate, compared with 56.5% in the private sector. Scope control also reveals differences. If projects that experience scope creep sometimes, almost always, or always are grouped together, the result reaches 84% in the public sector and 75.2% in the private sector. In both environments, there is a significant difficulty in disciplining changes, but the exposure is greater in public organizations. The evidence suggests that the private sector demonstrates greater operational consistency. However, it would be methodologically incorrect to argue that bureaucracy alone explains this difference. The report does not directly measure the duration of procedures, regulatory complexity, or the efficiency of administrative processes. What can reasonably be stated is that public projects often operate within more complex institutional ecosystems. They must respond to requirements related to procurement, oversight, transparency, accountability, interinstitutional coordination, and the management of multiple stakeholders. The private sector usually has greater flexibility to reallocate resources, adjust priorities, and respond to changes in the environment. Nevertheless, this advantage also carries a risk: speed can lead to improvisation. Scope creep affects 75.2% of private-sector projects to some degree. Therefore, organizational agility should not be confused with informality. A rapid decision that fails to consider impacts on schedule, budget, risks, and benefits may accelerate a project in the short term while weakening it in the medium term. The comparison between the 2024 and 2025 reports places these results within a broader trend: Ecuador is moving toward a second wave of professionalization in project management. However, this evolution remains partial. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the primary cause of project failure. This shows that the difficulty cannot be resolved exclusively through methodologies or digital tools. Business improvement must begin by recognizing that project management is an organizational capability, not merely an individual responsibility. Both private companies and public institutions should strengthen governance structures that connect strategy, portfolios, budgets, risks, procurement, schedules, and expected benefits. A Project Management Office (PMO) can play a central role, provided that it is not limited to consolidating reports. Its function should be to facilitate decision-making, prioritize initiatives, anticipate constraints, and ensure traceability. In the public sector, an institutional PMO can help standardize processes, professionalize procurement planning, strengthen risk management, and reduce gray areas in the assignment of responsibilities. The recommendation is not to eliminate controls, but to design them more efficiently. Transparency and agility are not incompatible objectives. Appropriate governance helps preserve accountability while reducing avoidable delays. In the private sector, the main recommendation is to incorporate greater discipline into change management. Each relevant request should be evaluated through a matrix that analyzes its impact on scope, schedule, cost, risks, team capacity, and expected benefits. The organization should record who requests the change, who approves it, and which commitments are modified. This traceability does not represent unnecessary bureaucracy; it is a safeguard against reactive decisions that can erode project value. Leadership becomes particularly important because many project managers operate without full hierarchical authority. Managing projects in Ecuador requires the ability to influence, build alliances, anticipate conflicts, and translate technical information into decisions that are understandable to sponsors and senior executives. In the public sector, this capability is critical for coordinating institutions, suppliers, and citizens. In the private sector, it enables the negotiation of priorities and the protection of projects from short-term pressures. The evidence shows that the private sector achieves better relative results in objectives, schedules, budgets, and scope control. However, the main conclusion is not to declare a winner. Ecuador needs both sectors to learn from their respective strengths. The public sector can incorporate greater decision-making capacity without sacrificing transparency. The private sector can strengthen governance discipline without losing agility. Both sectors must professionalize their PMOs, prioritize resources, manage changes with traceability, and develop leaders capable of turning information into decisions. The strategic question is not merely who manages projects better. The truly important question is how to build a national ecosystem in which public and private organizations execute with greater consistency, learn more rapidly, and transform their projects into sustainable outcomes for society. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 31, 2026 12:55 AM
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Brecha de género en proyectos: ¿Por qué el 31% de mujeres no es suficiente? - Gender gap in projects: Why is 31% women not enough?
| La dirección de proyectos en Ecuador atraviesa una segunda ola de profesionalización. El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador no solo actualiza cifras, sino que muestra una evolución del ecosistema. Sin embargo, en esa evolución aparece una señal que no debe pasar desapercibida: la participación femenina no avanza; retrocede. El propio informe comparativo señala que en ambos años predomina la participación masculina, pasando del 65% en 2024 al 69% en 2025, y advierte que la brecha de género se amplía, lo que exige acciones más decididas de inclusión y de liderazgo femenino. En el Volumen 1, las mujeres representaban el 34,5% de los profesionales encuestados, frente al 65,5% de los hombres. En el Volumen 2, la participación femenina baja al 31%, mientras que la masculina sube al 69%. Esta reducción de 3,5 puntos porcentuales puede parecer pequeña, pero en términos de madurez profesional es relevante: mientras el país habla más de PMO, tecnología, portafolios, IA y profesionalización, las mujeres están ocupando una proporción menor en la conversación estadística sobre la dirección de proyectos. El dato no debe analizarse solo como un asunto de representación. Debe analizarse como una pregunta estratégica: ¿qué talento estamos dejando fuera de los proyectos que transforman empresas, instituciones y territorios? En un entorno en el que los proyectos requieren más liderazgo, negociación, comunicación, análisis de riesgos, gestión de conflictos y orientación al valor, reducir la diversidad del ecosistema implica disminuir la capacidad para abordar los problemas desde múltiples perspectivas. PMI ha señalado que, a nivel global, los hombres superan a las mujeres en gestión de proyectos en una proporción aproximada de 3 a 1, y que el 88% de los profesionales de proyectos considera que los equipos diversos aumentan el valor. Ecuador, con 31% de participación femenina en 2025, se ubica en una proporción cercana a la brecha global, pero el desafío local es más delicado porque la disciplina aún está en proceso de consolidación. El análisis salarial también muestra hallazgos que deben analizarse con cuidado. En 2024, el informe identificó que las variables cargo, género, nivel de estudio y certificación internacional guardaban relación estadística con el rango salarial; es decir, el salario dependía, entre otros factores, del género. En 2025, el modelo estadístico cambia: las variables que se mantienen asociadas al salario son cargo, experiencia y certificación internacional; el sexo ya no aparece como variable significativa en esa prueba específica. Esto podría interpretarse como una mejora, pero no debe llevarnos a una conclusión apresurada. En la misma tabla de 2025, solo el 30,8% de las mujeres declara ingresos superiores a $2.001, frente al 46% de los hombres. Aunque el resultado estadístico no confirme la dependencia en ese corte, la diferencia descriptiva sigue evidenciando una brecha en el acceso a mejores ingresos. La pregunta, entonces, no es únicamente si las mujeres ganan menos. La pregunta más profunda es si están llegando con la misma fuerza a los cargos, certificaciones, experiencia y exposición ejecutiva que explican los mejores salarios. Allí está el verdadero núcleo del problema. Si el mercado paga más por cargo, experiencia y certificación, pero las mujeres tienen menos acceso a proyectos estratégicos, PMO, programas, portafolios, patrocinio ejecutivo y redes profesionales, la brecha se reproduce de forma indirecta. No aparece únicamente como discriminación salarial; también como desigualdad en la trayectoria. El volumen 2 muestra que el 38,1% de los encuestados ocupa el cargo de director de proyecto, el 35,7% es coordinador y el 26,2% tiene un cargo funcional. También evidencia que el 46% tiene menos de cinco años de experiencia, lo que confirma la entrada de talento joven al campo. Este punto es clave: Ecuador está formando una nueva generación de profesionales de proyectos. Si no se interviene ahora, la brecha de género no solo se mantendrá, sino que se institucionalizará en las nuevas PMO, los nuevos equipos híbridos y las futuras estructuras de transformación empresarial. Aquí aparece una responsabilidad concreta para las empresas. No basta con decir que se apoya la diversidad. La participación femenina debe convertirse en una práctica de gobernanza. Cada organización debería revisar cuántas mujeres lideran proyectos estratégicos, cuántas participan en comités de decisión, cuántas tienen acceso a certificaciones internacionales, cuántas reciben mentoría ejecutiva y cuántas están siendo preparadas para roles de PMO, de programa o de portafolio. Si una empresa no mide esto, probablemente no lo está gestionando. La recomendación no es crear privilegios artificiales, sino eliminar barreras invisibles. En la práctica, esto implica diseñar rutas de carrera para mujeres en dirección de proyectos, asignarlas a iniciativas de alta visibilidad, financiar certificaciones, crear programas de mentoría y patrocinio, y asegurar que los comités de proyecto incluyan diversidad real en la toma de decisiones. La certificación internacional merece atención especial: en 2025, el 73% de los profesionales no cuenta con certificaciones internacionales. Si este es uno de los factores asociados a mejores ingresos, impulsar certificaciones entre mujeres no es solo una acción formativa; es una estrategia de movilidad profesional. Las universidades también desempeñan un rol crítico. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados valora las habilidades de liderazgo, el 96,8% las habilidades de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las habilidades digitales. Esto significa que el mercado ecuatoriano ya no exige únicamente perfiles técnicos. Está pidiendo profesionales capaces de influir, decidir, negociar y movilizar valor. ¿Y qué se espera de las mujeres en la dirección de proyectos en Ecuador? No se espera que ocupen espacios a cambio de una cuota simbólica. Se espera que lideren la siguiente etapa de madurez del país. Se espera que participen en PMO estratégicas, que dirijan proyectos de transformación digital, que conduzcan iniciativas públicas y privadas de alto impacto, que incorporen enfoques híbridos con criterio, que impulsen la sostenibilidad, que utilicen datos e IA para tomar mejores decisiones y que se conviertan en referentes visibles para nuevas generaciones. Pero para que eso ocurra, el ecosistema debe abrir espacios reales, no solo discursos. La brecha de género también se vincula con otro desafío: la escasa institucionalización de la gestión de proyectos. En 2025, el 50% de las empresas todavía no cuenta con una PMO. Esto abre una oportunidad: si las nuevas PMO se diseñan desde cero, pueden incorporar diversidad desde su arquitectura inicial. Una PMO moderna no debería ser solo una oficina de control; debe ser un espacio de talento, aprendizaje, gobernanza, datos e inclusión estratégica. El 31% no es suficiente, porque la dirección de proyectos es demasiado importante como para dejar fuera una parte sustancial del talento nacional. No es suficiente para un país que necesita ejecutarse mejor. No es suficiente para las empresas que quieren competir. No es suficiente para los PMO que buscan madurar. No es suficiente para las universidades que forman líderes del futuro. Y no es suficiente para una sociedad que necesita proyectos mejor gestionados, más transparentes y más sostenibles. La evolución de la dirección de proyectos en Ecuador no se medirá solo por cuántas PMO se crean o cuántas metodologías se adoptan. También se medirá por la capacidad del ecosistema para integrar talento diverso, desarrollar liderazgo femenino y construir organizaciones en las que el crecimiento profesional dependa del valor que una persona puede generar, no de barreras históricas que ya deberían estar superadas. El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador nos deja una señal clara: la segunda ola de profesionalización ya empezó. Ahora debemos decidir si será una ola inclusiva, estratégica y transformadora, o si repetirá las mismas brechas con herramientas más modernas. Ahí está el verdadero reto. La dirección de proyectos del futuro en Ecuador y LATAM debe ser más técnica, más humana, más digital y más diversa. Y para lograrlo, el liderazgo femenino no puede seguir siendo una conversación pendiente; debe convertirse en una prioridad real para la competitividad nacional. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management in Ecuador is going through a second wave of professionalization. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador does not merely update figures; it shows the ecosystem's evolution. However, within that evolution, there is a signal that should not go unnoticed: female participation is not advancing; it is declining. The comparative report itself indicates that male participation predominates in both years, increasing from 65% in 2024 to 69% in 2025, and warns that the gender gap is widening, calling for more decisive actions to advance inclusion and female leadership. In Volume 1, women represented 34.5% of the professionals surveyed, compared to 65.5% men. In Volume 2, female participation drops to 31%, while male participation rises to 69%. This 3.5 percentage-point reduction may seem small, but in terms of professional maturity, it is significant: while the country is talking more about PMOs, technology, portfolios, AI, and professionalization, women are occupying a smaller share of the statistical conversation on project management. This data should not be analyzed solely for representation. It should be analyzed as a strategic question: what talent are we leaving out of the projects that transform companies, institutions, and territories? In an environment where projects require greater leadership, negotiation, communication, risk analysis, conflict management, and value orientation, reducing ecosystem diversity reduces the ability to approach problems from multiple perspectives. PMI has noted that globally, men outnumber women in project management by approximately 3 to 1, and that 88% of project professionals believe diverse teams increase value. Ecuador, with 31% female participation in 2025, is close to that global gap, but the local challenge is more delicate because the discipline is still consolidating. The salary analysis also presents findings that should be examined carefully. In 2024, the report identified that position, gender, level of education, and international certification were statistically associated with salary range; in other words, salary depended, among other factors, on gender. In 2025, the statistical model changes: the variables that remain associated with salary are position, experience, and international certification; gender no longer appears as a significant variable in that specific test. This could be interpreted as an improvement, but it should not lead us to a rushed conclusion. In the same 2025 table, only 30.8% of women report income above $2,001, compared to 46% of men. Although the statistical result does not confirm dependency in that specific cut, the descriptive difference still shows a gap in access to higher income. The question, then, is not only whether women earn less. The deeper question is whether they are reaching, with the same strength, the positions, certifications, experience, and executive exposure that explain higher salaries. That is the real core of the problem. If the market pays more for position, experience, and certification, but women have less access to strategic projects, PMOs, programs, portfolios, executive sponsorship, and professional networks, the gap is reproduced indirectly. It does not appear only as salary discrimination; it also appears as inequality in career trajectory. Volume 2 shows that 38.1% of respondents hold the position of project manager, 35.7% are coordinators, and 26.2% hold functional roles. It also shows that 46% have less than five years of experience, confirming the entry of young talent into the field. This point is key: Ecuador is shaping a new generation of project professionals. If action is not taken now, the gender gap will not only continue; it will become institutionalized in new PMOs, new hybrid teams, and future business transformation structures. This creates a concrete responsibility for companies. It is not enough to say that diversity is supported. Female participation must become a governance practice. Each organization should review how many women lead strategic projects, participate in decision-making committees, have access to international certifications, receive executive mentoring, and are being prepared for PMO, program, or portfolio roles. If a company does not measure this, it is probably not managing it. The recommendation is not to create artificial privileges, but to remove invisible barriers. In practice, this means designing career paths for women in project management, assigning them to high-visibility initiatives, financing certifications, creating mentoring and sponsorship programs, and ensuring that project committees include real diversity in decision-making. International certification deserves special attention: in 2025, 73% of professionals do not hold international certifications. If this is one of the factors associated with higher income, promoting certifications among women is not only a training action; it is a professional mobility strategy. Universities also play a critical role. The 2025 report shows that 99.2% of respondents value leadership skills, 96.8% value business skills, 90.5% value technical skills, and 89.7% value digital skills. This means that the Ecuadorian market no longer demands only technical profiles. It is asking for professionals capable of influencing, deciding, negotiating, and mobilizing value. And what is expected of women in project management in Ecuador? They are not expected to occupy spaces in exchange for symbolic quotas. They are expected to lead the country into its next stage of maturity. They are expected to participate in strategic PMOs, lead digital transformation projects, conduct high-impact public and private initiatives, apply hybrid approaches with sound judgment, promote sustainability, leverage data and AI to make better decisions, and serve as visible role models for new generations. But for that to happen, the ecosystem must open real spaces, not just produce speeches. The gender gap is also linked to another challenge: the limited institutionalization of project management. In 2025, 50% of companies still lacked a PMO. This opens an opportunity: if new PMOs are designed from the ground up, they can incorporate diversity from their initial architecture. A modern PMO should not be only a control office; it should be a space for talent, learning, governance, data, and strategic inclusion. Thirty-one percent is not enough, because project management is too important to leave out a substantial part of the national talent. It is not enough for a country that needs to execute better. It is not enough for companies that want to compete. It is not enough for PMOs seeking maturity. It is not enough for universities that educate the leaders of the future. And it is not enough for a society that needs better-managed, more transparent, and more sustainable projects. The evolution of project management in Ecuador will not be measured only by how many PMOs are created or how many methodologies are adopted. It will also be measured by the ecosystem’s ability to integrate diverse talent, develop female leadership, and build organizations where professional growth depends on the value a person can generate, not on historical barriers that should already have been overcome. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador leaves us with a clear signal: the second wave of professionalization has already begun. Now we must decide whether it will be an inclusive, strategic, and transformative wave or whether it will repeat the same gaps with more modern tools. That is the real challenge. The future of project management in Ecuador and LATAM must be more technical, more human, more digital, and more diverse. And to achieve this, female leadership cannot remain a pending conversation; it must become a real priority for national competitiveness. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 17, 2026 02:15 PM
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Ágil, híbrido o predictivo: ¿Qué funciona realmente en Ecuador y en LATAM? - Agile, hybrid, or predictive: What really works in Ecuador and Latin America?
| En la última década, la conversación global sobre la dirección de proyectos ha estado dominada por una pregunta aparentemente simple: ¿qué enfoque es mejor? ¿Ágil, híbrido o predictivo? Sin embargo, cuando trasladamos esta discusión al contexto ecuatoriano, la respuesta deja de ser teórica y se convierte en una realidad mucho más compleja, marcada por limitaciones estructurales, cultura organizacional y niveles de madurez aún en evolución. El análisis de la gestión de proyectos en Ecuador, en sus versiones de 2024 y 2025, revela una verdad incómoda pero necesaria: en el país no existe un enfoque dominante por convicción estratégica, sino por inercia organizacional. Y eso cambia por completo la conversación. Según el estudio, las prácticas predictivas continúan siendo las más utilizadas en las organizaciones ecuatorianas, posicionándose como el segundo enfoque más frecuente después de la medición del desempeño. En contraste, las prácticas ágiles, aunque presentes en el discurso, ocupan posiciones intermedias o bajas en la frecuencia real de uso, mientras que enfoques más avanzados, como SAFe, DevOps o incluso Kanban, registran una adopción marginal. Esto desmonta uno de los mitos más extendidos en la región: “Ágil sirve para todo”. La evidencia demuestra lo contrario. En Ecuador, lo ágil no ha fracasado; simplemente no ha sido implementado en contextos donde realmente genere valor. La razón es clara: la mayoría de las organizaciones aún operan bajo estructuras funcionales, con baja autoridad del director de proyectos (solo el 29,3% reporta alta autoridad) y asignaciones de recursos mayoritariamente parciales (65,5%). En este contexto, pretender implementar marcos ágiles puros no solo es inviable, sino también contraproducente. Aquí es donde emerge el enfoque híbrido como una necesidad, no como una moda. Pero incluso el híbrido en Ecuador enfrenta un problema crítico: no está diseñado, está improvisado. Muchas organizaciones combinan prácticas ágiles y predictivas sin una arquitectura clara: sprints con aprobaciones rígidas, ceremonias ágiles con reportes pesados, iteraciones dentro de cronogramas inflexibles. El resultado no es agilidad, sino complejidad operativa. El verdadero reto no es elegir entre ágil, híbrido o predictivo. Es entender cuándo usar cada uno. Desde la práctica, se pueden identificar tres escenarios claros en el contexto ecuatoriano: Los proyectos de alta certeza, como infraestructura, cumplimiento regulatorio o implementaciones tradicionales, siguen beneficiándose de enfoques predictivos, en los que la planificación detallada reduce riesgos en entornos con baja tolerancia al cambio. Los proyectos de innovación o tecnología, en los que existe alta incertidumbre, requieren enfoques ágiles, pero solo si la organización tiene la madurez cultural para sostenerlos. Y finalmente, la gran mayoría de los proyectos en Ecuador, que combinan incertidumbre con restricciones organizacionales, requieren un enfoque híbrido bien diseñado, en el que se defina explícitamente qué se gestiona de forma predictiva y qué se adapta de manera ágil. Aunque más del 70% de los proyectos cumplen sus objetivos, solo una minoría lo hace de forma consistente en términos de tiempo y presupuesto, lo que evidencia una brecha entre la ejecución y el control. Entonces, ¿qué funciona realmente en Ecuador y quizás también en varios países de LATAM? Funciona lo que se adapta al contexto.
English Version Over the past decade, the global conversation around project management has been dominated by a seemingly simple question: which approach is better—Agile, hybrid, or predictive? However, when we bring this discussion into the Ecuadorian context, the answer shifts from theory to a far more complex reality shaped by structural limitations, organizational culture, and evolving levels of maturity. The analysis of project management in Ecuador, based on the 2024 and 2025 reports, reveals an uncomfortable yet necessary truth: there is no dominant approach driven by strategic conviction, but rather by organizational inertia. And that completely changes the conversation. According to the study, predictive practices remain the most widely used in Ecuadorian organizations, ranking second only to performance measurement. In contrast, Agile practices—while present in discourse—occupy mid-to-low positions in actual usage, while more advanced frameworks such as SAFe, DevOps, and even Kanban show only marginal adoption. This challenges one of the most widespread myths in the region: “Agile works for everything.” The evidence suggests otherwise. In Ecuador, Agile has not failed; it has simply not been implemented in contexts where it can truly generate value. The reason is clear: most organizations still operate under functional structures, with low project manager authority (only 29.3% report high authority) and largely partial resource allocation (65.5%). In this context, attempting to implement pure Agile frameworks is not only unfeasible but also counterproductive. This is where the hybrid approach emerges—not as a trend, but as a necessity. However, even the hybrid in Ecuador faces a critical issue: it is not designed; it is improvised. Many organizations combine Agile and predictive practices without a clear architecture: sprints with rigid approvals, Agile ceremonies with heavy reporting, iterations within inflexible schedules. The result is not agility—it is operational complexity. The real challenge is not choosing between Agile, hybrid, or predictive. It is understanding when to use each one. From a practical perspective, three clear scenarios can be identified in the Ecuadorian context: High-certainty projects—such as infrastructure, regulatory compliance, or traditional implementations—continue to benefit from predictive approaches, where detailed planning reduces risk in environments with low tolerance for change. Innovation or technology projects, characterized by high uncertainty, require Agile approaches—but only if the organization has the cultural maturity to sustain them. Finally, the majority of projects in Ecuador, which combine uncertainty with organizational constraints, require a well-designed hybrid approach—one that explicitly defines what is managed predictively and what is adapted in an Agile manner. Although more than 70% of projects achieve their objectives, only a minority do so consistently in terms of time and budget, revealing a gap between execution and control. So, what actually works in Ecuador—and perhaps in many Latin American countries? What works is what adapts to the context.
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Posted on: April 27, 2026 02:23 PM
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El ascenso de las PMO: cuando las empresas ecuatorianas empiezan a madurar - The rise of PMOs: when Ecuadorian companies begin to mature.
| En el artículo anterior analizábamos una señal preocupante del ecosistema ecuatoriano de dirección de proyectos: la brecha en la certificación internacional. Hoy conviene mirar el otro lado de la balanza, porque mientras una parte del mercado aún no logra consolidar credenciales globales, otra señal empieza a resultar imposible de ignorar: el crecimiento acelerado de las oficinas de gestión de proyectos. Esa expansión de las PMO no es un dato aislado ni una moda administrativa. Es probablemente la evidencia más clara de que las empresas ecuatorianas están entrando en una segunda ola de madurez, una etapa en la que ya no basta con ejecutar proyectos; ahora es necesario gobernarlos, priorizarlos, medirlos y conectarlos con la estrategia del negocio. El propio informe 2025 muestra que Ecuador pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, y que el país vive precisamente una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor institucionalización, más roles de apoyo, mayor interés en inteligencia artificial y una nueva generación que entra al mercado laboral. La señal más poderosa de ese cambio está en la PMO. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una estructura formal de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra sube al 50%. En otras palabras, en un solo año, el país registra un salto de 15,5 puntos porcentuales en la institucionalización. Eso no significa todavía que Ecuador haya alcanzado su madurez en la dirección de proyectos, pero sí confirma que muchas organizaciones dejaron de tratar la gestión como una responsabilidad improvisada y comenzaron a verla como una capacidad organizacional. El Volumen 2 incluso interpreta este incremento como un desplazamiento desde una función operativa hacia un eje estratégico, especialmente en empresas medianas y grandes. El contraste es importante porque el Volumen 1 describía un ecosistema en el que predominaban estructuras todavía débiles, con un 65,5% de empresas sin PMO formal. Hoy el panorama sigue siendo mixto, pero ya no es incipiente; ahora es transicional. Cuando una empresa crea una PMO, no solo crea un nuevo departamento. Está tomando una decisión sobre cómo quiere gobernar el cambio. Según la guía de PMI sobre los tipos de PMO, la estructura puede ser de soporte, de control o de directiva, según el grado de influencia que la organización necesite sobre las metodologías, el cumplimiento y la asignación de recursos. Una PMO de soporte suele actuar como facilitadora: comparte plantillas, buenas prácticas y brinda acompañamiento. Una PMO de control ya exige estándares, marcos y gobernanza comunes. Y una PMO directiva va más allá: asume la conducción de proyectos o la prestación de una gerencia especializada. La pregunta correcta, por tanto, no es si una empresa “debe tener PMO” por tendencia, sino qué problema quiere resolver con ella y qué nivel de madurez organizacional está lista para sostener. PMI también insiste en que la función elegida debe responder a la necesidad real del negocio y no a una mera copia de modelos externos. En Ecuador, el ascenso de la PMO tiene causas estructurales muy claras. La primera es la presión por resultados. El informe 2025 revela que, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo el 39% termina dentro del tiempo previsto y apenas el 54% dentro del presupuesto, mientras que un 66% experimenta corrupción del alcance.
Ahora bien, el crecimiento de las PMO no garantiza, por sí solo, mejores resultados. También hay riesgos comunes. El primero es crear una PMO sin patrocinio real de la alta dirección; en ese escenario, la oficina termina operando como un ente decorativo, sin autoridad ni influencia. El segundo consiste en diseñarla como un filtro burocrático que retrasa las decisiones en lugar de acelerarlas. El tercero es creer que una PMO puede compensar, por sí sola, la falta de talento, la debilidad de los requisitos o la mala asignación de recursos. El cuarto es implantar estándares globales sin adaptar la gobernanza al tamaño, al sector y a la cultura de la organización. Y el quinto, muy propio del contexto ecuatoriano, es montar la estructura sin invertir en formación y certificación, lo que deja a la PMO con una fachada institucional pero poca musculatura técnica. El informe nacional es claro al respecto: la certificación internacional sigue siendo baja, con una caída del 32,8% en 2024 al 27% en 2025, aunque el propio análisis estadístico confirma que el salario y la proyección profesional dependen, entre otras variables, del cargo, la experiencia y la certificación. En otras palabras, la PMO puede ser la estructura, pero el talento sigue siendo el motor. Entonces, ¿cómo saber si una empresa ecuatoriana necesita una PMO? La respuesta práctica es sencilla: la necesita cuando ya no puede coordinar sus proyectos de forma efectiva solo con buena voluntad, liderazgo individual y herramientas sueltas. Si la organización tiene múltiples iniciativas compitiendo por recursos, cambios frecuentes de prioridad, problemas de trazabilidad, sobrecarga funcional, desviaciones de alcance o dificultades para priorizar inversiones, entonces el problema ya no es de un proyecto; es de gobierno. También la necesita cuando la dirección quiere impulsar el crecimiento, transformar procesos, digitalizar operaciones o fortalecer su capacidad de ejecución. En empresas pequeñas, quizá no haga falta una PMO corporativa completa; puede bastar una PMO liviana o una función temporal de coordinación. En empresas medianas o grandes, especialmente en sectores como la construcción, el sector público, la tecnología, las telecomunicaciones o los servicios, la ausencia de una PMO empieza a convertirse en una desventaja competitiva. Mi lectura final es: el ascenso de las PMO en Ecuador sí es evidencia de madurez, pero de una madurez aún en construcción. El país ya dio señales de que quiere pasar de la improvisación a la institucionalidad, del proyecto aislado al portafolio, y del control operativo a la conversación estratégica. Pero esta segunda ola solo se consolidará si las empresas entienden que una PMO no es una oficina para “ordenar papeles”, sino una capacidad para ordenar decisiones, recursos, prioridades y valor. Si ese entendimiento se profundiza, Ecuador no solo tendrá más PMO, sino también mejores proyectos, mejores carreras y mejores organizaciones. English Version In the previous article, we analyzed a worrying sign in the Ecuadorian project management ecosystem: the gap in international certification. Today, it's worth looking at the other side of the coin, because while part of the market has yet to consolidate global credentials, another sign is becoming impossible to ignore: the accelerated growth of project management offices. This expansion of PMOs is not an isolated fact or an administrative fad. It is probably the clearest evidence that Ecuadorian companies are entering a second wave of maturity, a stage in which simply executing projects is no longer enough; now it is necessary to govern them, prioritize them, measure them, and connect them to the business strategy. The 2025 report itself shows that Ecuador went from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, and that the country is experiencing precisely a “second wave of professionalization,” marked by greater institutionalization, more support roles, greater interest in artificial intelligence, and a new generation entering the labor market. The most powerful sign of this change lies in the PMO. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a formal project management structure; by 2025, that figure had risen to 50%. In other words, in just one year, the country registered a 15.5 percentage point jump in institutionalization. This doesn't yet mean that Ecuador has reached maturity in project management, but it does confirm that many organizations stopped treating management as an improvised responsibility and began to see it as an organizational capability. Volume 2 even interprets this increase as a shift from an operational to a strategic focus, especially in medium- and large-sized companies. The contrast is significant because Volume 1 described an ecosystem in which still-weak structures predominated, with 65.5% of companies lacking a formal PMO. Today, the landscape remains mixed, but it is no longer incipient; it is now transitional. When a company creates a PMO, it doesn't just create a new department. You are deciding how you want to govern change. According to PMI's guide on PMO types, the structure can be supportive, controlling, or directive, depending on the degree of influence the organization needs over methodologies, compliance, and resource allocation. A supportive PMO typically acts as a facilitator: it shares templates, best practices, and provides guidance. A controlling PMO already requires common standards, frameworks, and governance. And a directive PMO goes further: it assumes project management or provides specialized management. The right question, therefore, is not whether a company "should have a PMO" due to current trends, but rather what problem it wants to solve with it and what level of organizational maturity it is ready to sustain. PMI also insists that the chosen function must respond to the real needs of the business and not simply be a copy of external models. In Ecuador, the rise of the PMO has very clear structural causes. The first is the pressure for results. The 2025 report reveals that, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only 39% finish on time and a mere 54% within budget, while 66% experience scope creep. This combination describes a reality familiar to many organizations: things get delivered, yes, but with deviations, rework, internal tensions, and operational burnout. The second reason is resource scarcity. In 2025, 47.6% identified limited resources as the main cause of failure; in 2024, this problem was already tied among the main causes, along with shifting priorities. The third reason is the need for methodological consistency, as the country remains predominantly predictive, although it is beginning to incorporate agile and hybrid practices. And the fourth reason is strategic: a company that wants to scale, digitize, or compete more effectively needs to better define its portfolio, not just execute more initiatives. That's where the PMO stops being a reporting office and becomes a decision-making architecture. From an international perspective, Ecuador's current situation makes sense. The PMI insists that the profession is moving from a tactical role to an increasingly strategic one. Its Pulse of the Profession 2025 suggests that business acumen has become a critical differentiator for transforming project professionals into value creators, not just schedule executors. And Pulse 2024 reinforces another important idea: success doesn't depend on adhering to a single approach, but on using the appropriate management style for the context. This interpretation is especially relevant for Ecuador, because our PMOs shouldn't be established as bureaucratic document control offices, but rather as centers for articulating strategy, prioritization, business, talent, and methodological adaptation. A mature PMO in the country shouldn't just ask whether the schedule is on track; it should also ask whether the project remains valuable, bankable, governable, and sustainable. However, the growth of PMOs doesn't, in itself, guarantee better results. There are also common risks. The first mistake is creating a PMO without genuine support from senior management; in this scenario, the office ends up operating as a purely decorative entity, lacking authority and influence. The second is designing it as a bureaucratic filter that delays decisions instead of accelerating them. The third is believing that a PMO can, on its own, compensate for a lack of talent, weak requirements, or poor resource allocation. The fourth is implementing global standards without adapting governance to the organization's size, sector, and culture. And the fifth, particularly relevant to the Ecuadorian context, is setting up the structure without investing in training and certification, leaving the PMO with an institutional facade but little technical capacity. The national report is clear on this point: international certification remains low, falling from 32.8% in 2024 to 27% in 2025, although the statistical analysis itself confirms that salary and career advancement depend, among other variables, on position, experience, and certification. In other words, the PMO may be the structure, but talent remains the driving force. So, how does an Ecuadorian company know if it needs a PMO? The practical answer is simple: it needs one when it can no longer coordinate its projects effectively with goodwill, individual leadership, and disparate tools. If the organization has multiple initiatives competing for resources, frequent changes in priority, traceability problems, functional overload, scope deviations, or difficulties prioritizing investments, then the problem is no longer with a project; it's with governance. It also needs one when management wants to drive growth, transform processes, digitize operations, or strengthen its execution capacity. In small companies, a full corporate PMO may not be necessary; a lean PMO or a temporary coordination function may suffice. In medium-sized or large companies, especially in sectors such as construction, the public sector, technology, telecommunications, or services, the absence of a PMO becomes a competitive disadvantage. My final takeaway is that the rise of PMOs in Ecuador is indeed evidence of maturity, but a maturity still under construction. The country has already signaled its desire to move from improvisation to institutionalization, from isolated projects to portfolios, and from operational control to strategic dialogue. But this second wave will only solidify if companies understand that a PMO is not an office for "organizing paperwork," but rather a capacity for organizing decisions, resources, priorities, and value. If this understanding deepens, Ecuador will not only have more PMOs but also better projects, better career paths, and better organizations. Enviar comentarios |
Posted on: March 22, 2026 03:42 PM
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Gerenciar sin autoridad: el dilema ético y estratégico del project manager latinoamericano - Managing without authority: the ethical and strategic dilemma of the Latin American project manager
| En América Latina, dirigir proyectos sin tener autoridad plena sobre recursos, presupuesto o personal es más que una circunstancia operativa: es un dilema ético y estratégico que define el liderazgo contemporáneo en la gestión de proyectos. En Ecuador, donde apenas el 29,3% de los directores de proyectos posee un alto nivel de autoridad con los recursos y el 41,4% depende de gerentes funcionales para la administración presupuestaria, el desafío de liderar sin control total se ha convertido en una característica estructural de nuestra práctica profesional. El Project Management Institute (PMI) sostiene que el liderazgo del project manager se fundamenta en la influencia y no en la autoridad formal. La Guía del PMBOK® (7ª edición) recalca que el éxito del director de proyectos radica en su capacidad para generar compromiso, gestionar la incertidumbre y mantener la integridad del propósito organizacional más allá de los organigramas. Sin embargo, en la realidad latinoamericana y particularmente en Ecuador este principio se enfrenta a estructuras jerárquicas rígidas, culturas organizacionales centradas en el control funcional y una débil institucionalización de las oficinas de proyectos (PMO): el 65,5% de las empresas ecuatorianas no dispone de un área formal para la gestión de proyectos, según el estudio nacional elaborado por Grupo González y ESPRO (2024). Este contexto plantea un dilema doble. Por un lado, ético, porque el director de proyecto debe responder a todo nivel por resultados sin tener control efectivo sobre los medios; y por otro, estratégico, porque las organizaciones corren el riesgo de minar la responsabilidad y la agilidad en la toma de decisiones. La falta de empoderamiento no solo debilita la rendición de cuentas, sino que erosiona la motivación y la cultura de colaboración. En términos prácticos, la encuesta nacional revela que el 65,5% de los proyectos cuentan con asignaciones parciales de recursos, y que las principales causas de fracaso se relacionan con cambios de prioridades (17,2%) y recursos limitados (17,2%). Estos datos no son menores: describen un entorno donde el director de proyectos se convierte en un gestor de incertidumbres más que en un líder estratégico. No obstante, en esta aparente debilidad emerge también la oportunidad de construir una nueva narrativa de liderazgo y enfoque de desarrollo. Liderar sin autoridad formal exige lo que el PMI llama power skills: comunicación empática, inteligencia política, negociación y pensamiento sistémico. El informe ecuatoriano confirma que los profesionales locales reconocen esta necesidad: más del 82% de los encuestados considera esenciales las habilidades de liderazgo y el 95% las de negocio, lo que evidencia una conciencia profesional madura, aunque aún insuficiente para transformar la cultura organizacional. A nivel regional, diversos capítulos del PMI en Latinoamérica han promovido la figura del “líder orquestador”, aquel que, sin ser dueño del presupuesto ni del equipo, logra alinear voluntades y movilizar recursos a través de la influencia, la ética y el propósito compartido. Esta figura es, sin duda, la que mejor encarna al project manager ecuatoriano actual: un profesional resiliente que opera en la intersección de la técnica, la diplomacia y la estrategia. Algunas recomendaciones para los directores de proyectos y las empresas en Ecuador que sugiero son:
El desafío de gerenciar sin autoridad invita a una reflexión profunda: ¿estamos formando directores de proyectos capaces de liderar con integridad y visión en entornos donde el poder es difuso? La respuesta no depende solo de la técnica, sino del compromiso ético y del cambio cultural de nuestras organizaciones y sus líderes. En definitiva, el futuro de la gestión de proyectos en Ecuador no pasa únicamente por nuevas metodologías, sino por una nueva ética del liderazgo, basada en la influencia, la colaboración y la responsabilidad compartida. Quien logre dirigir sin autoridad formal, pero con autoridad moral y estratégica, habrá comprendido la esencia del liderazgo moderno. English VersionIn Latin America, leading projects without full authority over resources, budget, or personnel is more than an operational circumstance: it is an ethical and strategic dilemma that defines contemporary leadership in project management. In Ecuador, where only 29.3% of project managers have a high level of authority over resources and 41.4% depend on functional managers for budget management, the challenge of leading without complete control has become a structural characteristic of our professional practice. The Project Management Institute (PMI) maintains that project manager leadership is based on influence, not formal authority. The PMBOK® Guide (7th Edition) emphasizes that a project manager's success lies in their ability to generate commitment, manage uncertainty, and maintain the integrity of the organizational purpose beyond organizational charts. However, in Latin America, and particularly in Ecuador, this principle is challenged by rigid hierarchical structures, organizational cultures focused on functional control, and weak institutionalization of project management offices (PMOs): 65.5% of Ecuadorian companies do not have a formal project management department, according to a national study conducted by Grupo González and ESPRO (2024). This context poses a two-fold dilemma. On the one hand, it is ethical because the project manager must be accountable at all levels for results without effective control over the means. On the other hand, it is strategic because organizations run the risk of undermining accountability and agility in decision-making. A lack of empowerment not only weakens accountability but also erodes motivation and a culture of collaboration. In practical terms, the national survey reveals that 65.5% of projects have partial resource allocations, and that the leading causes of failure are related to changes in priorities (17.2%) and limited resources (17.2%). These data are not insignificant: they describe an environment where the project manager becomes a manager of uncertainties rather than a strategic leader. However, within this apparent weakness also emerges an opportunity to build a new leadership narrative and development approach. Leading without formal authority requires what the PMI calls power skills: empathetic communication, political intelligence, negotiation, and systems thinking. The Ecuadorian report confirms that local professionals recognize this need: more than 82% of respondents consider leadership skills essential, and 95% consider business skills essential, demonstrating a mature professional awareness, although still insufficient to transform the organizational culture. At the regional level, various PMI chapters in Latin America have promoted the figure of the "orchestrating leader," someone who, without owning the budget or the team, manages to align wills and mobilize resources through influence, ethics, and shared purpose. This figure is, without a doubt, the one that best embodies the current Ecuadorian project manager: a resilient professional who operates at the intersection of technique, diplomacy, and strategy. Some recommendations for project managers and companies in Ecuador that I suggest are: 1. Revalue the role of the project manager. It is imperative to recognize their role as a strategic coordinating force, not just an operational executor. Empowerment must translate into decision-making autonomy, access to information, and shared budgetary responsibility. The challenge of managing without authority invites a profound reflection: Are we training project managers capable of leading with integrity and vision in environments where power is diffuse? The answer depends not only on technique but also on the ethical commitment and cultural change of our organizations and their leaders. Ultimately, the future of project management in Ecuador depends not only on new methodologies but also on a new ethic of leadership, based on influence, collaboration, and shared responsibility. Anyone who manages to lead without formal authority, but with moral and strategic authority, will have understood the essence of modern leadership. |
Posted on: October 19, 2025 10:46 AM
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