Cómo evitar la mala planificación de recursos: el error más subestimado - How to avoid poor resource planning: the most underestimated mistake.
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| En la gestión de proyectos, pocas fallas son tan silenciosas y costosas como la mala planificación de recursos. Con frecuencia se habla de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance o falta de apoyo directivo, pero pocas veces se observa el origen común que conecta muchas de esas consecuencias: los proyectos se aprueban con entusiasmo, pero se ejecutan con recursos insuficientes, parcialmente asignados o mal proyectados desde el inicio. En Ecuador, esta realidad se evidencia con claridad en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. El informe muestra que el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esta cifra es contundente porque revela que el problema no está únicamente en la metodología, la herramienta o el cronograma. El problema está en la capacidad real que la organización asigna para convertir una idea en un resultado. La comparación con el informe de 2024 permite observar una evolución importante. En 2024, las principales causas de fracaso estaban más distribuidas: el cambio de prioridades y los recursos limitados aparecían ambos con 17,2%, seguidos por la recopilación inadecuada de requisitos con 12,1%. En 2025, los recursos limitados pasan a ocupar el primer lugar, con una diferencia significativa respecto del resto de las causas. Esto sugiere que, a medida que el ecosistema ecuatoriano madura —y probablemente no solo en Ecuador—, el problema de fondo se vuelve más visible: las organizaciones están realizando más proyectos, pero no siempre cuentan con la capacidad suficiente para sostenerlos. Existe un dato que ayuda a comprender mejor esta tensión. En 2024, el 65,5% de los proyectos tenía asignación parcial de recursos y solo el 31% contaba con asignación completa. En 2025, la situación mejora: el 43,7% reporta una asignación a tiempo completo y el 40,5% una asignación parcial. Hay avance, sin duda. Pero el hecho de que los recursos limitados se hayan convertido en la principal causa de fracaso demuestra que asignar personas no es lo mismo que planificar la capacidad. La planificación de recursos no consiste únicamente en llenar una matriz con nombres. Consiste en responder con rigor cinco preguntas críticas: qué capacidades requiere el proyecto, cuándo se necesitan, cuánta dedicación real demandan, quién tiene disponibilidad efectiva y qué ocurre si esa disponibilidad cambia. Muchas empresas todavía aprueban proyectos suponiendo que los equipos podrán “hacer un esfuerzo adicional”. Esa práctica puede funcionar en momentos puntuales, pero no construye madurez. Al contrario, genera sobrecarga, retrasos, agotamiento, baja calidad y pérdida de compromiso. La mala planificación de recursos también se relaciona con la autoridad del director de proyectos. En 2025, el 42,1% de los encuestados indica tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Esto significa que muchos Project Managers deben responder por los resultados sin tener control pleno sobre la disponibilidad de las personas, los presupuestos o las prioridades. En ese contexto, la planificación de recursos deja de ser un ejercicio técnico y se convierte en una negociación organizacional. El problema se profundiza cuando el presupuesto del proyecto no está completamente bajo la responsabilidad del director de proyectos. El informe 2025 muestra que el gerente funcional es responsable del presupuesto en el 36,5% de los casos, mientras que el director de proyecto lo es en el 35,7%. Esta distribución refleja una estructura de poder compartida que puede ser positiva si existe coordinación, pero riesgosa si las decisiones se fragmentan. Cuando el presupuesto está en un área, los recursos en otra y la responsabilidad del resultado recae en el Project Manager, el proyecto nace con una tensión estructural. Por eso, la mala planificación de recursos es un error subestimado. No siempre aparece como causa directa, porque muchas veces se disfraza de otros problemas: retrasos derivados de la dependencia de áreas funcionales, cambios de alcance para compensar limitaciones, riesgos no atendidos, comunicación deficiente o conflictos entre prioridades. Pero detrás de muchos de estos síntomas hay una misma raíz: la organización no calculó correctamente su capacidad antes de comprometer resultados. La solución comienza por pasar de la asignación intuitiva a la gestión de la capacidad. Toda organización que ejecuta proyectos debería contar con un modelo básico de capacidad, incluso si no cuenta con una PMO formal. Este modelo debe registrar personas disponibles, competencias, porcentaje de dedicación, carga operativa, vacaciones, proyectos simultáneos y la criticidad de los perfiles. No se puede gestionar lo que no se visualiza. Si una empresa no sabe cuántas horas reales tiene disponibles para proyectos, está planificando desde la percepción, no desde la evidencia. Una herramienta práctica es la matriz de capacidad por rol. Antes de aprobar un proyecto, la organización debería identificar los roles críticos: patrocinador, director de proyecto, usuario clave, especialista técnico, especialista financiero, especialista de compras, especialista legal, especialista de calidad, especialista de tecnología, especialista de operaciones y proveedores. Luego debe estimar la dedicación requerida por fase y compararla con la disponibilidad real. Esta matriz permite detectar tempranamente si el proyecto tiene un déficit de capacidad antes de comprometer fechas y presupuesto. Otra herramienta útil es el semáforo de sobreasignación. Cada miembro clave del equipo debería clasificarse en tres niveles: verde, cuando su carga permite cumplir el compromiso; amarillo, cuando existe riesgo de saturación; y rojo, cuando la persona está comprometida en exceso o no tiene disponibilidad real. Esta práctica, aunque sencilla, cambia la conversación ejecutiva. El problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización aprobó más trabajo del que puede ejecutar”. Las empresas también deberían aplicar una regla de priorización del portafolio: ningún proyecto nuevo debería aprobarse sin revisar su impacto en los recursos existentes. Muchas organizaciones evalúan proyectos por su rentabilidad, urgencia o presión del cliente, pero no por la capacidad disponible. El resultado es una cartera inflada, en la que todos los proyectos parecen importantes, pero ninguno recibe la atención suficiente. La gestión de portafolios debe responder una pregunta incómoda: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para poder ejecutar este nuevo proyecto con seriedad? Desde una perspectiva profesional, el director de proyectos debe desarrollar una competencia clave: negociar recursos con evidencia. No basta con solicitar personas o presupuesto. Es necesario presentar escenarios, impactos y alternativas. Por ejemplo: si el proyecto mantiene el equipo actual, la fecha se desplaza; si se incorpora un recurso especializado, el plazo se protege; si se reduce el alcance, el presupuesto se mantiene; si se prioriza otro proyecto, este debe pausarse. El PM moderno no solo administra recursos; también construye conversaciones de decisión. Aquí el liderazgo sin autoridad formal resulta decisivo. En Ecuador, muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico sobre las personas que necesitan. Por ello, deben influir, persuadir, construir alianzas con gerentes funcionales, anticipar conflictos y traducir la falta de capacidad al lenguaje ejecutivo. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene una alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o de reducir la calidad” genera una conversación distinta. La mala planificación de recursos es subestimada porque no siempre se ve desde el inicio. Pero sus efectos aparecen inevitablemente durante la ejecución. Cuando el equipo se satura, los riesgos aumentan. Cuando los perfiles críticos no están disponibles, el cronograma se debilita. Cuando la capacidad no se mide, la estrategia se convierte en una lista de deseos. Ecuador y LATAM necesitan pasar de preguntar “¿cuándo termina el proyecto?” a preguntar primero “¿tenemos la capacidad real para ejecutarlo?”. Esa pregunta puede parecer incómoda, pero es la base de una gestión responsable. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In project management, few failures are as silent and costly as poor resource planning. Delays, cost overruns, scope changes, and lack of executive support are often discussed, but the common origin that connects many of these consequences is rarely examined: projects are approved with enthusiasm, but executed with insufficient, partially assigned, or poorly projected resources from the outset. In Ecuador, this reality is clearly evidenced in the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*. The report shows that 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of project failure. This figure is significant because it reveals that the problem is not only related to methodology, tools, or schedules. The real issue lies in the organization's capacity to transform an idea into a result. The comparison with the 2024 report reveals an important evolution. In 2024, the main causes of failure were more evenly distributed: changes in priorities and limited resources each accounted for 17.2%, followed by inadequate requirements gathering at 12.1%. In 2025, limited resources moved into first place, with a significant gap compared to the other causes. This suggests that, as the Ecuadorian ecosystem matures—and probably not only in Ecuador—the underlying problem becomes more visible: organizations are undertaking more projects, but they do not always have sufficient capacity to sustain them. There is one data point that helps us better understand this tension. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation, and only 31% had full allocation. In 2025, the situation improved: 43.7% reported full-time allocation and 40.5% partial allocation. There is progress, without a doubt. But the fact that limited resources have become the main cause of failure shows that assigning people is not the same as planning capacity. Resource planning is not merely about filling out a matrix with names. It requires rigorously answering five critical questions: what capabilities the project requires, when they are needed, how much real dedication they demand, who has actual availability, and what happens if that availability changes. Many companies still approve projects assuming that teams will be able to “make an extra effort.” That practice may work at specific moments, but it does not build maturity. On the contrary, it generates overload, delays, burnout, low quality, and loss of commitment. Poor resource planning is also related to the project manager's authority. In 2025, 42.1% of respondents reported having high authority over resources, while the rest operated with medium, low, or uncertain authority. This means that many Project Managers are held accountable for results without fully controlling the availability of people, budgets, or priorities. In this context, resource planning ceases to be a technical exercise and becomes an organizational negotiation. The problem deepens when the project budget is not entirely the project manager's responsibility. The 2025 report shows that the functional manager is responsible for the budget in 36.5% of cases, while the project manager is responsible in 35.7%. This distribution reflects a shared power structure that can be positive when coordination exists, but risky when decisions become fragmented. When the budget sits in one area, resources in another, and accountability for the result falls on the Project Manager, the project is born with structural tension. That is why poor resource planning is an underestimated mistake. It does not always appear as a direct cause, because it often disguises itself as other problems: delays resulting from dependency on functional areas, scope changes used to compensate for limitations, unattended risks, poor communication, or conflicts between priorities. But behind many of these symptoms lies the same root cause: the organization did not correctly calculate its capacity before committing to results. The solution begins by moving from intuitive allocation to capacity management. Every organization that executes projects should have a basic capacity model, even if it does not have a formal PMO. This model should register available people, competencies, dedication percentage, operational workload, vacations, simultaneous projects, and the criticality of each profile. You cannot manage what you cannot visualize. If a company does not know how many real hours it has available for projects, it is planning based on perception rather than evidence. One practical tool is the role-based capacity matrix. Before approving a project, the organization should identify the critical roles: sponsor, project manager, key user, technical specialist, financial specialist, procurement specialist, legal specialist, quality specialist, technology specialist, operations specialist, and suppliers. It should then estimate the required dedication for each phase and compare it with actual availability. This matrix makes it possible to detect early whether the project has a capacity deficit before committing dates and budget. Another useful tool is the overallocation traffic light. Each key team member should be classified into three levels: green, when their workload allows them to meet the commitment; yellow, when there is a risk of saturation; and red, when they are overcommitted or have no real availability. Although simple, this practice changes the executive conversation. The problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization approved more work than it can execute.” Companies should also apply a portfolio prioritization rule: no new project should be approved without reviewing its impact on existing resources. Many organizations evaluate projects based on profitability, urgency, or client pressure, but not on available capacity. The result is an inflated portfolio in which every project seems important, but none receives enough attention. Portfolio management must answer an uncomfortable question: which project are we going to pause, reduce, or cancel in order to execute this new project seriously? From a professional perspective, the project manager must develop a key competence: negotiating resources with evidence. It is not enough to request people or a budget. It is necessary to present scenarios, impacts, and alternatives. For example, if the project keeps the current team, the date will shift; if a specialized resource is added, the schedule is protected; if the scope is reduced, the budget is maintained; if another project is prioritized, this one must be paused. The modern PM not only manages resources but also builds decision-making conversations. This is where leadership without formal authority becomes decisive. In Ecuador, many project managers do not have hierarchical control over the people they need. Therefore, they must influence, persuade, build alliances with functional managers, anticipate conflicts, and translate lack of capacity into executive language. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing quality” creates a different conversation. Poor resource planning is often underestimated because it is not always apparent at the outset. But its effects inevitably appear during execution. When the team becomes overloaded, risks increase. When critical profiles are unavailable, the schedule weakens. When capacity is not measured, strategy becomes a wish list. Ecuador and Latin America need to move from asking “when will the project finish?” to first asking “do we have the real capacity to execute it?” That question may feel uncomfortable, but it is the foundation of responsible management. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Construcción y sector público: lo que nos dice estos sectores para la dirección de proyectos - Construction and the public sector: what these sectors tell us about project management.
| Los sectores que más proyectos movilizan no siempre son los que tienen mayor madurez para ejecutarlos. El caso ecuatoriano permite observar con claridad esta tensión. En 2025, el sector público aparece como el principal espacio de actividad proyectizada, con un 21,4% de participación en la muestra, seguido por la construcción, con un 19%. Un año antes, en 2024, el liderazgo estaba en servicios, con 20,7%, mientras que el sector público representaba 13,8% y la construcción, 12,1%. Este cambio no es solo estadístico; refleja una transformación del ecosistema: los proyectos con mayor impacto territorial, institucional y económico están ganando protagonismo. Esta realidad es especialmente relevante porque la construcción y el sector público inciden directamente en la competitividad de un país. Infraestructura, obras civiles, mantenimiento, equipamiento, servicios públicos, tecnología estatal, movilidad, educación, salud y desarrollo urbano dependen, en gran medida, de la capacidad para ejecutar proyectos con disciplina. Cuando estos sectores funcionan bien, se acelera el desarrollo. Cuando fallan, los efectos se trasladan a los ciudadanos, las empresas, los presupuestos públicos y la confianza institucional. Sin embargo, liderar en presencia no significa liderar en desempeño. El informe 2025 evidencia que el sector privado presenta mejores resultados que el público. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, mientras que el sector privado llega al 72,2%. En cumplimiento de plazos, el sector público alcanza el 48%, frente al 56,4% del sector privado. En el presupuesto, el sector público registra un 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor fuerza al sector público: el 84% reporta que ocurre algunas veces, casi siempre o siempre, frente al 75,2% en el sector privado. La conclusión no debe ser que el sector público “gestiona mal” y el privado “gestiona bien”. Esa lectura sería superficial. Lo que muestran los datos es que los proyectos públicos operan bajo mayor complejidad institucional: contratación, fiscalización, controles, presión social, múltiples interesados, cambios políticos, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, el sector público necesita más profesionalización, no menos. Necesita PMO gubernamentales, gestión de portafolios, mejores criterios de priorización, control de cambios, trazabilidad, indicadores de beneficios y equipos especializados en adquisiciones. La construcción enfrenta una realidad similar desde otro ángulo. Es un sector intensivo en contratos, costos, plazos, proveedores, permisos, riesgos técnicos, logística y cambios de alcance. Aunque el informe no desglosa el desempeño específico de la construcción, los principales problemas del ecosistema ecuatoriano impactan directamente en este sector: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso; el 10,3% menciona la recopilación inadecuada de requisitos; y la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En la construcción, estos factores suelen traducirse en ampliaciones de plazo, órdenes de cambio, sobrecostos, reclamos, disputas contractuales y pérdida de confianza del cliente. La experiencia ecuatoriana deja una lección para LATAM: la madurez en la dirección de proyectos no se mide por la cantidad de proyectos iniciados, sino por la capacidad de terminarlos con valor, control y aprendizaje institucional. Muchos países de la región comparten desafíos similares: alta dependencia de proyectos públicos de infraestructura, estructuras funcionales, cambios de prioridades, baja cultura de portafolio, contratación compleja, limitación de recursos y débil institucionalización de PMO. Por eso, Ecuador sirve como un espejo útil para analizar una realidad regional. La primera lección para LATAM es que el sector público debe dejar de gestionar proyectos como expedientes administrativos y empezar a gestionarlos como inversiones de valor público. Esto implica pasar de medir la ejecución presupuestaria a medir beneficios, impacto, calidad, oportunidad y sostenibilidad. Un proyecto público no es exitoso solo porque se contrató o se ejecutó; lo es cuando resuelve el problema para el que fue creado y entrega valor real a la ciudadanía. La segunda lección es que la construcción necesita fortalecer su gobernanza contractual y técnica. En muchos países latinoamericanos, los proyectos de construcción siguen dependiendo en exceso de la experiencia individual del residente, del fiscalizador o del gerente de obra. Esa experiencia es valiosa, pero debe complementarse con sistemas: matrices de riesgos, control integrado de cambios, gestión formal de requisitos, tableros de avance físico-financiero, gestión de restricciones y lecciones aprendidas. La obra no puede depender solo del oficio; debe apoyarse en una gestión profesional. La tercera lección es que las PMO deben evolucionar. En Ecuador, las organizaciones con PMO pasaron del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Este avance es importante, pero LATAM debe evitar que las PMO se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Una PMO madura debe ayudar a priorizar, decidir, asignar recursos, controlar los beneficios y proteger el portafolio. En el sector público, puede ser una herramienta de transparencia y eficiencia. En construcción, puede ser un mecanismo para estandarizar la planificación, el control de costos, los riesgos y los cambios. La cuarta lección es que la gestión de licitaciones debe considerarse una competencia estratégica. El 79% de los encuestados en 2025 considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato es clave para Ecuador y para LATAM. Muchas fallas de proyectos surgen antes de iniciar la ejecución: bases mal definidas, requisitos incompletos, riesgos no asignados, cronogramas irreales, contratos ambiguos o criterios de selección centrados únicamente en el precio. Profesionalizar la licitación es proteger el proyecto desde su origen. La quinta lección es que los directores de proyectos deben liderar más allá de la autoridad formal. En sectores como la construcción y sector público, el Project Manager suele coordinar actores que no le reportan directamente: contratistas, proveedores, áreas legales, finanzas, fiscalizadores, autoridades, usuarios y comunidades. Por eso, el liderazgo efectivo requiere influencia, negociación, comunicación ejecutiva y gestión de conflictos. En LATAM, donde las estructuras jerárquicas y funcionales siguen siendo fuertes, dirigir proyectos exige construir acuerdos, no solo administrar cronogramas. La recomendación para las empresas y entidades públicas es concreta: identificar sus proyectos críticos, clasificarlos por complejidad, fortalecer la planificación inicial, asignar responsables claros, crear comités de decisión, controlar los cambios con evidencia y medir los beneficios desde el inicio. Para los directores de proyectos, la recomendación es desarrollar capacidades que integren técnica, contrato, finanzas, liderazgo, datos y negociación. El futuro del PM en LATAM no será solo metodológico; será estratégico. La dirección de proyectos en la región necesita pasar de la ejecución reactiva a la gestión estratégica. Esa transición no depende únicamente de las metodologías. Depende de la gobernanza, el talento, los datos, el liderazgo y la decisión institucional. Allí está el verdadero reto para Ecuador y para América Latina. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Más PMs jóvenes, menos certificación: ¿avance o riesgo? - More young PMs, less certification: progress or risk?
| La dirección de proyectos atraviesa una etapa de transición que merece ser analizada con cuidado. A primera vista, a mayor número de profesionales que participan en el ecosistema, más organizaciones estructuran roles de gestión, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a posicionarse como una capacidad estratégica. Sin embargo, detrás de ese avance se esconde una paradoja crítica: ingresan más profesionales jóvenes al campo, pero disminuye la proporción de certificaciones internacionales. Esta tensión constituye uno de los principales desafíos de la segunda ola de la profesionalización de la gestión de proyectos en Ecuador. El país no está estancado; está creciendo. Pero la pregunta de fondo es si ese crecimiento será sólido o si generará una expansión con baja formalización profesional. El perfil cambia de manera significativa: el 46% reporta menos de cinco años de experiencia, mientras que el 27% tiene entre seis y diez años y otro 27% más de once años. Este dato confirma que una nueva generación está entrando al mercado de proyectos. Este ingreso de talento joven es una buena noticia. Significa que la dirección de proyectos empieza a ser vista como una ruta profesional atractiva y no únicamente como una función asumida por experiencia. También refleja un ecosistema más diverso en términos de edades, con profesionales más cercanos a las herramientas digitales, a las metodologías colaborativas, a la inteligencia artificial y a nuevas formas de trabajo. Para un país que necesita mejorar su capacidad de ejecución, incorporar nuevas generaciones es indispensable. Pero el avance tiene un punto débil: la certificación internacional no está creciendo; está retrocediendo. En 2024, el 32,8% de los encuestados declaraba contar con certificaciones internacionales en dirección de proyectos. En 2025, la cifra baja al 27%. Es decir, mientras aumenta la participación de profesionales jóvenes, disminuye la proporción de credenciales formales que conectan al mercado local con los estándares globales. Este hallazgo no debe interpretarse como una crítica al talento joven. Al contrario, debe leerse como una advertencia para el ecosistema. El riesgo no está en que entren nuevos profesionales; el riesgo está en que ingresen sin una ruta estructurada de formación, mentoría, certificación y exposición progresiva a proyectos de mayor complejidad. Un mercado que crece sin fortalecer los estándares puede aumentar el número de personas vinculadas a proyectos, pero no necesariamente mejorar la calidad de la gestión. La paradoja cobra mayor relevancia al analizar el desempeño general de los proyectos en Ecuador. El Volumen 2 muestra que el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fue creado. Sin embargo, solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo inicialmente estimado y apenas el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente: el 37,3% señala que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto indica que el país logra resultados, pero aún tiene dificultades para ejecutar con disciplina, control y consistencia. En ese contexto, la baja certificación internacional no es un dato menor. Las certificaciones no garantizan por sí solas la madurez profesional, pero cumplen una función importante: ordenan los conocimientos, exponen al profesional a marcos globales, fortalecen el lenguaje común y crean criterios mínimos para gestionar el alcance, los riesgos, los costos, los cronogramas, los stakeholders, los beneficios y los cambios. En mercados emergentes, donde muchas organizaciones aún no cuentan con PMO consolidadas, la certificación puede servir como un mecanismo de formalización profesional. La evidencia salarial también refuerza esta lectura. El informe 2025 muestra que el salario guarda una relación estadística con tres variables: cargo, experiencia y certificación internacional. Entre quienes cuentan con certificación, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001 mensuales; entre quienes no la poseen, ese porcentaje desciende al 31,5%. Esta diferencia no significa que la certificación produzca automáticamente mejores ingresos, pero sí muestra que funciona como una señal de diferenciación y acceso a mejores oportunidades. La pregunta estratégica es entonces evidente: ¿Ecuador está formando una nueva generación de directores de proyectos o solo ampliando la base de coordinadores y ejecutores operativos? La respuesta dependerá de las decisiones que tomen las empresas, las universidades, los gremios y los propios profesionales en los próximos años. Las empresas tienen una responsabilidad central. No basta con contratar jóvenes con energía, adaptabilidad y manejo tecnológico. Es necesario diseñar rutas de crecimiento profesional. Un joven director de proyectos no debería aprender únicamente por ensayo y error, porque los errores en los proyectos cuestan tiempo, dinero, reputación y confianza organizacional. Las empresas deben crear modelos de carrera que diferencien los niveles de madurez: asistente de proyecto, coordinador, líder de proyecto, director de proyecto, director de programa y líder de PMO. Cada nivel debería estar asociado a competencias, responsabilidades, exposición, mentoría y certificaciones recomendadas. También se requiere una práctica que muchas organizaciones aún subestiman: el acompañamiento de profesionales senior. Ecuador no necesita reemplazar la experiencia por la juventud ni la juventud por la experiencia. Necesita integrar ambas. Los profesionales senior deben asumir un rol más activo como mentores, revisores de decisiones críticas y facilitadores de buenas prácticas. La experiencia acumulada tiene valor si se convierte en transferencia de conocimiento, no solo en control jerárquico. Para los jóvenes profesionales, el mensaje es claro: la energía y la adaptabilidad abren puertas, pero no sustituyen la disciplina profesional. Quien aspire a diferenciarse debe construir una trayectoria deliberada. Esto implica dominar fundamentos predictivos, ágiles e híbridos; participar en comunidades profesionales; documentar resultados; desarrollar habilidades de comunicación ejecutiva; aprender a negociar recursos; comprender el negocio; y avanzar hacia certificaciones que validen competencias ante un mercado cada vez más exigente. La proyección para los próximos años es clara. Si Ecuador logra canalizar el ingreso de talento joven mediante formación estructurada, certificaciones, mentoría y PMO más robustas, la disciplina podría dar un salto importante en su madurez. Pero si el crecimiento se limita a incorporar más personas sin fortalecer los estándares, el país podría enfrentar una expansión frágil: más proyectos gestionados, pero con los mismos problemas de alcance, tiempo, recursos y presupuesto. El reto no es elegir entre juventud y certificación. El verdadero desafío es construir una generación joven certificada, guiada y preparada para liderar proyectos complejos. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is undergoing a transition that warrants careful analysis. At first glance, as more professionals participate in the ecosystem, more organizations structure management roles, interest in artificial intelligence grows, and the discipline begins to position itself as a strategic capability. However, behind this progress lies a critical paradox: more young professionals are entering the field, while the proportion of international certifications is decreasing. This tension represents one of the main challenges of the second wave of professionalization in project management in Ecuador. The country is not stagnant; it is growing. But the deeper question is whether this growth will be solid or generate expansion with low professional formalization. The professional profile has changed significantly: 46% report having less than five years of experience, while 27% have between six and ten years, and another 27% have more than eleven years. This data confirms that a new generation is entering the project management market. The arrival of young talent is good news. It means that project management is beginning to be seen as an attractive professional path, not only as a function assumed through accumulated experience. It also reflects an ecosystem that is more diverse in age, with professionals closer to digital tools, collaborative methodologies, artificial intelligence, and new ways of working. For a country that needs to improve its execution capacity, incorporating new generations is essential. But this progress has a weak point: international certification is not growing; it is declining. In 2024, 32.8% of respondents reported holding international project management certifications. In 2025, that figure dropped to 27%. In other words, while the participation of young professionals is increasing, the proportion of formal credentials linking the local market to global standards is decreasing. This finding should not be interpreted as criticism of young talent. On the contrary, it should be read as a warning to the ecosystem. The risk is not that new professionals are entering the field; the risk is that they are entering without a structured path of training, mentoring, certification, and progressive exposure to more complex projects. A market that grows without strengthening standards may increase the number of people involved in projects, but it will not necessarily improve the quality of project management. The paradox becomes even more relevant when analyzing the overall performance of projects in Ecuador. Volume 2 shows that 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. However, only 54.7% always or almost always finish within the initially estimated time, and only 54% within the initial budget. In addition, scope creep remains frequent: 37.3% state that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This indicates that the country achieves results, but still faces difficulties in executing with discipline, control, and consistency. In this context, the low level of international certification is not a minor issue. Certifications do not guarantee professional maturity on their own, but they play an important role: they organize knowledge, expose professionals to global frameworks, strengthen a common language, and establish minimum criteria for managing scope, risks, costs, schedules, stakeholders, benefits, and changes. In emerging markets, where many organizations still lack consolidated PMOs, certification can serve as a mechanism for professionalization. The salary evidence also reinforces this interpretation. The 2025 report shows that salary is statistically related to three variables: role, experience, and international certification. Among those who hold a certification, 67.6% report a monthly income above $2,001; among those without certification, that percentage drops to 31.5%. This difference does not mean that certification automatically leads to higher income, but it does show that it serves as a signal of differentiation and access to better opportunities. The strategic question is therefore clear: is Ecuador developing a new generation of project managers, or simply expanding the pool of coordinators and operational executors? The answer will depend on the decisions made by companies, universities, professional associations, and professionals themselves over the next few years. Companies have a central responsibility. It is not enough to hire young people with energy, adaptability, and technological skills. It is necessary to design professional growth paths. A young project manager should not learn only through trial and error, because mistakes in projects cost time, money, reputation, and organizational trust. Companies must create career models that differentiate maturity levels: project assistant, coordinator, project lead, project manager, program manager, and PMO leader. Each level should be associated with competencies, responsibilities, exposure, mentoring, and recommended certifications. Another practice is also required, one that many organizations still underestimate: the guidance of senior professionals. Ecuador does not need to replace experience with youth, nor youth with experience. It needs to integrate both. Senior professionals must assume a more active role as mentors, reviewers of critical decisions, and facilitators of good practices. Accumulated experience has value when it becomes knowledge transfer, not merely hierarchical control. For young professionals, the message is clear: energy and adaptability open doors, but they do not replace professional discipline. Anyone who aspires to stand out must build a deliberate career path. This means mastering predictive, agile, and hybrid fundamentals; participating in professional communities; documenting results; developing executive communication skills; learning to negotiate for resources; understanding the business; and pursuing certifications that validate competencies in an increasingly demanding market. The projection for the coming years is clear. If Ecuador manages to channel the entry of young talent through structured training, certifications, mentoring, and stronger PMOs, the discipline could make a significant leap in maturity. But if growth is limited to incorporating more people without strengthening standards, the country could face fragile expansion: more projects being managed, but with the same problems of scope, time, resources, and budget. The challenge is not to choose between youth and certification. The real challenge is to build a young generation that is certified, guided, and prepared to lead complex projects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Gestión de proyectos en el sector público vs. privado: ¿quién lo hace mejor y por qué? - Project management in the public vs. private sector: who does it better and why?
| La comparación entre la gestión de proyectos en el sector público y en el sector privado suele abordarse desde percepciones generalizadas. Con frecuencia, se atribuye al sector privado una mayor capacidad de decisión y al sector público una mayor carga procedimental. Sin embargo, una evaluación rigurosa requiere superar las opiniones intuitivas y analizar la evidencia disponible. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 incorpora una comparación sectorial que permite observar diferencias concretas en el cumplimiento de objetivos, plazos y presupuestos, así como en el control del alcance. Los resultados no deben interpretarse como una competencia simplificada entre sectores, sino como una oportunidad para comprender qué prácticas pueden fortalecer la capacidad de ejecución del país. El estudio de 2025 incluye 126 participantes: 25 del sector público y 101 del sector privado. Esta composición exige prudencia al generalizar los resultados, ya que las muestras sectoriales no tienen el mismo tamaño. No obstante, los datos permiten identificar patrones relevantes. En el sector público, el 68% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados. En el sector privado, el porcentaje asciende al 72,2%. La diferencia es moderada, pero se mantiene al analizar otras dimensiones del desempeño. En materia de plazos, el 48% de los proyectos del sector público culmina siempre o casi siempre dentro del plazo inicialmente estimado, frente al 56,4% del sector privado. La brecha se amplía al observar el presupuesto: el 44% de los proyectos públicos concluye siempre o casi siempre dentro de la estimación inicial, mientras que el sector privado alcanza el 56,5%. El control del alcance también muestra diferencias. Si se agrupan los proyectos que experimentan corrupción del alcance algunas veces, casi siempre o siempre, el resultado alcanza el 84% en el sector público y el 75,2% en el privado. En ambos entornos existe una dificultad significativa para disciplinar los cambios, pero la exposición es mayor en las organizaciones públicas. La evidencia sugiere que el sector privado presenta una mayor consistencia operativa. Sin embargo, sería metodológicamente incorrecto afirmar que la burocracia explica por sí sola esta diferencia. El informe no mide directamente la duración de los trámites, la complejidad normativa ni la eficiencia de los procesos administrativos. Lo que sí puede sostenerse es que los proyectos públicos suelen operar en ecosistemas institucionales más complejos. Deben responder a las exigencias de contratación, fiscalización, transparencia, rendición de cuentas, articulación interinstitucional y gestión de múltiples interesados. El sector privado, suele contar con mayor flexibilidad para reasignar recursos, ajustar prioridades y responder a los cambios del entorno. No obstante, esta ventaja también conlleva un riesgo: la velocidad puede derivar en improvisación. La corrupción del alcance afecta al 75,2% de los proyectos privados en algún grado. Por tanto, la agilidad organizacional no debe confundirse con la informalidad. Una decisión rápida que no considera los impactos en el tiempo, el presupuesto, los riesgos y los beneficios puede acelerar el proyecto a corto plazo y debilitarlo a mediano plazo. La comparación entre los informes de 2024 y 2025 permite situar estos resultados en una tendencia más amplia: Ecuador está transitando hacia una segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. Sin embargo, la evolución continúa siendo parcial. En 2025, el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esto demuestra que la dificultad no se resuelve únicamente mediante metodologías o herramientas digitales. La mejora empresarial debe comenzar por reconocer que la gestión de proyectos es una capacidad organizacional y no solo una responsabilidad individual. Tanto las empresas privadas como las instituciones públicas deberían fortalecer las estructuras de gobernanza que conecten la estrategia, el portafolio, el presupuesto, los riesgos, las adquisiciones, los cronogramas y los beneficios esperados. La PMO puede desempeñar un papel central, siempre que no se limite a consolidar reportes. Su función debe ser facilitar la toma de decisiones, priorizar iniciativas, anticipar restricciones y asegurar la trazabilidad. En el sector público, una PMO institucional puede contribuir a estandarizar procesos, profesionalizar la planificación de adquisiciones, fortalecer la gestión de riesgos y reducir las zonas grises en la asignación de responsabilidades. La recomendación no es eliminar controles, sino diseñarlos de manera más eficiente. La transparencia y la agilidad no son objetivos incompatibles. Una gobernanza adecuada permite mantener la rendición de cuentas mientras se reducen las demoras evitables. En el sector privado, la recomendación principal es incorporar mayor disciplina en la gestión de cambios. Cada solicitud relevante debería evaluarse mediante una matriz que analice el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la capacidad del equipo y los beneficios esperados. La organización debe registrar quién solicita el cambio, quién lo aprueba y qué compromisos se modifican. Esta trazabilidad no representa burocracia innecesaria; constituye una protección frente a decisiones reactivas que pueden deteriorar el valor del proyecto. El liderazgo cobra especial relevancia porque muchos directores de proyectos operan sin plena autoridad jerárquica. Gestionar proyectos en Ecuador exige influir, construir alianzas, anticipar conflictos y traducir la información técnica en decisiones comprensibles para patrocinadores y directivos. En el sector público, esta capacidad resulta crítica para coordinar entre instituciones, proveedores y ciudadanía. En el sector privado, permite negociar prioridades y proteger el proyecto frente a presiones a corto plazo. La evidencia muestra que el sector privado alcanza mejores resultados relativos en objetivos, plazos, presupuestos y control del alcance. Sin embargo, la conclusión principal no consiste en declarar un ganador. Ecuador necesita que ambos sectores aprendan de sus fortalezas. El sector público puede incorporar una mayor capacidad de decisión sin sacrificar la transparencia. El sector privado puede fortalecer la disciplina de gobernanza sin perder agilidad. Ambos deben profesionalizar sus PMO, priorizar los recursos, gestionar los cambios con trazabilidad y desarrollar líderes capaces de convertir la información en decisiones. La pregunta estratégica no es únicamente quién gestiona mejor los proyectos. La pregunta realmente importante es cómo construir un ecosistema nacional en el que las organizaciones públicas y privadas ejecuten con mayor consistencia, aprendan con mayor rapidez y conviertan sus proyectos en resultados sostenibles para la sociedad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Comparisons between project management in the public and private sectors are often based on generalizations. The private sector is often associated with greater decision-making capacity, while the public sector is typically associated with a heavier procedural burden. However, a rigorous assessment requires moving beyond intuitive opinions and examining the available evidence. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 includes a sectoral comparison that enables observation of concrete differences in objective achievement, schedule performance, budget compliance, and scope control. The results should not be interpreted as a simplified competition between sectors, but rather as an opportunity to understand which practices can strengthen the country’s execution capacity. The 2025 study includes 126 participants: 25 linked to the public sector and 101 to the private sector. This composition requires caution when generalizing the results, since the sectoral samples are not equal in size. Nevertheless, the data reveal relevant patterns. In the public sector, 68% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. In the private sector, the percentage rises to 72.2%. The difference is moderate, but it remains visible when other dimensions of performance are analyzed. In terms of schedules, 48% of public-sector projects always or almost always finish within the initially estimated timeframe, compared to 56.4% in the private sector. The gap widens when budget performance is examined: 44% of public projects are always or almost always completed within the initial estimate, compared with 56.5% in the private sector. Scope control also reveals differences. If projects that experience scope creep sometimes, almost always, or always are grouped together, the result reaches 84% in the public sector and 75.2% in the private sector. In both environments, there is a significant difficulty in disciplining changes, but the exposure is greater in public organizations. The evidence suggests that the private sector demonstrates greater operational consistency. However, it would be methodologically incorrect to argue that bureaucracy alone explains this difference. The report does not directly measure the duration of procedures, regulatory complexity, or the efficiency of administrative processes. What can reasonably be stated is that public projects often operate within more complex institutional ecosystems. They must respond to requirements related to procurement, oversight, transparency, accountability, interinstitutional coordination, and the management of multiple stakeholders. The private sector usually has greater flexibility to reallocate resources, adjust priorities, and respond to changes in the environment. Nevertheless, this advantage also carries a risk: speed can lead to improvisation. Scope creep affects 75.2% of private-sector projects to some degree. Therefore, organizational agility should not be confused with informality. A rapid decision that fails to consider impacts on schedule, budget, risks, and benefits may accelerate a project in the short term while weakening it in the medium term. The comparison between the 2024 and 2025 reports places these results within a broader trend: Ecuador is moving toward a second wave of professionalization in project management. However, this evolution remains partial. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the primary cause of project failure. This shows that the difficulty cannot be resolved exclusively through methodologies or digital tools. Business improvement must begin by recognizing that project management is an organizational capability, not merely an individual responsibility. Both private companies and public institutions should strengthen governance structures that connect strategy, portfolios, budgets, risks, procurement, schedules, and expected benefits. A Project Management Office (PMO) can play a central role, provided that it is not limited to consolidating reports. Its function should be to facilitate decision-making, prioritize initiatives, anticipate constraints, and ensure traceability. In the public sector, an institutional PMO can help standardize processes, professionalize procurement planning, strengthen risk management, and reduce gray areas in the assignment of responsibilities. The recommendation is not to eliminate controls, but to design them more efficiently. Transparency and agility are not incompatible objectives. Appropriate governance helps preserve accountability while reducing avoidable delays. In the private sector, the main recommendation is to incorporate greater discipline into change management. Each relevant request should be evaluated through a matrix that analyzes its impact on scope, schedule, cost, risks, team capacity, and expected benefits. The organization should record who requests the change, who approves it, and which commitments are modified. This traceability does not represent unnecessary bureaucracy; it is a safeguard against reactive decisions that can erode project value. Leadership becomes particularly important because many project managers operate without full hierarchical authority. Managing projects in Ecuador requires the ability to influence, build alliances, anticipate conflicts, and translate technical information into decisions that are understandable to sponsors and senior executives. In the public sector, this capability is critical for coordinating institutions, suppliers, and citizens. In the private sector, it enables the negotiation of priorities and the protection of projects from short-term pressures. The evidence shows that the private sector achieves better relative results in objectives, schedules, budgets, and scope control. However, the main conclusion is not to declare a winner. Ecuador needs both sectors to learn from their respective strengths. The public sector can incorporate greater decision-making capacity without sacrificing transparency. The private sector can strengthen governance discipline without losing agility. Both sectors must professionalize their PMOs, prioritize resources, manage changes with traceability, and develop leaders capable of turning information into decisions. The strategic question is not merely who manages projects better. The truly important question is how to build a national ecosystem in which public and private organizations execute with greater consistency, learn more rapidly, and transform their projects into sustainable outcomes for society. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Los cinco hábitos de las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos - The five habits of Ecuadorian companies that best execute their projects
| En Ecuador, la diferencia entre una empresa que simplemente “hace proyectos” y otra que realmente “ejecuta proyectos con madurez” no radica únicamente en la metodología que utiliza. Tampoco depende solo del tamaño del presupuesto ni del número de personas asignadas. La diferencia más importante radica en sus hábitos organizacionales: prácticas repetidas, disciplinadas y sostenidas que convierten la gestión de proyectos en una capacidad real de ejecución. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país está entrando en una segunda ola de profesionalización. La muestra del estudio pasó de 58 profesionales en 2024 a 126 participantes en 2025, lo que permite observar con mayor claridad la evolución de la disciplina. Esta nueva etapa se caracteriza por un mayor interés empresarial, el crecimiento del PMO, la incorporación de talento joven, más conversación sobre inteligencia artificial y una transición metodológica en la que conviven enfoques predictivos, ágiles e híbridos. Sin embargo, los datos también muestran que la madurez aún es parcial. En 2025, el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el cual fue creado, pero solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo estimado y el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo una señal crítica: el 37,3% indica que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto revela una realidad importante: muchas organizaciones logran resultados, pero aún no los ejecutan con suficiente consistencia, control y disciplina. A partir de los datos de los informes de 2024 y 2025, se identifican cinco hábitos que distinguen a las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos. El primer hábito consiste en medir el desempeño de manera sistemática. En ambos informes, la medición del desempeño figura como la práctica más frecuente en la gestión de proyectos. En 2024 ocupó el primer lugar del ranking, con una puntuación de 2,4, por encima de los enfoques predictivos, la gestión de cambios, la gestión de programas y la gestión de riesgos. En 2025 vuelve a ocupar el primer lugar, con un ranking de 5,3; el 25,4% de las organizaciones la usa siempre y el 50% algunas veces. Este hallazgo es clave porque confirma que las empresas con mejores posibilidades de ejecución no son necesariamente las que más planifican, sino las que mejor observan, miden y corrigen. Medir permite detectar desviaciones tempranas, anticipar problemas presupuestarios, identificar sobrecargas de recursos y controlar el avance real. Pero medir no significa llenar reportes. Significa convertir datos en decisiones. Una empresa madura no pregunta únicamente “¿cuánto avanzamos?”, sino también “¿qué decisión debemos tomar con esta información?”. El segundo hábito consiste en gestionar los riesgos antes de que se conviertan en crisis. En 2025, la gestión de riesgos aparece como la tercera práctica más frecuente, con un ranking de 4,6; el 15,1% la utiliza siempre y el 56,3% la utiliza algunas veces. Este dato debe leerse junto con una de las conclusiones más sólidas del informe: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos ecuatorianos. Esto significa que muchos proyectos no fracasan por falta de esfuerzo, sino porque nacen con restricciones estructurales: equipos incompletos, presupuesto insuficiente, capacidades limitadas o prioridades mal definidas. La empresa que mejor ejecuta no es la que no tiene riesgos; es la que los reconoce temprano y los gestiona con disciplina. Esto exige registros de riesgos vivos, responsables definidos, planes de respuesta y conversaciones ejecutivas oportunas. Si los recursos son limitados, el riesgo debe escalarse, priorizarse y negociarse desde el inicio. El tercer hábito consiste en gestionar programas y portafolios, no solo proyectos aislados. En 2025, la gestión de programas ocupa el segundo lugar en el ranking de prácticas, con 4,7, y la gestión de portafolios aparece en cuarto lugar, con 4,3. Esta tendencia revela una evolución importante: las empresas empiezan a comprender que el problema muchas veces no está en un proyecto individual, sino en la forma en que la organización prioriza el conjunto de sus iniciativas. Cuando una empresa no gestiona portafolios, todos los proyectos parecen importantes, compiten por los mismos recursos y exigen atención urgente. El resultado es saturación, retrasos y pérdida de foco estratégico. Las empresas que mejor ejecutan tienen una conversación distinta: no solo revisan el avance de cada proyecto, sino que también preguntan si ese proyecto sigue siendo prioritario, si genera valor, si cuenta con recursos reales y si debe continuar, pausarse o rediseñarse. El crecimiento de las PMO en Ecuador refuerza esta tendencia. En 2024, solo el 34,5% de las organizaciones reportaban contar con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra sube al 50%. Esta evolución es positiva, pero el reto es que las PMO no se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Su verdadero valor radica en conectar la estrategia, los recursos, los riesgos, los beneficios y la toma de decisiones. El cuarto hábito consiste en controlar los cambios mediante una gobernanza y roles claros. En 2025, la gestión de cambios figura entre las cinco prácticas más utilizadas. Sin embargo, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En 2024, el 31% de los encuestados indicó que sus proyectos experimentaban corrupción del alcance algunas veces, otro 31% casi siempre y el 12,1% siempre. En 2025, el patrón se mantiene: 37,3% algunas veces, 28,6% casi siempre y 11,1% siempre. La lección es clara: no basta con decir que se gestionan cambios; hay que disciplinarlos. Muchas organizaciones confunden la flexibilidad con la informalidad. Aceptan nuevas solicitudes sin evaluar el impacto, modifican entregables sin revisar el presupuesto y ajustan prioridades sin actualizar los compromisos. Las empresas que mejor ejecutan no bloquean todos los cambios, pero sí los hacen visibles. Cada cambio debe tener un impacto estimado en el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo y el valor. Cada decisión debe quedar documentada. Cada responsable debe estar claro. Aquí el liderazgo del director de proyectos es fundamental. En Ecuador, muchos Project Managers lideran sin plena autoridad. En 2025, el 42,1% declara tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Por eso, controlar los cambios no es solo un proceso técnico; también exige influencia, negociación, comunicación ejecutiva y capacidad para construir acuerdos. El quinto hábito consiste en desarrollar simultáneamente el liderazgo, la visión de negocio y las capacidades digitales. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados considera importantes las habilidades de liderazgo, el 96,8% las de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las digitales. Este dato confirma que el Project Manager ecuatoriano ya no puede limitarse a ser solo un administrador de cronogramas. Debe ser un articulador estratégico capaz de conectar personas, datos, decisiones y resultados. Este hábito es todavía más relevante si consideramos que el 46% de los profesionales encuestados en 2025 tiene menos de cinco años de experiencia. Ecuador está incorporando una nueva generación de talento al ecosistema de proyectos. Esa es una gran oportunidad, pero también una responsabilidad. Las empresas deben formar temprano en buenas prácticas, pensamiento estratégico, ética, comunicación, gestión de conflictos, IA aplicada y toma de decisiones basada en datos. En conclusión, las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos no son necesariamente las que siguen una metodología de moda. Son las que han construido hábitos: miden el desempeño, gestionan riesgos, priorizan programas y portafolios, controlan los cambios y desarrollan líderes integrales. La segunda ola de profesionalización ya está en marcha, pero su consolidación dependerá de que estas prácticas dejen de ser esfuerzos aislados y se conviertan en una cultura organizacional. Ecuador no necesita únicamente más proyectos. Necesita mejores hábitos de ejecución. Porque los proyectos exitosos no dependen solo de una buena idea inicial; dependen de la disciplina diaria con la que una organización mide, decide, aprende y corrige. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, the difference between a company that simply “does projects” and one that truly “executes projects with maturity” does not lie solely in the methodology it uses. Nor does it depend only on the size of the budget or the number of people assigned. The most important difference lies in its organizational habits: repeated, disciplined, and sustained practices that turn project management into a real execution capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is entering a second wave of professionalization. The study sample increased from 58 professionals in 2024 to 126 participants in 2025, allowing a clearer view of the discipline’s evolution. This new stage is characterized by greater business interest, the growth of PMOs, the incorporation of young talent, more conversation around artificial intelligence, and a methodological transition in which predictive, agile, and hybrid approaches coexist. However, the data also show that maturity remains partial. In 2025, 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created, but only 54.7% always or almost always finish within the estimated time, and 54% always or almost always finish within the initial budget. In addition, scope creep remains a critical signal: 37.3% indicate that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This reveals an important reality: many organizations achieve results but still do not execute them with sufficient consistency, control, and discipline. Based on data from the 2024 and 2025 reports, five habits can be identified that distinguish Ecuadorian companies that execute their projects more effectively. The first habit is to measure performance systematically. In both reports, performance measurement appears as the most frequent practice in project management. In 2024, it ranked first, with a score of 2.4, above predictive approaches, change management, program management, and risk management. In 2025, it once again ranks first, with a score of 5.3; 25.4% of organizations use it always, and 50% use it sometimes. This finding is key because it confirms that companies with better execution potential are not necessarily those that plan the most, but those that observe, measure, and correct more effectively. Measurement makes it possible to detect early deviations, anticipate budget problems, identify resource overloads, and control real progress. But measuring does not mean filling out reports. It means turning data into decisions. A mature company does not only ask, “How much progress have we made?” It asks, “What decision must we make with this information?” The second habit is to manage risks before they become crises. In 2025, risk management appears as the third most frequent practice, with a score of 4.6; 15.1% use it always, and 56.3% use it sometimes. This data should be read together with one of the strongest conclusions of the report: 47.6% identify limited resources as the main cause of project failure in Ecuadorian companies. This means that many projects do not fail due to lack of effort, but because they are born with structural constraints: incomplete teams, insufficient budgets, limited capabilities, or poorly defined priorities. The company that executes best is not the one that has no risks; it is the one that recognizes them early and manages them with discipline. This requires living risk registers, defined owners, response plans, and timely executive conversations. If resources are limited, the risk must be escalated, prioritized, and negotiated from the beginning. The third habit is to manage programs and portfolios, not just isolated projects. In 2025, program management ranks second among project management practices, with a score of 4.7, while portfolio management ranks fourth, with 4.3. This trend reveals an important evolution: companies are beginning to understand that the problem is often not in an individual project but in how the organization prioritizes its initiatives. When a company does not manage portfolios, all projects seem important, compete for the same resources, and demand urgent attention. The result is saturation, delays, and loss of strategic focus. Companies that execute better have a different conversation: they not only review the progress of each project, but also ask whether that project remains a priority, whether it generates value, whether it has real resources, and whether it should continue, pause, or be redesigned. The growth of PMOs in Ecuador reinforces this trend. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a project management office or department; in 2025, the figure rises to 50%. This evolution is positive, but the challenge is to prevent PMOs from becoming merely reporting offices. Their real value lies in connecting strategy, resources, risks, benefits, and decision-making. The fourth habit is to control changes through governance and clear roles. In 2025, change management ranks among the five most-used practices. However, scope creep remains frequent. In 2024, 31% of respondents indicated that their projects experienced scope creep sometimes, another 31% almost always, and 12.1% always. In 2025, the pattern continues: 37.3% sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. The lesson is clear: it is not enough to say that changes are managed; they must be disciplined. Many organizations confuse flexibility with informality. They accept new requests without assessing impact, modify deliverables without reviewing the budget, and adjust priorities without updating commitments. Companies that execute best do not block every change, but they do make them visible. Every change must have an estimated impact on scope, time, cost, risk, and value. Every decision must be documented. Every responsible party must be clear. Here, the project manager's leadership is fundamental. In Ecuador, many Project Managers lead without full authority. In 2025, 42.1% report having high authority over resources, while the rest operate with medium, low, or uncertain authority. Therefore, controlling changes is not only a technical process; it also requires influence, negotiation, executive communication, and the ability to build agreements. The fifth habit is to develop leadership, business vision, and digital capabilities simultaneously. The 2025 report shows that 99.2% of respondents consider leadership skills important, 96.8% consider business skills, 90.5% consider technical skills, and 89.7% consider digital skills. This confirms that the Ecuadorian Project Manager can no longer be limited to being a schedule administrator. They must be a strategic connector capable of linking people, data, decisions, and results. This habit is even more relevant, given that 46% of the professionals surveyed in 2025 have less than 5 years of experience. Ecuador is incorporating a new generation of talent into the project ecosystem. This is a great opportunity, but also a responsibility. Companies must provide early training in good practices, strategic thinking, ethics, communication, conflict management, applied AI, and data-driven decision-making. In conclusion, Ecuadorian companies that execute their projects best are not necessarily those that follow a fashionable methodology. They are the ones that have built habits: they measure performance, manage risks, prioritize programs and portfolios, control changes, and develop well-rounded leaders. The second wave of professionalization is already underway, but its consolidation will depend on these practices no longer being isolated efforts and instead becoming part of the organizational culture. The companies need more than just projects. It needs better execution habits. Because successful projects do not depend only on a good initial idea, they depend on the daily discipline with which an organization measures, decides, learns, and corrects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
