Cómo evitar la mala planificación de recursos: el error más subestimado - How to avoid poor resource planning: the most underestimated mistake.
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| En la gestión de proyectos, pocas fallas son tan silenciosas y costosas como la mala planificación de recursos. Con frecuencia se habla de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance o falta de apoyo directivo, pero pocas veces se observa el origen común que conecta muchas de esas consecuencias: los proyectos se aprueban con entusiasmo, pero se ejecutan con recursos insuficientes, parcialmente asignados o mal proyectados desde el inicio. En Ecuador, esta realidad se evidencia con claridad en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. El informe muestra que el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esta cifra es contundente porque revela que el problema no está únicamente en la metodología, la herramienta o el cronograma. El problema está en la capacidad real que la organización asigna para convertir una idea en un resultado. La comparación con el informe de 2024 permite observar una evolución importante. En 2024, las principales causas de fracaso estaban más distribuidas: el cambio de prioridades y los recursos limitados aparecían ambos con 17,2%, seguidos por la recopilación inadecuada de requisitos con 12,1%. En 2025, los recursos limitados pasan a ocupar el primer lugar, con una diferencia significativa respecto del resto de las causas. Esto sugiere que, a medida que el ecosistema ecuatoriano madura —y probablemente no solo en Ecuador—, el problema de fondo se vuelve más visible: las organizaciones están realizando más proyectos, pero no siempre cuentan con la capacidad suficiente para sostenerlos. Existe un dato que ayuda a comprender mejor esta tensión. En 2024, el 65,5% de los proyectos tenía asignación parcial de recursos y solo el 31% contaba con asignación completa. En 2025, la situación mejora: el 43,7% reporta una asignación a tiempo completo y el 40,5% una asignación parcial. Hay avance, sin duda. Pero el hecho de que los recursos limitados se hayan convertido en la principal causa de fracaso demuestra que asignar personas no es lo mismo que planificar la capacidad. La planificación de recursos no consiste únicamente en llenar una matriz con nombres. Consiste en responder con rigor cinco preguntas críticas: qué capacidades requiere el proyecto, cuándo se necesitan, cuánta dedicación real demandan, quién tiene disponibilidad efectiva y qué ocurre si esa disponibilidad cambia. Muchas empresas todavía aprueban proyectos suponiendo que los equipos podrán “hacer un esfuerzo adicional”. Esa práctica puede funcionar en momentos puntuales, pero no construye madurez. Al contrario, genera sobrecarga, retrasos, agotamiento, baja calidad y pérdida de compromiso. La mala planificación de recursos también se relaciona con la autoridad del director de proyectos. En 2025, el 42,1% de los encuestados indica tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Esto significa que muchos Project Managers deben responder por los resultados sin tener control pleno sobre la disponibilidad de las personas, los presupuestos o las prioridades. En ese contexto, la planificación de recursos deja de ser un ejercicio técnico y se convierte en una negociación organizacional. El problema se profundiza cuando el presupuesto del proyecto no está completamente bajo la responsabilidad del director de proyectos. El informe 2025 muestra que el gerente funcional es responsable del presupuesto en el 36,5% de los casos, mientras que el director de proyecto lo es en el 35,7%. Esta distribución refleja una estructura de poder compartida que puede ser positiva si existe coordinación, pero riesgosa si las decisiones se fragmentan. Cuando el presupuesto está en un área, los recursos en otra y la responsabilidad del resultado recae en el Project Manager, el proyecto nace con una tensión estructural. Por eso, la mala planificación de recursos es un error subestimado. No siempre aparece como causa directa, porque muchas veces se disfraza de otros problemas: retrasos derivados de la dependencia de áreas funcionales, cambios de alcance para compensar limitaciones, riesgos no atendidos, comunicación deficiente o conflictos entre prioridades. Pero detrás de muchos de estos síntomas hay una misma raíz: la organización no calculó correctamente su capacidad antes de comprometer resultados. La solución comienza por pasar de la asignación intuitiva a la gestión de la capacidad. Toda organización que ejecuta proyectos debería contar con un modelo básico de capacidad, incluso si no cuenta con una PMO formal. Este modelo debe registrar personas disponibles, competencias, porcentaje de dedicación, carga operativa, vacaciones, proyectos simultáneos y la criticidad de los perfiles. No se puede gestionar lo que no se visualiza. Si una empresa no sabe cuántas horas reales tiene disponibles para proyectos, está planificando desde la percepción, no desde la evidencia. Una herramienta práctica es la matriz de capacidad por rol. Antes de aprobar un proyecto, la organización debería identificar los roles críticos: patrocinador, director de proyecto, usuario clave, especialista técnico, especialista financiero, especialista de compras, especialista legal, especialista de calidad, especialista de tecnología, especialista de operaciones y proveedores. Luego debe estimar la dedicación requerida por fase y compararla con la disponibilidad real. Esta matriz permite detectar tempranamente si el proyecto tiene un déficit de capacidad antes de comprometer fechas y presupuesto. Otra herramienta útil es el semáforo de sobreasignación. Cada miembro clave del equipo debería clasificarse en tres niveles: verde, cuando su carga permite cumplir el compromiso; amarillo, cuando existe riesgo de saturación; y rojo, cuando la persona está comprometida en exceso o no tiene disponibilidad real. Esta práctica, aunque sencilla, cambia la conversación ejecutiva. El problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización aprobó más trabajo del que puede ejecutar”. Las empresas también deberían aplicar una regla de priorización del portafolio: ningún proyecto nuevo debería aprobarse sin revisar su impacto en los recursos existentes. Muchas organizaciones evalúan proyectos por su rentabilidad, urgencia o presión del cliente, pero no por la capacidad disponible. El resultado es una cartera inflada, en la que todos los proyectos parecen importantes, pero ninguno recibe la atención suficiente. La gestión de portafolios debe responder una pregunta incómoda: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para poder ejecutar este nuevo proyecto con seriedad? Desde una perspectiva profesional, el director de proyectos debe desarrollar una competencia clave: negociar recursos con evidencia. No basta con solicitar personas o presupuesto. Es necesario presentar escenarios, impactos y alternativas. Por ejemplo: si el proyecto mantiene el equipo actual, la fecha se desplaza; si se incorpora un recurso especializado, el plazo se protege; si se reduce el alcance, el presupuesto se mantiene; si se prioriza otro proyecto, este debe pausarse. El PM moderno no solo administra recursos; también construye conversaciones de decisión. Aquí el liderazgo sin autoridad formal resulta decisivo. En Ecuador, muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico sobre las personas que necesitan. Por ello, deben influir, persuadir, construir alianzas con gerentes funcionales, anticipar conflictos y traducir la falta de capacidad al lenguaje ejecutivo. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene una alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o de reducir la calidad” genera una conversación distinta. La mala planificación de recursos es subestimada porque no siempre se ve desde el inicio. Pero sus efectos aparecen inevitablemente durante la ejecución. Cuando el equipo se satura, los riesgos aumentan. Cuando los perfiles críticos no están disponibles, el cronograma se debilita. Cuando la capacidad no se mide, la estrategia se convierte en una lista de deseos. Ecuador y LATAM necesitan pasar de preguntar “¿cuándo termina el proyecto?” a preguntar primero “¿tenemos la capacidad real para ejecutarlo?”. Esa pregunta puede parecer incómoda, pero es la base de una gestión responsable. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In project management, few failures are as silent and costly as poor resource planning. Delays, cost overruns, scope changes, and lack of executive support are often discussed, but the common origin that connects many of these consequences is rarely examined: projects are approved with enthusiasm, but executed with insufficient, partially assigned, or poorly projected resources from the outset. In Ecuador, this reality is clearly evidenced in the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*. The report shows that 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of project failure. This figure is significant because it reveals that the problem is not only related to methodology, tools, or schedules. The real issue lies in the organization's capacity to transform an idea into a result. The comparison with the 2024 report reveals an important evolution. In 2024, the main causes of failure were more evenly distributed: changes in priorities and limited resources each accounted for 17.2%, followed by inadequate requirements gathering at 12.1%. In 2025, limited resources moved into first place, with a significant gap compared to the other causes. This suggests that, as the Ecuadorian ecosystem matures—and probably not only in Ecuador—the underlying problem becomes more visible: organizations are undertaking more projects, but they do not always have sufficient capacity to sustain them. There is one data point that helps us better understand this tension. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation, and only 31% had full allocation. In 2025, the situation improved: 43.7% reported full-time allocation and 40.5% partial allocation. There is progress, without a doubt. But the fact that limited resources have become the main cause of failure shows that assigning people is not the same as planning capacity. Resource planning is not merely about filling out a matrix with names. It requires rigorously answering five critical questions: what capabilities the project requires, when they are needed, how much real dedication they demand, who has actual availability, and what happens if that availability changes. Many companies still approve projects assuming that teams will be able to “make an extra effort.” That practice may work at specific moments, but it does not build maturity. On the contrary, it generates overload, delays, burnout, low quality, and loss of commitment. Poor resource planning is also related to the project manager's authority. In 2025, 42.1% of respondents reported having high authority over resources, while the rest operated with medium, low, or uncertain authority. This means that many Project Managers are held accountable for results without fully controlling the availability of people, budgets, or priorities. In this context, resource planning ceases to be a technical exercise and becomes an organizational negotiation. The problem deepens when the project budget is not entirely the project manager's responsibility. The 2025 report shows that the functional manager is responsible for the budget in 36.5% of cases, while the project manager is responsible in 35.7%. This distribution reflects a shared power structure that can be positive when coordination exists, but risky when decisions become fragmented. When the budget sits in one area, resources in another, and accountability for the result falls on the Project Manager, the project is born with structural tension. That is why poor resource planning is an underestimated mistake. It does not always appear as a direct cause, because it often disguises itself as other problems: delays resulting from dependency on functional areas, scope changes used to compensate for limitations, unattended risks, poor communication, or conflicts between priorities. But behind many of these symptoms lies the same root cause: the organization did not correctly calculate its capacity before committing to results. The solution begins by moving from intuitive allocation to capacity management. Every organization that executes projects should have a basic capacity model, even if it does not have a formal PMO. This model should register available people, competencies, dedication percentage, operational workload, vacations, simultaneous projects, and the criticality of each profile. You cannot manage what you cannot visualize. If a company does not know how many real hours it has available for projects, it is planning based on perception rather than evidence. One practical tool is the role-based capacity matrix. Before approving a project, the organization should identify the critical roles: sponsor, project manager, key user, technical specialist, financial specialist, procurement specialist, legal specialist, quality specialist, technology specialist, operations specialist, and suppliers. It should then estimate the required dedication for each phase and compare it with actual availability. This matrix makes it possible to detect early whether the project has a capacity deficit before committing dates and budget. Another useful tool is the overallocation traffic light. Each key team member should be classified into three levels: green, when their workload allows them to meet the commitment; yellow, when there is a risk of saturation; and red, when they are overcommitted or have no real availability. Although simple, this practice changes the executive conversation. The problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization approved more work than it can execute.” Companies should also apply a portfolio prioritization rule: no new project should be approved without reviewing its impact on existing resources. Many organizations evaluate projects based on profitability, urgency, or client pressure, but not on available capacity. The result is an inflated portfolio in which every project seems important, but none receives enough attention. Portfolio management must answer an uncomfortable question: which project are we going to pause, reduce, or cancel in order to execute this new project seriously? From a professional perspective, the project manager must develop a key competence: negotiating resources with evidence. It is not enough to request people or a budget. It is necessary to present scenarios, impacts, and alternatives. For example, if the project keeps the current team, the date will shift; if a specialized resource is added, the schedule is protected; if the scope is reduced, the budget is maintained; if another project is prioritized, this one must be paused. The modern PM not only manages resources but also builds decision-making conversations. This is where leadership without formal authority becomes decisive. In Ecuador, many project managers do not have hierarchical control over the people they need. Therefore, they must influence, persuade, build alliances with functional managers, anticipate conflicts, and translate lack of capacity into executive language. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing quality” creates a different conversation. Poor resource planning is often underestimated because it is not always apparent at the outset. But its effects inevitably appear during execution. When the team becomes overloaded, risks increase. When critical profiles are unavailable, the schedule weakens. When capacity is not measured, strategy becomes a wish list. Ecuador and Latin America need to move from asking “when will the project finish?” to first asking “do we have the real capacity to execute it?” That question may feel uncomfortable, but it is the foundation of responsible management. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Construcción y sector público: lo que nos dice estos sectores para la dirección de proyectos - Construction and the public sector: what these sectors tell us about project management.
| Los sectores que más proyectos movilizan no siempre son los que tienen mayor madurez para ejecutarlos. El caso ecuatoriano permite observar con claridad esta tensión. En 2025, el sector público aparece como el principal espacio de actividad proyectizada, con un 21,4% de participación en la muestra, seguido por la construcción, con un 19%. Un año antes, en 2024, el liderazgo estaba en servicios, con 20,7%, mientras que el sector público representaba 13,8% y la construcción, 12,1%. Este cambio no es solo estadístico; refleja una transformación del ecosistema: los proyectos con mayor impacto territorial, institucional y económico están ganando protagonismo. Esta realidad es especialmente relevante porque la construcción y el sector público inciden directamente en la competitividad de un país. Infraestructura, obras civiles, mantenimiento, equipamiento, servicios públicos, tecnología estatal, movilidad, educación, salud y desarrollo urbano dependen, en gran medida, de la capacidad para ejecutar proyectos con disciplina. Cuando estos sectores funcionan bien, se acelera el desarrollo. Cuando fallan, los efectos se trasladan a los ciudadanos, las empresas, los presupuestos públicos y la confianza institucional. Sin embargo, liderar en presencia no significa liderar en desempeño. El informe 2025 evidencia que el sector privado presenta mejores resultados que el público. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, mientras que el sector privado llega al 72,2%. En cumplimiento de plazos, el sector público alcanza el 48%, frente al 56,4% del sector privado. En el presupuesto, el sector público registra un 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor fuerza al sector público: el 84% reporta que ocurre algunas veces, casi siempre o siempre, frente al 75,2% en el sector privado. La conclusión no debe ser que el sector público “gestiona mal” y el privado “gestiona bien”. Esa lectura sería superficial. Lo que muestran los datos es que los proyectos públicos operan bajo mayor complejidad institucional: contratación, fiscalización, controles, presión social, múltiples interesados, cambios políticos, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, el sector público necesita más profesionalización, no menos. Necesita PMO gubernamentales, gestión de portafolios, mejores criterios de priorización, control de cambios, trazabilidad, indicadores de beneficios y equipos especializados en adquisiciones. La construcción enfrenta una realidad similar desde otro ángulo. Es un sector intensivo en contratos, costos, plazos, proveedores, permisos, riesgos técnicos, logística y cambios de alcance. Aunque el informe no desglosa el desempeño específico de la construcción, los principales problemas del ecosistema ecuatoriano impactan directamente en este sector: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso; el 10,3% menciona la recopilación inadecuada de requisitos; y la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En la construcción, estos factores suelen traducirse en ampliaciones de plazo, órdenes de cambio, sobrecostos, reclamos, disputas contractuales y pérdida de confianza del cliente. La experiencia ecuatoriana deja una lección para LATAM: la madurez en la dirección de proyectos no se mide por la cantidad de proyectos iniciados, sino por la capacidad de terminarlos con valor, control y aprendizaje institucional. Muchos países de la región comparten desafíos similares: alta dependencia de proyectos públicos de infraestructura, estructuras funcionales, cambios de prioridades, baja cultura de portafolio, contratación compleja, limitación de recursos y débil institucionalización de PMO. Por eso, Ecuador sirve como un espejo útil para analizar una realidad regional. La primera lección para LATAM es que el sector público debe dejar de gestionar proyectos como expedientes administrativos y empezar a gestionarlos como inversiones de valor público. Esto implica pasar de medir la ejecución presupuestaria a medir beneficios, impacto, calidad, oportunidad y sostenibilidad. Un proyecto público no es exitoso solo porque se contrató o se ejecutó; lo es cuando resuelve el problema para el que fue creado y entrega valor real a la ciudadanía. La segunda lección es que la construcción necesita fortalecer su gobernanza contractual y técnica. En muchos países latinoamericanos, los proyectos de construcción siguen dependiendo en exceso de la experiencia individual del residente, del fiscalizador o del gerente de obra. Esa experiencia es valiosa, pero debe complementarse con sistemas: matrices de riesgos, control integrado de cambios, gestión formal de requisitos, tableros de avance físico-financiero, gestión de restricciones y lecciones aprendidas. La obra no puede depender solo del oficio; debe apoyarse en una gestión profesional. La tercera lección es que las PMO deben evolucionar. En Ecuador, las organizaciones con PMO pasaron del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Este avance es importante, pero LATAM debe evitar que las PMO se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Una PMO madura debe ayudar a priorizar, decidir, asignar recursos, controlar los beneficios y proteger el portafolio. En el sector público, puede ser una herramienta de transparencia y eficiencia. En construcción, puede ser un mecanismo para estandarizar la planificación, el control de costos, los riesgos y los cambios. La cuarta lección es que la gestión de licitaciones debe considerarse una competencia estratégica. El 79% de los encuestados en 2025 considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato es clave para Ecuador y para LATAM. Muchas fallas de proyectos surgen antes de iniciar la ejecución: bases mal definidas, requisitos incompletos, riesgos no asignados, cronogramas irreales, contratos ambiguos o criterios de selección centrados únicamente en el precio. Profesionalizar la licitación es proteger el proyecto desde su origen. La quinta lección es que los directores de proyectos deben liderar más allá de la autoridad formal. En sectores como la construcción y sector público, el Project Manager suele coordinar actores que no le reportan directamente: contratistas, proveedores, áreas legales, finanzas, fiscalizadores, autoridades, usuarios y comunidades. Por eso, el liderazgo efectivo requiere influencia, negociación, comunicación ejecutiva y gestión de conflictos. En LATAM, donde las estructuras jerárquicas y funcionales siguen siendo fuertes, dirigir proyectos exige construir acuerdos, no solo administrar cronogramas. La recomendación para las empresas y entidades públicas es concreta: identificar sus proyectos críticos, clasificarlos por complejidad, fortalecer la planificación inicial, asignar responsables claros, crear comités de decisión, controlar los cambios con evidencia y medir los beneficios desde el inicio. Para los directores de proyectos, la recomendación es desarrollar capacidades que integren técnica, contrato, finanzas, liderazgo, datos y negociación. El futuro del PM en LATAM no será solo metodológico; será estratégico. La dirección de proyectos en la región necesita pasar de la ejecución reactiva a la gestión estratégica. Esa transición no depende únicamente de las metodologías. Depende de la gobernanza, el talento, los datos, el liderazgo y la decisión institucional. Allí está el verdadero reto para Ecuador y para América Latina. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Ágil, híbrido o predictivo: ¿Qué funciona realmente en Ecuador y en LATAM? - Agile, hybrid, or predictive: What really works in Ecuador and Latin America?
| En la última década, la conversación global sobre la dirección de proyectos ha estado dominada por una pregunta aparentemente simple: ¿qué enfoque es mejor? ¿Ágil, híbrido o predictivo? Sin embargo, cuando trasladamos esta discusión al contexto ecuatoriano, la respuesta deja de ser teórica y se convierte en una realidad mucho más compleja, marcada por limitaciones estructurales, cultura organizacional y niveles de madurez aún en evolución. El análisis de la gestión de proyectos en Ecuador, en sus versiones de 2024 y 2025, revela una verdad incómoda pero necesaria: en el país no existe un enfoque dominante por convicción estratégica, sino por inercia organizacional. Y eso cambia por completo la conversación. Según el estudio, las prácticas predictivas continúan siendo las más utilizadas en las organizaciones ecuatorianas, posicionándose como el segundo enfoque más frecuente después de la medición del desempeño. En contraste, las prácticas ágiles, aunque presentes en el discurso, ocupan posiciones intermedias o bajas en la frecuencia real de uso, mientras que enfoques más avanzados, como SAFe, DevOps o incluso Kanban, registran una adopción marginal. Esto desmonta uno de los mitos más extendidos en la región: “Ágil sirve para todo”. La evidencia demuestra lo contrario. En Ecuador, lo ágil no ha fracasado; simplemente no ha sido implementado en contextos donde realmente genere valor. La razón es clara: la mayoría de las organizaciones aún operan bajo estructuras funcionales, con baja autoridad del director de proyectos (solo el 29,3% reporta alta autoridad) y asignaciones de recursos mayoritariamente parciales (65,5%). En este contexto, pretender implementar marcos ágiles puros no solo es inviable, sino también contraproducente. Aquí es donde emerge el enfoque híbrido como una necesidad, no como una moda. Pero incluso el híbrido en Ecuador enfrenta un problema crítico: no está diseñado, está improvisado. Muchas organizaciones combinan prácticas ágiles y predictivas sin una arquitectura clara: sprints con aprobaciones rígidas, ceremonias ágiles con reportes pesados, iteraciones dentro de cronogramas inflexibles. El resultado no es agilidad, sino complejidad operativa. El verdadero reto no es elegir entre ágil, híbrido o predictivo. Es entender cuándo usar cada uno. Desde la práctica, se pueden identificar tres escenarios claros en el contexto ecuatoriano: Los proyectos de alta certeza, como infraestructura, cumplimiento regulatorio o implementaciones tradicionales, siguen beneficiándose de enfoques predictivos, en los que la planificación detallada reduce riesgos en entornos con baja tolerancia al cambio. Los proyectos de innovación o tecnología, en los que existe alta incertidumbre, requieren enfoques ágiles, pero solo si la organización tiene la madurez cultural para sostenerlos. Y finalmente, la gran mayoría de los proyectos en Ecuador, que combinan incertidumbre con restricciones organizacionales, requieren un enfoque híbrido bien diseñado, en el que se defina explícitamente qué se gestiona de forma predictiva y qué se adapta de manera ágil. Aunque más del 70% de los proyectos cumplen sus objetivos, solo una minoría lo hace de forma consistente en términos de tiempo y presupuesto, lo que evidencia una brecha entre la ejecución y el control. Entonces, ¿qué funciona realmente en Ecuador y quizás también en varios países de LATAM? Funciona lo que se adapta al contexto.
English Version Over the past decade, the global conversation around project management has been dominated by a seemingly simple question: which approach is better—Agile, hybrid, or predictive? However, when we bring this discussion into the Ecuadorian context, the answer shifts from theory to a far more complex reality shaped by structural limitations, organizational culture, and evolving levels of maturity. The analysis of project management in Ecuador, based on the 2024 and 2025 reports, reveals an uncomfortable yet necessary truth: there is no dominant approach driven by strategic conviction, but rather by organizational inertia. And that completely changes the conversation. According to the study, predictive practices remain the most widely used in Ecuadorian organizations, ranking second only to performance measurement. In contrast, Agile practices—while present in discourse—occupy mid-to-low positions in actual usage, while more advanced frameworks such as SAFe, DevOps, and even Kanban show only marginal adoption. This challenges one of the most widespread myths in the region: “Agile works for everything.” The evidence suggests otherwise. In Ecuador, Agile has not failed; it has simply not been implemented in contexts where it can truly generate value. The reason is clear: most organizations still operate under functional structures, with low project manager authority (only 29.3% report high authority) and largely partial resource allocation (65.5%). In this context, attempting to implement pure Agile frameworks is not only unfeasible but also counterproductive. This is where the hybrid approach emerges—not as a trend, but as a necessity. However, even the hybrid in Ecuador faces a critical issue: it is not designed; it is improvised. Many organizations combine Agile and predictive practices without a clear architecture: sprints with rigid approvals, Agile ceremonies with heavy reporting, iterations within inflexible schedules. The result is not agility—it is operational complexity. The real challenge is not choosing between Agile, hybrid, or predictive. It is understanding when to use each one. From a practical perspective, three clear scenarios can be identified in the Ecuadorian context: High-certainty projects—such as infrastructure, regulatory compliance, or traditional implementations—continue to benefit from predictive approaches, where detailed planning reduces risk in environments with low tolerance for change. Innovation or technology projects, characterized by high uncertainty, require Agile approaches—but only if the organization has the cultural maturity to sustain them. Finally, the majority of projects in Ecuador, which combine uncertainty with organizational constraints, require a well-designed hybrid approach—one that explicitly defines what is managed predictively and what is adapted in an Agile manner. Although more than 70% of projects achieve their objectives, only a minority do so consistently in terms of time and budget, revealing a gap between execution and control. So, what actually works in Ecuador—and perhaps in many Latin American countries? What works is what adapts to the context.
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Dirección de proyectos en Ecuador: una mirada necesaria desde la perspectiva de género - Project management in Ecuador: a necessary perspective from a gender perspective
| La gestión de proyectos en Ecuador está en plena evolución. Cada vez más organizaciones reconocen que su competitividad depende de su capacidad para ejecutar proyectos de forma eficaz, estratégica y alineada con los estándares internacionales. Sin embargo, este crecimiento no ha estado libre de desafíos estructurales. Uno de los más urgentes es la brecha de género que persiste en los roles de liderazgo y toma de decisiones dentro del mundo de los proyectos. El reciente “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador Volumen 1”, elaborado por Grupo González en colaboración con First Vision Consulting, presenta una radiografía precisa y actualizada del estado del arte de la dirección de proyectos en el país. A partir de una muestra de profesionales del sector, se obtienen hallazgos que invitan a la reflexión, particularmente cuando se examina la variable género. Según el informe, solo el 34,5% de los encuestados son mujeres, frente a un 65,5% de hombres. Esta brecha en la representación se acentúa al revisar los cargos: mientras el 41,4% del total tiene el rol de Director de Proyecto, no se especifica cuántas mujeres ocupan esta posición, aunque los datos cruzados muestran que las mujeres están menos representadas en los niveles jerárquicos más altos y en los salarios más competitivos. En cuanto a los niveles de estudio, el 70,7% de los profesionales tiene formación de cuarto nivel (maestría y/o doctorado), pero el análisis de distribución por género y nivel educativo arroja un resultado inquietante: aunque el nivel educativo alto está presente en ambos géneros, no se traduce en igualdad salarial para las mujeres. El informe aplicó la prueba estadística chi-cuadrado para examinar la relación entre el género, el cargo y el rango salarial. Los resultados son concluyentes:
Esto sugiere que las mujeres, incluso cuando ocupan cargos similares a los de sus pares hombres, no reciben una compensación equivalente. A esto se suma que el 50% de las mujeres se encuentra en el rango salarial menor a $2.000, mientras que los hombres distribuyen su participación con mayor presencia en los tramos de $2.001 a $5.000 o más. Del total de encuestados, apenas el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales, siendo la más común la PMP® (Project Management Professional). El informe muestra que las certificaciones, el nivel de estudios y el tiempo de experiencia están directamente relacionados con el salario. Pero nuevamente, el género aparece como un condicionante que afecta esta lógica meritocrática: el género masculino tiene mayor probabilidad de que estas variables se traduzcan en mejores ingresos, mientras que en el caso de las mujeres, el impacto es limitado. Frente a esta realidad, el informe no se queda en el diagnóstico. Propone acciones claras para cerrar las brechas y fortalecer el ecosistema de proyectos en el país. Desde una perspectiva de género, destacan las siguientes:
La gestión de proyectos moderna exige liderazgo colaborativo, visión sistémica, habilidades de negociación y capacidad para gestionar el cambio. Numerosos estudios internacionales han demostrado que los equipos diversos son más eficaces en entornos de alta incertidumbre y transformación constante. En ese sentido, la inclusión de mujeres en cargos de liderazgo no es solo una cuestión de equidad, sino una estrategia inteligente de gestión. Hoy, Ecuador tiene la oportunidad de fortalecer su cultura de proyectos no solo desde la técnica, sino desde el enfoque inclusivo. Si queremos un país más competitivo, más preparado y más justo, debemos garantizar que la dirección de proyectos esté liderada por talento, no por género. Este informe es un insumo valioso para organizaciones públicas, privadas, instituciones académicas y profesionales independientes. Su lectura detallada puede ayudar a tomar mejores decisiones, generar políticas de igualdad y construir un entorno donde las mujeres líderes de proyectos no sean una excepción, sino parte esencial de la norma. Pueden leer el informe completo en: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador. La dirección de proyectos en Ecuador tiene un largo camino por recorrer. Hagámoslo juntos. Y sobre todo, hagámoslo en igualdad y seguramente en el volumen 2 del informe podremos ver los cambios.
English VersionProject management in Ecuador is rapidly evolving. More and more organizations recognize that their competitiveness depends on their ability to execute projects effectively, strategically, and in line with international standards. However, this growth has not been without structural challenges. One of the most pressing is the gender gap in leadership and decision-making roles within the project world. The recent "Analysis of Project Management in Ecuador Volume 1," prepared by Grupo González in collaboration with First Vision Consulting, presents an accurate and up-to-date snapshot of the state of the art of project management in the country. Based on a sample of industry professionals, the findings are thought-provoking, particularly when examining the gender variable. According to the report, only 34.5% of those surveyed were women, compared to 65.5% of men. This representation gap is accentuated when examining job titles. At the same time, 41.4% of the total number of women hold the role of Project Manager, it is not specified how many women have this position. However, cross-referenced data show that women are less represented at the highest hierarchical levels and with the most competitive salaries. The report applied the chi-square statistical test to examine the relationship between gender, job title, and salary range. The results are conclusive: This suggests that even when they hold positions similar to their male counterparts, women do not receive equivalent compensation. Added to this, 50% of women are in the salary range below $2,000, while men distribute their share more heavily in the ranges from $2,001 to $5,000 or more. Faced with this reality, the report does not stop at a diagnosis. It proposes clear actions to close the gaps and strengthen the project ecosystem in the country. From a gender perspective, the following stand out:
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La PMO en el Mundo y en Ecuador: Evolución, Tendencias y Oportunidades - The PMO in the World and in Ecuador: Evolution, Trends, and Opportunities
| La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), que puede ser nombrada de diferentes maneras en las empresas, ha evolucionado significativamente en las últimas décadas. De ser una función administrativa limitada a la gestión documental de proyectos, ha pasado a convertirse en un eje estratégico para la creación de valor empresarial Las PMO han demostrado su importancia en la mejora del éxito de los proyectos. Según el informe Pulse of the Profession 2019 del PMI a nivel mundial, el 67% de las organizaciones encuestadas cuentan con una PMO. Además, aquellas con PMO establecida por más de dos años reportan que el 62% de sus proyectos alcanzan los beneficios empresariales previstos. El ecosistema de PMO ha evolucionado hacia una integración más profunda con la estrategia organizacional. Un punto clave en esta evolución es la colaboración entre el PMI y la PMO Global Alliance (PMOGA), una iniciativa que busca estandarizar y elevar el rol de las PMO en las organizaciones a nivel mundial. Esta alianza refuerza la importancia de la certificación PMO-CP (PMO Certified Practitioner), que acredita a los profesionales en la implementación y gestión efectiva de oficinas de dirección de proyectos. Las tendencias actuales en PMO incluyen:
El estudio "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" revela una realidad desafiante para las PMO en Ecuador:
A pesar de estos desafíos, Ecuador presenta un terreno fértil para el crecimiento de las PMO. La necesidad de mayor madurez en la dirección de proyectos brinda la posibilidad de implementar estructuras robustas de PMO que alineen los proyectos con los objetivos estratégicos de las organizaciones. La certificación PMO Certified Practitioner (PMO-CP) del PMI es una credencial especializada diseñada para aquellos que desean liderar, establecer y optimizar Oficinas de Dirección de Proyectos en cualquier tipo de organización. Esta certificación está dirigida a:
Si eres un profesional en los perfiles antes indicados, la certificación PMI-PMOCP (PMO Certified Practitioner) es una buena opción que te permitirá implementar y liderar PMO de alto impacto. Para profundizar en estos temas y comprender mejor el estado actual de la dirección de proyectos en Ecuador, recomendamos la lectura del informe "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1". Este documento ofrece datos clave y análisis detallados que permiten visualizar las tendencias, oportunidades y desafíos del sector. Lo pueden encontrar en el link: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador. Además, invitamos a todos los profesionales de Ecuador, interesados a participar en el levantamiento de información para la edición 2025, contribuyendo con su experiencia y conocimientos a la construcción de un ecosistema de proyectos más sólido y alineado con las necesidades del mercado. Puede realizar al encuesta en el siguiente link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6.
English VersionThe Project Management Office (PMO), which many different names in companies can call, has evolved significantly in recent decades. From being an administrative function limited to project document management, it has become a strategic pillar for creating business value. PMOs have demonstrated their importance in improving project success. According to PMI's 2019 Pulse of the Profession report, 67% of organizations surveyed have a PMO. Furthermore, those with a PMO established over two years report that 62% of their projects achieve the intended business benefits. The PMO ecosystem has evolved toward a deeper integration with organizational strategy. A key point in this evolution is the collaboration between the PMI and the PMO Global Alliance (PMOGA). This initiative seeks to standardize and elevate the role of PMOs in organizations worldwide. This alliance reinforces the importance of the PMO-CP (PMO Certified Practitioner) certification, which accredits professionals in effectively implementing and managing project management offices.
• Focus on value creation: It's not just about meeting deadlines and budgets but about generating strategic impact on organizations, ensuring alignment with corporate objectives. The "Analysis of Project Management in Ecuador" study reveals a challenging reality for PMOs in Ecuador:
The PMI PMO Certified Practitioner (PMO-CP) certification is a specialized credential designed for those who want to lead, establish, and optimize Project Management Offices in any organization. This certification is intended for: • Project and program managers seeking to expand their organizational governance capabilities. Suppose you are a professional with the profiles above. In that case, the PMI-PMOCP (PMO Certified Practitioner) certification is a good option that will allow you to implement and lead high-impact PMOs. To delve deeper into these topics and better understand the current state of project management in Ecuador, we recommend reading the report "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1." This document offers key data and detailed analysis that allow you to visualize the sector's trends, opportunities, and challenges. You can find it at the link: Additionally, we invite all interested professionals in Ecuador to participate in the data collection for the 2025 edition, contributing their experience and knowledge to building a more robust project ecosystem aligned with market needs. You can take the survey using the following link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6. |
