Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
Ágil, híbrido o predictivo: ¿Qué funciona realmente en Ecuador y en LATAM? - Agile, hybrid, or predictive: What really works in Ecuador and Latin America?
| En la última década, la conversación global sobre la dirección de proyectos ha estado dominada por una pregunta aparentemente simple: ¿qué enfoque es mejor? ¿Ágil, híbrido o predictivo? Sin embargo, cuando trasladamos esta discusión al contexto ecuatoriano, la respuesta deja de ser teórica y se convierte en una realidad mucho más compleja, marcada por limitaciones estructurales, cultura organizacional y niveles de madurez aún en evolución. El análisis de la gestión de proyectos en Ecuador, en sus versiones de 2024 y 2025, revela una verdad incómoda pero necesaria: en el país no existe un enfoque dominante por convicción estratégica, sino por inercia organizacional. Y eso cambia por completo la conversación. Según el estudio, las prácticas predictivas continúan siendo las más utilizadas en las organizaciones ecuatorianas, posicionándose como el segundo enfoque más frecuente después de la medición del desempeño. En contraste, las prácticas ágiles, aunque presentes en el discurso, ocupan posiciones intermedias o bajas en la frecuencia real de uso, mientras que enfoques más avanzados, como SAFe, DevOps o incluso Kanban, registran una adopción marginal. Esto desmonta uno de los mitos más extendidos en la región: “Ágil sirve para todo”. La evidencia demuestra lo contrario. En Ecuador, lo ágil no ha fracasado; simplemente no ha sido implementado en contextos donde realmente genere valor. La razón es clara: la mayoría de las organizaciones aún operan bajo estructuras funcionales, con baja autoridad del director de proyectos (solo el 29,3% reporta alta autoridad) y asignaciones de recursos mayoritariamente parciales (65,5%). En este contexto, pretender implementar marcos ágiles puros no solo es inviable, sino también contraproducente. Aquí es donde emerge el enfoque híbrido como una necesidad, no como una moda. Pero incluso el híbrido en Ecuador enfrenta un problema crítico: no está diseñado, está improvisado. Muchas organizaciones combinan prácticas ágiles y predictivas sin una arquitectura clara: sprints con aprobaciones rígidas, ceremonias ágiles con reportes pesados, iteraciones dentro de cronogramas inflexibles. El resultado no es agilidad, sino complejidad operativa. El verdadero reto no es elegir entre ágil, híbrido o predictivo. Es entender cuándo usar cada uno. Desde la práctica, se pueden identificar tres escenarios claros en el contexto ecuatoriano: Los proyectos de alta certeza, como infraestructura, cumplimiento regulatorio o implementaciones tradicionales, siguen beneficiándose de enfoques predictivos, en los que la planificación detallada reduce riesgos en entornos con baja tolerancia al cambio. Los proyectos de innovación o tecnología, en los que existe alta incertidumbre, requieren enfoques ágiles, pero solo si la organización tiene la madurez cultural para sostenerlos. Y finalmente, la gran mayoría de los proyectos en Ecuador, que combinan incertidumbre con restricciones organizacionales, requieren un enfoque híbrido bien diseñado, en el que se defina explícitamente qué se gestiona de forma predictiva y qué se adapta de manera ágil. Aunque más del 70% de los proyectos cumplen sus objetivos, solo una minoría lo hace de forma consistente en términos de tiempo y presupuesto, lo que evidencia una brecha entre la ejecución y el control. Entonces, ¿qué funciona realmente en Ecuador y quizás también en varios países de LATAM? Funciona lo que se adapta al contexto.
English Version Over the past decade, the global conversation around project management has been dominated by a seemingly simple question: which approach is better—Agile, hybrid, or predictive? However, when we bring this discussion into the Ecuadorian context, the answer shifts from theory to a far more complex reality shaped by structural limitations, organizational culture, and evolving levels of maturity. The analysis of project management in Ecuador, based on the 2024 and 2025 reports, reveals an uncomfortable yet necessary truth: there is no dominant approach driven by strategic conviction, but rather by organizational inertia. And that completely changes the conversation. According to the study, predictive practices remain the most widely used in Ecuadorian organizations, ranking second only to performance measurement. In contrast, Agile practices—while present in discourse—occupy mid-to-low positions in actual usage, while more advanced frameworks such as SAFe, DevOps, and even Kanban show only marginal adoption. This challenges one of the most widespread myths in the region: “Agile works for everything.” The evidence suggests otherwise. In Ecuador, Agile has not failed; it has simply not been implemented in contexts where it can truly generate value. The reason is clear: most organizations still operate under functional structures, with low project manager authority (only 29.3% report high authority) and largely partial resource allocation (65.5%). In this context, attempting to implement pure Agile frameworks is not only unfeasible but also counterproductive. This is where the hybrid approach emerges—not as a trend, but as a necessity. However, even the hybrid in Ecuador faces a critical issue: it is not designed; it is improvised. Many organizations combine Agile and predictive practices without a clear architecture: sprints with rigid approvals, Agile ceremonies with heavy reporting, iterations within inflexible schedules. The result is not agility—it is operational complexity. The real challenge is not choosing between Agile, hybrid, or predictive. It is understanding when to use each one. From a practical perspective, three clear scenarios can be identified in the Ecuadorian context: High-certainty projects—such as infrastructure, regulatory compliance, or traditional implementations—continue to benefit from predictive approaches, where detailed planning reduces risk in environments with low tolerance for change. Innovation or technology projects, characterized by high uncertainty, require Agile approaches—but only if the organization has the cultural maturity to sustain them. Finally, the majority of projects in Ecuador, which combine uncertainty with organizational constraints, require a well-designed hybrid approach—one that explicitly defines what is managed predictively and what is adapted in an Agile manner. Although more than 70% of projects achieve their objectives, only a minority do so consistently in terms of time and budget, revealing a gap between execution and control. So, what actually works in Ecuador—and perhaps in many Latin American countries? What works is what adapts to the context.
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Posted on: April 27, 2026 02:23 PM
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Dirección de proyectos en Ecuador: una mirada necesaria desde la perspectiva de género - Project management in Ecuador: a necessary perspective from a gender perspective
| La gestión de proyectos en Ecuador está en plena evolución. Cada vez más organizaciones reconocen que su competitividad depende de su capacidad para ejecutar proyectos de forma eficaz, estratégica y alineada con los estándares internacionales. Sin embargo, este crecimiento no ha estado libre de desafíos estructurales. Uno de los más urgentes es la brecha de género que persiste en los roles de liderazgo y toma de decisiones dentro del mundo de los proyectos. El reciente “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador Volumen 1”, elaborado por Grupo González en colaboración con First Vision Consulting, presenta una radiografía precisa y actualizada del estado del arte de la dirección de proyectos en el país. A partir de una muestra de profesionales del sector, se obtienen hallazgos que invitan a la reflexión, particularmente cuando se examina la variable género. Según el informe, solo el 34,5% de los encuestados son mujeres, frente a un 65,5% de hombres. Esta brecha en la representación se acentúa al revisar los cargos: mientras el 41,4% del total tiene el rol de Director de Proyecto, no se especifica cuántas mujeres ocupan esta posición, aunque los datos cruzados muestran que las mujeres están menos representadas en los niveles jerárquicos más altos y en los salarios más competitivos. En cuanto a los niveles de estudio, el 70,7% de los profesionales tiene formación de cuarto nivel (maestría y/o doctorado), pero el análisis de distribución por género y nivel educativo arroja un resultado inquietante: aunque el nivel educativo alto está presente en ambos géneros, no se traduce en igualdad salarial para las mujeres. El informe aplicó la prueba estadística chi-cuadrado para examinar la relación entre el género, el cargo y el rango salarial. Los resultados son concluyentes:
Esto sugiere que las mujeres, incluso cuando ocupan cargos similares a los de sus pares hombres, no reciben una compensación equivalente. A esto se suma que el 50% de las mujeres se encuentra en el rango salarial menor a $2.000, mientras que los hombres distribuyen su participación con mayor presencia en los tramos de $2.001 a $5.000 o más. Del total de encuestados, apenas el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales, siendo la más común la PMP® (Project Management Professional). El informe muestra que las certificaciones, el nivel de estudios y el tiempo de experiencia están directamente relacionados con el salario. Pero nuevamente, el género aparece como un condicionante que afecta esta lógica meritocrática: el género masculino tiene mayor probabilidad de que estas variables se traduzcan en mejores ingresos, mientras que en el caso de las mujeres, el impacto es limitado. Frente a esta realidad, el informe no se queda en el diagnóstico. Propone acciones claras para cerrar las brechas y fortalecer el ecosistema de proyectos en el país. Desde una perspectiva de género, destacan las siguientes:
La gestión de proyectos moderna exige liderazgo colaborativo, visión sistémica, habilidades de negociación y capacidad para gestionar el cambio. Numerosos estudios internacionales han demostrado que los equipos diversos son más eficaces en entornos de alta incertidumbre y transformación constante. En ese sentido, la inclusión de mujeres en cargos de liderazgo no es solo una cuestión de equidad, sino una estrategia inteligente de gestión. Hoy, Ecuador tiene la oportunidad de fortalecer su cultura de proyectos no solo desde la técnica, sino desde el enfoque inclusivo. Si queremos un país más competitivo, más preparado y más justo, debemos garantizar que la dirección de proyectos esté liderada por talento, no por género. Este informe es un insumo valioso para organizaciones públicas, privadas, instituciones académicas y profesionales independientes. Su lectura detallada puede ayudar a tomar mejores decisiones, generar políticas de igualdad y construir un entorno donde las mujeres líderes de proyectos no sean una excepción, sino parte esencial de la norma. Pueden leer el informe completo en: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador. La dirección de proyectos en Ecuador tiene un largo camino por recorrer. Hagámoslo juntos. Y sobre todo, hagámoslo en igualdad y seguramente en el volumen 2 del informe podremos ver los cambios.
English VersionProject management in Ecuador is rapidly evolving. More and more organizations recognize that their competitiveness depends on their ability to execute projects effectively, strategically, and in line with international standards. However, this growth has not been without structural challenges. One of the most pressing is the gender gap in leadership and decision-making roles within the project world. The recent "Analysis of Project Management in Ecuador Volume 1," prepared by Grupo González in collaboration with First Vision Consulting, presents an accurate and up-to-date snapshot of the state of the art of project management in the country. Based on a sample of industry professionals, the findings are thought-provoking, particularly when examining the gender variable. According to the report, only 34.5% of those surveyed were women, compared to 65.5% of men. This representation gap is accentuated when examining job titles. At the same time, 41.4% of the total number of women hold the role of Project Manager, it is not specified how many women have this position. However, cross-referenced data show that women are less represented at the highest hierarchical levels and with the most competitive salaries. The report applied the chi-square statistical test to examine the relationship between gender, job title, and salary range. The results are conclusive: This suggests that even when they hold positions similar to their male counterparts, women do not receive equivalent compensation. Added to this, 50% of women are in the salary range below $2,000, while men distribute their share more heavily in the ranges from $2,001 to $5,000 or more. Faced with this reality, the report does not stop at a diagnosis. It proposes clear actions to close the gaps and strengthen the project ecosystem in the country. From a gender perspective, the following stand out:
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Posted on: May 25, 2025 12:34 PM
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La PMO en el Mundo y en Ecuador: Evolución, Tendencias y Oportunidades - The PMO in the World and in Ecuador: Evolution, Trends, and Opportunities
| La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), que puede ser nombrada de diferentes maneras en las empresas, ha evolucionado significativamente en las últimas décadas. De ser una función administrativa limitada a la gestión documental de proyectos, ha pasado a convertirse en un eje estratégico para la creación de valor empresarial Las PMO han demostrado su importancia en la mejora del éxito de los proyectos. Según el informe Pulse of the Profession 2019 del PMI a nivel mundial, el 67% de las organizaciones encuestadas cuentan con una PMO. Además, aquellas con PMO establecida por más de dos años reportan que el 62% de sus proyectos alcanzan los beneficios empresariales previstos. El ecosistema de PMO ha evolucionado hacia una integración más profunda con la estrategia organizacional. Un punto clave en esta evolución es la colaboración entre el PMI y la PMO Global Alliance (PMOGA), una iniciativa que busca estandarizar y elevar el rol de las PMO en las organizaciones a nivel mundial. Esta alianza refuerza la importancia de la certificación PMO-CP (PMO Certified Practitioner), que acredita a los profesionales en la implementación y gestión efectiva de oficinas de dirección de proyectos. Las tendencias actuales en PMO incluyen:
El estudio "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" revela una realidad desafiante para las PMO en Ecuador:
A pesar de estos desafíos, Ecuador presenta un terreno fértil para el crecimiento de las PMO. La necesidad de mayor madurez en la dirección de proyectos brinda la posibilidad de implementar estructuras robustas de PMO que alineen los proyectos con los objetivos estratégicos de las organizaciones. La certificación PMO Certified Practitioner (PMO-CP) del PMI es una credencial especializada diseñada para aquellos que desean liderar, establecer y optimizar Oficinas de Dirección de Proyectos en cualquier tipo de organización. Esta certificación está dirigida a:
Si eres un profesional en los perfiles antes indicados, la certificación PMI-PMOCP (PMO Certified Practitioner) es una buena opción que te permitirá implementar y liderar PMO de alto impacto. Para profundizar en estos temas y comprender mejor el estado actual de la dirección de proyectos en Ecuador, recomendamos la lectura del informe "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1". Este documento ofrece datos clave y análisis detallados que permiten visualizar las tendencias, oportunidades y desafíos del sector. Lo pueden encontrar en el link: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador. Además, invitamos a todos los profesionales de Ecuador, interesados a participar en el levantamiento de información para la edición 2025, contribuyendo con su experiencia y conocimientos a la construcción de un ecosistema de proyectos más sólido y alineado con las necesidades del mercado. Puede realizar al encuesta en el siguiente link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6.
English VersionThe Project Management Office (PMO), which many different names in companies can call, has evolved significantly in recent decades. From being an administrative function limited to project document management, it has become a strategic pillar for creating business value. PMOs have demonstrated their importance in improving project success. According to PMI's 2019 Pulse of the Profession report, 67% of organizations surveyed have a PMO. Furthermore, those with a PMO established over two years report that 62% of their projects achieve the intended business benefits. The PMO ecosystem has evolved toward a deeper integration with organizational strategy. A key point in this evolution is the collaboration between the PMI and the PMO Global Alliance (PMOGA). This initiative seeks to standardize and elevate the role of PMOs in organizations worldwide. This alliance reinforces the importance of the PMO-CP (PMO Certified Practitioner) certification, which accredits professionals in effectively implementing and managing project management offices.
• Focus on value creation: It's not just about meeting deadlines and budgets but about generating strategic impact on organizations, ensuring alignment with corporate objectives. The "Analysis of Project Management in Ecuador" study reveals a challenging reality for PMOs in Ecuador:
The PMI PMO Certified Practitioner (PMO-CP) certification is a specialized credential designed for those who want to lead, establish, and optimize Project Management Offices in any organization. This certification is intended for: • Project and program managers seeking to expand their organizational governance capabilities. Suppose you are a professional with the profiles above. In that case, the PMI-PMOCP (PMO Certified Practitioner) certification is a good option that will allow you to implement and lead high-impact PMOs. To delve deeper into these topics and better understand the current state of project management in Ecuador, we recommend reading the report "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1." This document offers key data and detailed analysis that allow you to visualize the sector's trends, opportunities, and challenges. You can find it at the link: Additionally, we invite all interested professionals in Ecuador to participate in the data collection for the 2025 edition, contributing their experience and knowledge to building a more robust project ecosystem aligned with market needs. You can take the survey using the following link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6. |
Posted on: March 16, 2025 11:53 PM
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¿Por qué ejecutamos las buenas prácticas? / Why do we execute good practices? Part 2
| En mi post anterior comenzamos a conversar el ¿Por qué? y ¿Para qué? utilizar las buenas prácticas, así que vamos a retomar el tema y continuaremos con las siguientes área de conocimiento. ¿Por qué y para qué hacemos la gestión de cronograma? La gestión del cronograma es una parte crítica en los proyectos y el tiempo una de las variables con mayor atención en el desarrollo del mismo. Dado lo antes indicados la gestión de cronograma se realiza por: 1. Nos permite conocer las tareas del proyecto, partiendo de la EDT al realizar el proceso de desgloce de las tareas y determinar específicamente que se debe hacer. 2. Nor permite conocer las secuencias de las tareas, cuando una tarea debe realizarse, si la misma depender de uan o varias tareas previas, y que debe estar listo para seguir desarrollando. 3. Junto con el área de conocimiento de gestión de recursos, nos ayuda a saber que recursos se necesita para completar cada tarea, este razón para mi es crítica, dado que muchas veces definidos duración de una tarea sin saber específicamente que recursos tenemos disponible para el desarrollo de la misma. La duración y costo de una tarea es directamente proporcional a la cantidad de recursos que se tenga para ella. 4. Nos permite conocer la duración de cada actividad, que sumado a los recursos y secuencia antes indicados nos define una ruta bien detallado de lo que se debe realizar en el proyecto, cuando y cuanto tiempo. 5. Nos permite hacer seguimiento de los avances del proyecto ya sea con indicadores como porcentaje de avance del cronograma, índice de desempeño del cronograma, schedule variance or SPI, dándonos una visión clara de como va avanzando el proyecto y que tarea se está retrasando. 6. Nos permite identificar en que tarea plantear un plan de acción específico para logar que el proyecto se mantenga en el mismo tiempo de entrega. 7. También nos ayuda a pronosticar, y esto es muy útil para poder anticiparnos en acciones y riesgos.
¿Por qué y para qué hacemos la gestión de costo? Otro de los recursos indispensables es el dinero, algunos proyectos no culminan por la facta de liquidez en el mismo o por retrasos en pagos. Es por ello que la gestión de costo sirve para: 1. Si se realiza la estimación del presupuesto de manera ascendete partiendo desde el costos de cada tarea, nos permite conocer los recursos económicos que se requieren por tareas y su control específico. 2. Conocer de antemano el presupuesto requerido para todo el proyecto, incluyendo las reserva de contigencia (para atención de los planes de contingencia de riesgos conocidos) y la reserva de gestión (para imprevistos) y verificar que esté de acuerdo con lo objetivos del proyecto y de organización. 3. Permite definir el flujo de caja requerido durante todo el ciclo de vida del proyecto y definir la necesidad de financiamiento en caso de ser necesario en el periodo adecuado. 4. Al igual que el cronograma nos ayuda a hacer seguimiento de los avances del proyecto ya sea con indicadores como porcentaje de avance del costo, índice de desempeño del costo, coste variance or CPI, dándonos una visión clara de como va avanzando el proyecto en le tema de costos incurridos y que tarea fue más costosa de lo planificado. 5.Nos ayuda a tener acciones oportunas, si una tarea se tuvo que gastar más de lo planificaco inicialmente, es posible buscar ajustes en tareas futuras para mantener el presupuesto del proyecto.
¿Por qué y para qué hacemos la gestión de calidad? La gestión de calidad no es solo un tema de un punto en el ciclo de vida del proyecto, sino que durante todo el ciclo de vida, por la siguientes razones: 1. Permite asegurar en su planificación los recursos que se necesitan para el aseguramiento y el control de calidad. 2. Permite verificar el cumplimiento los procesos de la gestión de proyectos (la planificación) al momento de realizar el seguramiento de calidad, normalmente con auditoría. Esto permite verificar que todos en el proyecto esté realizando lo que se planificó y como se planificó. 3. Evita que los productos o servicios se entreguen fuera de las especificaciones solicitadas, esto por medio del control de calidad, al verificar que se cumpla con la requerimiento levantados en gestión de alcance por cada producto o servicio. 4. Reducir costos de no calidad, evitando que se tengan que realizar retrabajos en productos o servicios entregados. 5. Permite a los equipos de proyectos realizar mejoras continuas a los procesos de gestión de proyectos. 6. Ayuda a aumentar la satisfacción del cliente a validar que se está entregando lo que el cliente deseaba desde el principio, Continuaremos con las siguientes áreas de conocimiento y esta véz trataremos que no sea muy lejano el siguiente post. Además te invito a escribir en los comentarios si tienes alguna otra razón por la que desarrollamos las buenas prácticas en estás áreas de conocimiento.
English version. In my previous post we started talking about why? And for what? use good practices, so we will return to the topic and continue with the following areas of knowledge. Why and for what do we do schedule management? Schedule management is a critical part of projects and time is one of the variables with the greatest attention in its development. Given the above, the schedule management is carried out by: 1. It allows us to know the tasks of the project, starting from the WBS when carrying out the task breakdown process and specifically determining what must be done. 2. Nor allows to know the sequences of the tasks, when a task must be carried out, if it will depend on one or several previous tasks, and that it must be ready to continue developing. 3. Together with the area of knowledge of resource management, it helps us to know what resources are needed to complete each task, this reason for me is critical, since many times the duration of a task is defined without knowing specifically what resources we have available for the development of it. The duration and cost of a task is directly proportional to the amount of resources that are available for it. 4. It allows us to know the duration of each activity, which, added to the resources and sequence indicated above, defines a well-detailed route of what must be done in the project, when and for how long. 5. It allows us to monitor the progress of the project either with indicators such as schedule progress percentage, schedule performance index, schedule variance or SPI, giving us a clear vision of how the project is progressing and what task is being delayed. 6. It allows us to identify which task to propose a specific action plan to ensure that the project is maintained within the same delivery time. 7. It also helps us to forecast, and this is very useful to be able to anticipate actions and risks. Why and for what do we do cost management? Another of the indispensable resources is money, some projects do not culminate due to the fact of liquidity in it or due to delays in payments. That is why cost management serves to: 1. If the estimate of the budget is carried out in an ascending manner starting from the costs of each task, it allows us to know the economic resources that are required by tasks and their specific control. 2. Know in advance the budget required for the entire project, including the contingency reserve (for attention to contingency plans for known risks) and the management reserve (for contingencies) and verify that it is in accordance with the project objectives and organization. 3. It allows defining the required cash flow throughout the project's life cycle and defining the need for financing if necessary in the appropriate period. 4. Just like the schedule, it helps us to monitor the progress of the project, either with indicators such as cost progress percentage, cost performance index, cost variance or CPI, giving us a clear vision of how the project is progressing in The topic of costs incurred and which task was more expensive than planned. 5. It helps us to have timely actions, if a task had to spend more than initially planned, it is possible to look for adjustments in future tasks to maintain the project budget. Why and for what do we do quality management? Quality management is not just an issue at one point in the project life cycle, but throughout the entire life cycle, for the following reasons: 1. It allows to ensure in its planning the resources that are needed for quality assurance and control. 2. It allows verifying compliance with project management processes (planning) at the time of quality assurance, normally with an audit. This allows you to verify that everyone in the project is doing what was planned and as planned. 3. Prevents products or services from being delivered outside of the requested specifications, this through quality control, by verifying that the requirement raised in scope management for each product or service is met. 4. Reduce non-quality costs, avoiding having to perform rework on products or services delivered. 5. Allows project teams to make continuous improvements to project management processes. 6. Helps increase customer satisfaction by validating that you are delivering what the customer wanted all along, We will continue with the following areas of knowledge and this time we will try not to make the next post too far away. I also invite you to write in the comments if you have any other reason why we develop good practices in these areas of knowledge. |
Posted on: February 19, 2023 02:17 PM
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¿Por qué ejecutamos las buenas prácticas? / Why do we execute good practices? Part 1.
| Desde mi punto de vista cuando comenzamos a aprender algo nuevo lo primero que preguntamos es ¿Qué tengo que hacer?; aprendemos los pasos que debo seguir, contamos con alguien que nos enseña y acompañe a seguir los pasos, pero llega un momento en que deseamos saber ¿Por qué? lo hago. Conocer el POR QUÉ nos permitirá estar más motivados en hacerlo y conocer los beneficios que se pueden lograr y en algunos casos incluso encontrar puntos de mejora. Es por ello por lo que voy a comenzar una serie de publicaciones donde pueda presentar el ¿POR QUÉ? debemos implementar las buenas prácticas de cada una de las áreas de conocimiento en nuestros proyectos. ¿Por qué y para qué hacemos la gestión de interesados?
¿Por qué y para qué hacemos la gestión de alcance?
Continuaremos con las siguientes áreas de conocimiento y deja tus comentarios si tienes alguna otra razón por la que desarrollamos las buenas prácticas en estás áreas de conocimiento. English version. From my point of view, when we start to learn something new, the first thing we ask is what do I have to do? we learn the steps that I must follow, we have someone to teach us and accompany us to follow the steps, but there comes a time when we want to know why do I do?. Knowing the WHY will allow us to be more motivated to do so and to know the benefits that can be achieved and in some cases even find areas for improvement. That is why I am going to start a series of publications where I can present the WHY? we must implement the good practices of each of the areas of knowledge in our projects.
Why and for what do we do scope management? We will continue with the following areas of knowledge and leave your comments if you have any other reason why we develop good practices in these areas of knowledge. |
Posted on: April 18, 2021 09:51 PM
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