Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
El Project Manager sin autoridad: cómo liderar cuando el poder no acompaña - The Project Manager without authority: how to lead when power is lacking.
| En teoría, dirigir un proyecto implica tomar decisiones, asignar recursos y alinear equipos. En la práctica, especialmente en Ecuador, la realidad es muy distinta: muchos Project Managers deben entregar resultados sin tener control real sobre los recursos, las personas ni siquiera sobre las prioridades del proyecto. Y esta no es una percepción aislada.. es un patrón estructural. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 evidencia que solo el 42,1% de los directores de proyectos declara tener un alto nivel de autoridad sobre los recursos, mientras que el 36,5% opera con autoridad media y el 11,1% con autoridad baja. Es decir, más de la mitad de los Project Managers gestionan en contextos en los que el poder formal es limitado. Esto redefine completamente el rol. Ya no se trata de gestionar proyectos. Se trata de gestionar sin poder. Si contrastamos este dato con otro hallazgo del mismo informe, la tensión se vuelve evidente: el 99% de los profesionales considera que las habilidades de liderazgo son fundamentales en la dirección de proyectos. Es decir, el sistema reconoce la necesidad de liderazgo… pero no otorga la autoridad para ejercerlo. Aquí nace una de las mayores paradojas de la gestión de proyectos en Ecuador: se espera influencia sin estructura, resultados sin control y ejecución sin poder. Y este fenómeno no es casual. Es parte de una etapa evolutiva. El análisis comparativo entre 2024 y 2025 evidencia con claridad que el país está entrando en una segunda ola de madurez en la gestión de proyectos. Sin embargo, esta evolución convive con problemas estructurales: el 73% no cuenta con certificaciones internacionales, el 50% de las empresas no tiene PMO y el 47,6% de los proyectos fracasa principalmente por recursos limitados. En este contexto, el Project Manager se convierte en un actor clave… pero carece de poder suficiente. Hay una conclusión clara: el Project Manager efectivo no es quien tiene autoridad, sino quien sabe construirla. Y esa autoridad no es jerárquica. Es relacional. Se construye en cuatro dimensiones fundamentales: La primera es la influencia. No se trata de imponer decisiones, sino de alinear intereses. Un Project Manager efectivo entiende qué motiva a cada stakeholder y construye acuerdos basados en el valor. La segunda es la negociación. En un entorno donde los recursos son limitados y el 47,6% de los proyectos lo confirma, cada asignación es, en esencia, una negociación activa. La tercera es la gestión de conflictos. Los conflictos no son fallas del sistema, son parte natural de él. Cambios de prioridades, objetivos difusos y presión organizacional generan fricción constante. El liderazgo consiste en convertir esa fricción en decisiones. La cuarta es la comunicación ejecutiva. No basta con reportar avances; hay que traducir la información técnica en decisiones de negocio. Uno de los errores más comunes es creer que el problema radica en la falta de poder formal. Pero el análisis muestra algo más profundo. El verdadero problema es la falta de madurez organizacional en la gestión de proyectos. Cuando el 50% de las empresas no tiene PMO, cuando la mayoría de los proyectos opera con recursos limitados y cuando la certificación internacional sigue siendo baja, el Project Manager no está fallando… está compensando un sistema incompleto. Y en sistemas inmaduros, el liderazgo sustituye a la estructura. Ecuador no tiene problemas con las metodologías. Tiene un desafío de liderazgo en contextos de baja autoridad formal. La segunda ola de la gestión de proyectos está en marcha. Las PMO crecen, la tecnología avanza y el talento joven entra al mercado laboral. Pero el verdadero cambio no vendrá de las herramientas. Vendrá de la capacidad de los Project Managers para liderar sin poder. Porque en entornos donde la estructura aún se está construyendo, la diferencia no la marca la autoridad… sino la influencia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In theory, managing a project involves making decisions, allocating resources, and aligning teams. In practice—especially in Ecuador—the reality is very different: many Project Managers are expected to deliver results without having real control over resources, people, or even project priorities. And this is not an isolated perception. It is a structural pattern. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that only 42.1% of project managers report having a high level of authority over resources, while 36.5% operate with moderate authority and 11.1% with low authority. In other words, more than half of Project Managers operate in environments where formal power is limited. This completely redefines the role. It is no longer about managing projects—it is about managing without power. When we contrast this with another key finding from the same report, the tension becomes clear: 99% of professionals consider leadership skills essential to project management. In other words, the system recognizes the need for leadership… but does not provide the authority to exercise it. This is where one of the greatest paradoxes of project management in Ecuador emerges: organizations expect influence without structure, results without control, and execution without power. And this phenomenon is not accidental. It is part of an evolutionary stage. The comparative analysis between 2024 and 2025 clearly shows that Ecuador is entering a second wave of maturity in project management. However, this evolution coexists with structural challenges: 73% of professionals lack international certifications, 50% of companies lack a PMO, and 47.6% of projects fail primarily due to limited resources. In this context, the Project Manager becomes a key actor… but lacks sufficient formal power. There is a clear conclusion: the effective Project Manager is not the one who has authority, but the one who knows how to build it. And that authority is not hierarchical—it is relational. It is built across four fundamental dimensions: The first is influence. It is not about imposing decisions, but about aligning interests. An effective Project Manager understands what motivates each stakeholder and builds agreements based on value. The second is negotiation. In an environment where resources are limited—and 47.6% of projects confirm this—every allocation becomes an active negotiation. The third is conflict management. Conflicts are not system failures; they are a natural part of it. Changing priorities, unclear objectives, and organizational pressure create constant friction. Leadership consists of turning that friction into decisions. The fourth is executive communication. It is not enough to report progress; technical information must be translated into business decisions. One of the most common mistakes is assuming the problem lies in a lack of formal authority. However, the analysis reveals something deeper. The real issue is the lack of organizational maturity in project management. When 50% of companies lack a PMO, when most projects operate with limited resources, and when international certification levels remain low, the Project Manager is not failing… they are compensating for an incomplete system. And in immature systems, leadership replaces structure. Ecuador does not have a methodology problem. It faces leadership challenges in environments with low formal authority. The second wave of project management is already underway. PMOs are growing, technology is advancing, and young talent is entering the workforce. But the real transformation will not come from tools. It will come from the Project Managers' ability to lead without power. Because in environments where structure is still being built, the difference is not made by authority… but by influence. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 18, 2026 09:44 PM
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¿Por qué seguimos fallando al recopilar requisitos? El origen de los sobrecostos y retrasos - Why do we keep failing at gathering requirements? The root of cost overruns and delays.
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Cost Management,
Organizational Project Management,
Utility,
Energy and Utilities,
PMO
Categories: recursos, RIESGO, management, trends, Cost Management, Organizational Project Management, Utility, Energy and Utilities, PMO
| Hay una paradoja incómoda en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada año hablamos más de madurez, de PMO, de agilidad, de inteligencia artificial y de profesionalización. Sin embargo, una de las causas más clásicas del fracaso sigue vigente: la mala recopilación de requisitos. En 2024, los requisitos inadecuados figuraban entre las principales causas de fracaso, con un 12,1%, junto con los cambios de prioridad y los recursos limitados. En 2025, aunque el peso relativo del problema cambia debido al crecimiento del impacto de la escasez de recursos, el patrón de fondo no desaparece: seguimos diseñando, aprobando y ejecutando proyectos con necesidades malentendidas, incompletas o pobremente validadas. Ese dato importa más de lo que parece. Un requisito mal levantado no es solo un error documental; es el punto de partida de una cadena de efectos que termina en sobrecostos, retrasos, retrabajo, conflictos con los interesados y, en muchos casos, en la pérdida de credibilidad del director de proyecto. PMI ha insistido durante años en que una gestión deficiente de los requisitos es una fuente central de proyectos fallidos, desperdicios económicos y metas no cumplidas. En sus publicaciones técnicas, además, muestra que los requisitos poco claros o mal gestionados se traducen directamente en retrabajo, cambios tardíos y desviaciones de alcance. Cuando se observan en conjunto los informes de 2024 y 2025, se obtiene una lectura más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio creció de 58 a 126 profesionales; la presencia de PMO pasó del 34,5% al 50%; el interés por la IA superó el 80%; y el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia. Es decir, el ecosistema está creciendo, se está formalizando y se está rejuveneciendo al mismo tiempo. Pero precisamente por eso la gestión de requisitos se vuelve más crítica: cuando entran más actores, más niveles jerárquicos, más herramientas digitales y más presión por resultados, levantar requisitos deja de ser una conversación informal y pasa a ser una competencia estratégica. Aquí aparece uno de los primeros problemas estructurales. En muchas organizaciones ecuatorianas, los requisitos siguen tratándose como una fase corta de “levantamiento inicial”, cuando en realidad deberían ser un proceso continuo de exploración, análisis, validación, priorización y control del cambio. PMI describe la gestión de requisitos como un conjunto de procesos que incluye planificar, recopilar, definir, refinar, organizar, documentar, priorizar, verificar y controlar los cambios. Cuando uno de estos pasos falla, el proyecto no solo pierde claridad, sino que también pierde la base para construir el alcance, el cronograma y el costo de manera consistente. En Ecuador, la causa de fondo no es solo metodológica. También es cultural. Muchas veces el proyecto se aprueba antes de entender del todo el problema. El cliente expresa una necesidad en términos de solución, no de resultado esperado. El patrocinador quiere velocidad. El área usuaria no siempre tiene el tiempo ni la disciplina para participar. El equipo técnico traduce rápidamente esa necesidad en tareas. Y el director del proyecto, presionado por el cronograma o por la urgencia comercial, acepta una definición todavía inmadura. Así se instala un error inicial que después se manifiesta como un cambio de alcance, una ampliación de plazos, un incremento de costos y una tensión entre áreas. El informe de 2025 ayuda a entender por qué esta fragilidad persiste. Aunque el país avanza en la profesionalización, el 73% de los profesionales aún no cuenta con certificaciones internacionales y el 59% no pertenece a ningún capítulo del PMI. Además, el 90,5% no ha realizado voluntariado profesional. Esto sugiere un ecosistema que crece, pero todavía presenta brechas importantes en la exposición a estándares, a comunidades de práctica y al aprendizaje aplicado. Cuando la base metodológica aún es desigual, la gestión de requisitos suele recaer en la experiencia individual y no en una disciplina organizacional. A eso se suma la presión operativa. En 2024, el 65,5 % de los proyectos tenía una asignación parcial de recursos. En 2025, aunque mejora la dedicación completa, la restricción de recursos se convierte en la principal causa de fracaso, con un 47,6 %. Esto tiene un efecto directo en los requisitos: cuando el equipo trabaja con tiempo fragmentado o con capacidad limitada, la primera actividad que se recorta suele ser la conversación profunda con usuarios y stakeholders. Y sin una conversación profunda, aparecen los vacíos, los supuestos ocultos y las decisiones improvisadas. La mala gestión de requisitos no siempre nace del desconocimiento; muchas veces, de la falta de tiempo, de capacidad o de prioridad organizacional. Lo más preocupante es que el costo de este problema no siempre se percibe al inicio. PMI señala que los requisitos deficientes impactan especialmente por el retrabajo y por cambios tardíos que podrían haberse evitado con una mejor validación. También destaca que la participación insuficiente de los usuarios finales y el enunciado poco claro de los requisitos generan proyectos que avanzan aparentemente bien, hasta que descubren demasiado tarde que están construyendo algo incompleto, malentendido o irrelevante. Por eso el problema de requisitos no debe analizarse solo como un fallo técnico, sino como un síntoma de madurez organizacional. Cuando una empresa cuenta con una PMO robusta, mejores prácticas de gobernanza y claridad de roles, la recopilación de requisitos deja de depender de la habilidad aislada de una persona y se convierte en un proceso institucional. El salto de PMO de 34,5% en 2024 a 50% en 2025 es una señal positiva, porque abre la posibilidad de estandarizar plantillas, criterios de aceptación, trazabilidad y mecanismos de validación. Pero una PMO por sí sola no resuelve el problema si no incorpora explícitamente prácticas de gestión de requisitos en sus marcos de trabajo. La buena noticia es que esta debilidad estructural sí puede corregirse mediante acciones concretas y de aplicación inmediata. No se necesita una transformación compleja para empezar a mejorar mañana mismo. La primera técnica es separar necesidad de solución. En cada reunión inicial, el director de proyecto debe obligar a responder a tres preguntas antes de hablar de entregables: qué problema se quiere resolver, qué resultado espera el negocio y cómo se medirá el éxito. Esta práctica simple evita que el proyecto arranque construyendo “lo que alguien pidió” en lugar de “lo que realmente se necesita”. La segunda técnica consiste en realizar talleres breves de validación con los stakeholders clave. PMI ha destacado el valor de las sesiones facilitadas tipo JAD para definir requisitos claros y consensuados, con los usuarios participando activamente en lugar de recibir documentos para comentar al final. No se trata de reuniones largas; se trata de sesiones bien preparadas, con objetivos concretos, facilitación neutral y decisiones visibles. La tercera técnica consiste en usar criterios de calidad de requisitos. Cada requisito, antes de aprobarse, debería revisarse con una lista mínima: ¿es claro?, ¿es verificable?, ¿tiene dueño?, ¿aporta valor?, ¿evita la ambigüedad?, ¿tiene criterio de aceptación?, ¿está priorizado? PMI señala que verificar los requisitos es un proceso de control de calidad que reduce el retrabajo y los cambios innecesarios. La cuarta técnica es construir la trazabilidad desde el inicio. Un requisito sin trazabilidad se pierde fácilmente entre reuniones, decisiones técnicas y cambios de alcance. La trazabilidad mínima debe conectar la necesidad del negocio, el requisito, el entregable, el responsable, el criterio de aceptación y la evidencia de validación. No requiere software sofisticado; puede comenzar en una hoja estructurada o en una matriz simple. La quinta técnica es involucrar temprano a riesgos, cumplimiento, tecnología y operación. Muchos requisitos fallan no porque estén mal redactados, sino porque se descubren tarde restricciones regulatorias, técnicas o de operación. PMI advierte que cuando las áreas clave no participan antes del cierre de requisitos, el resultado suele ser retrabajo posterior. La sexta técnica es usar la inteligencia artificial como apoyo, no como sustituto. En esta segunda ola, donde el interés por la IA crece con fuerza en Ecuador, su uso más práctico para requisitos no está en automatizar decisiones, sino en apoyar el análisis: resumir entrevistas, detectar inconsistencias entre documentos, identificar duplicidades, extraer términos ambiguos y organizar criterios de aceptación. Ahí está una de las oportunidades profesionales emergentes para los jóvenes directores de proyecto: combinar habilidades de levantamiento con herramientas digitales para aumentar la velocidad y la calidad sin perder el criterio humano. La séptima técnica consiste en cerrar la fase de requisitos con una firma real, no simbólica. Muchas organizaciones creen que “socializar” equivale a validar. No es así. Validar implica un acuerdo explícito sobre qué se entregará, qué no se entregará, bajo qué condiciones se aceptará y cómo se gestionarán los cambios posteriores. Todo esto tiene una implicación profesional importante. En la nueva etapa que vive Ecuador, el director de proyecto que destaque no será solo quien haga seguimiento y reportes, sino quien reduzca la incertidumbre desde el inicio. Y eso empieza por dominar el arte de traducir conversaciones en requisitos claros, priorizados y verificables. Con más talento joven entrando al mercado, más PMO consolidándose y más interés por la IA, la capacidad de estructurar las necesidades de negocio se convierte en una ventaja competitiva real. Para las empresas, la recomendación es igualmente clara: institucionalizar la gestión de requisitos como parte del sistema de proyectos. Eso implica definir un plan de gestión de requisitos, capacitar a los líderes funcionales, establecer criterios mínimos de calidad, formalizar la trazabilidad, involucrar a los stakeholders adecuados y medir el costo del retrabajo derivado de los cambios en los requisitos. Lo que hoy parece una actividad administrativa, en realidad, es uno de los principales factores de rentabilidad y de cumplimiento. Ecuador ya no está en la etapa de “improvisar proyectos”. Está entrando en una fase en la que la disciplina comienza a institucionalizarse. Pero si queremos que esta segunda ola se convierta en verdadera competitividad, debemos dejar de tratar los requisitos como un trámite de arranque. Son, en realidad, el punto en el que se determina si el proyecto generará valor o problemas. English Versión There's an uncomfortable paradox in project management in Ecuador. Every year, we talk more about maturity, PMOs, agility, artificial intelligence, and professionalization. However, one of the most classic causes of failure remains: poor requirements gathering. In 2024, inadequate requirements were among the leading causes of failure, at 12.1%, along with priority changes and limited resources. In 2025, although the relative weight of the problem shifts as resource scarcity grows, the underlying pattern persists: we continue to design, approve, and execute projects with misunderstood, incomplete, or poorly validated needs. This fact matters more than it seems. A poorly defined requirement is not just a documentation error; it's the starting point of a chain of effects that culminates in cost overruns, delays, rework, stakeholder conflicts, and, in many cases, a loss of credibility for the project manager. PMI has insisted for years that poor requirements management is a central cause of failed projects, wasted resources, and unmet goals. Furthermore, its technical publications show that unclear or poorly managed requirements directly translate into rework, late changes, and scope deviations. When the 2024 and 2025 reports are viewed together, a deeper understanding emerges. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample grew from 58 to 126 professionals; the presence of PMOs increased from 34.5% to 50%; interest in AI exceeded 80%; and 46% of professionals reported less than five years of experience. In other words, the ecosystem is growing, formalizing, and rejuvenating simultaneously. But precisely for this reason, requirements management becomes more critical: when more stakeholders, more hierarchical levels, more digital tools, and more pressure for results are involved, gathering requirements ceases to be an informal conversation and becomes a strategic competency. Herein lies one of the first structural problems. In many Ecuadorian organizations, requirements are still treated as a short "initial gathering" phase, when in reality they should be a continuous process of exploration, analysis, validation, prioritization, and change control. PMI describes requirements management as a set of processes that includes planning, gathering, defining, refining, organizing, documenting, prioritizing, verifying, and controlling changes. When one of these steps fails, the project not only loses clarity but also loses the foundation for consistently building scope, schedule, and cost. In Ecuador, the underlying cause is not only methodological. It is also cultural. Often, the project is approved before the problem is fully understood. The client expresses a need in terms of a solution, not an expected outcome. The sponsor wants speed. The end user doesn't always have the time or discipline to participate. The technical team quickly translates that need into tasks. And the project manager, pressured by the schedule or business urgency, accepts a still-immature definition. This is how an initial error takes root, later manifesting as a change in scope, extended deadlines, increased costs, and tension between departments. The 2025 report helps explain why this fragility persists. Although the country is making progress in professionalization, 73% of professionals still lack international certifications, and 59% do not belong to any PMI chapter. Furthermore, 90.5% have not participated in professional volunteer work. This suggests a growing ecosystem, but one that still presents significant gaps in exposure to standards, communities of practice, and applied learning. When the methodological foundation remains uneven, requirements management often relies on individual experience rather than an organizational discipline. Added to this is operational pressure. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation. In 2025, although full-time dedication improved, resource constraints became the leading cause of failure at 47.6%. This has a direct effect on requirements: when the team works with fragmented time or limited capacity, the first activity to be cut is usually in-depth user and stakeholder conversations. And without in-depth conversations, gaps, hidden assumptions, and improvised decisions emerge. Poor requirements management doesn't always stem from a lack of knowledge; often, it's due to a lack of time, capacity, or organizational priority. The most worrying aspect is that the cost of this problem isn't always perceived at the outset. PMI points out that deficient requirements have a significant impact, especially due to rework and late changes that could have been avoided with better validation. It also highlights that insufficient end-user participation and unclear requirements statements lead to projects that seem to progress well, until it's discovered too late that they are building something incomplete, misunderstood, or irrelevant. Therefore, the requirements problem should not be analyzed solely as a technical failure, but as a symptom of organizational maturity. When a company has a robust PMO, best governance practices, and clear roles, requirements gathering ceases to depend on the isolated skill of a single person and becomes an institutional process. The increase in PMO coverage from 34.5% in 2024 to 50% in 2025 is a positive sign, because it opens the possibility of standardizing templates, acceptance criteria, traceability, and validation mechanisms. However, a PMO alone does not solve the problem if it does not explicitly incorporate requirements management practices into its frameworks. The good news is that this structural weakness can be corrected through concrete actions that can be implemented immediately. A complex transformation is not needed to start improving tomorrow. The first technique is to separate need from solution. In each initial meeting, the project manager should require three questions to be answered before discussing deliverables: what problem do you want to solve, what result does the business expect, and how will success be measured? This simple practice prevents the project from starting by building “what someone asked for” instead of “what is really needed.” The second technique involves conducting brief validation workshops with key stakeholders. PMI has highlighted the value of facilitated JAD-type sessions for defining clear, agreed-upon requirements, with users actively participating rather than receiving documents to comment on at the end. These are not long meetings; they are well-prepared sessions with specific objectives, neutral facilitation, and visible decisions. The third technique involves using requirements quality criteria. Each requirement, before being approved, should be reviewed using a minimum checklist: Is it clear? Is it verifiable? Does it have an owner? Does it add value? Does it avoid ambiguity? Does it have acceptance criteria? Is it prioritized? PMI points out that verifying requirements is a quality control process that reduces rework and unnecessary changes. The fourth technique is to build traceability from the beginning. A requirement without traceability is easily lost amidst meetings, technical decisions, and scope changes. Minimum traceability should connect the business need, the requirement, the deliverable, the responsible party, the acceptance criteria, and the validation evidence. It doesn't require sophisticated software; it can start with a structured sheet or a simple matrix. The fifth technique is to involve risk, compliance, technology, and operations early on. Many requirements fail not because they are poorly written, but because regulatory, technical, or operational constraints are discovered too late. PMI warns that when key areas are not involved before requirements are finalized, the result is often subsequent rework. The sixth technique is to use artificial intelligence as a support, not a replacement. In this second wave, where interest in AI is growing strongly in Ecuador, its most practical use for requirements gathering lies not in automating decisions, but in supporting analysis: summarizing interviews, detecting inconsistencies between documents, identifying duplicates, extracting ambiguous terms, and organizing acceptance criteria. This presents one of the emerging professional opportunities for young project managers: combining requirements gathering skills with digital tools to increase speed and quality without losing the human touch. The seventh technique involves closing the requirements phase with a real, not symbolic, signature. Many organizations believe that "socializing" is equivalent to validating. This is not the case. Validation implies an explicit agreement on what will be delivered, what will not be delivered, under what conditions it will be accepted, and how subsequent changes will be managed. All of this has significant professional implications. In the new era Ecuador is experiencing, the project manager who stands out will not only be the one who tracks and reports, but also the one who reduces uncertainty from the outset. And that begins with mastering the art of translating conversations into clear, prioritized, and verifiable requirements. With more young talent entering the market, more PMOs consolidating, and greater interest in AI, the ability to structure business needs becomes a real competitive advantage. For companies, the recommendation is equally clear: institutionalize requirements management within the project system. This involves defining a requirements management plan, training functional leaders, establishing minimum quality criteria, formalizing traceability, engaging the appropriate stakeholders, and measuring the cost of rework resulting from changes in requirements. What today seems like an administrative task is, in reality, one of the main drivers of profitability and compliance. Ecuador is no longer in the stage of “improvising projects.” It is entering a phase in which the discipline is beginning to be institutionalized. But if we want this second wave to translate into true competitiveness, we must stop treating requirements as mere formalities. They are, in fact, the point at which it is determined whether the project will generate value or problems. |
Posted on: March 15, 2026 02:18 PM
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La Gestión de Proyectos Sostenible: Un Imperativo para las Empresas Modernas. / Sustainable Project Management: An Imperative for Modern Companies
| En un mundo donde la sostenibilidad ya no es una opción, sino una necesidad, la gestión de proyectos sostenible se posiciona como un pilar fundamental para las empresas que buscan trascender en el tiempo. No se trata solo de cumplir con normativas ambientales, sino de integrar prácticas que aseguren el equilibrio entre el crecimiento económico, la responsabilidad social y el cuidado ambiental. Si bien hablar de este tema en Ecuador puede enfocar solo en desarrollo de proyectos ambientales, eso ya no es más. Hoy en día todos los proyectos, de cualquier industria, de cualquier índole, de cualquier tamaño y cualquier enfoque; debe tener de manera intrínseca el análisis ambiental y social más allá de solo un análisis económico. Ya no hablamos de analizar solo como evitar reducir los recursos para el futuro o de como nuestro proyecto o producto a entregar causa daño ambiental y social; sino que hablamos de considerar que el proyecto debe ser regenerativo. Un proyecto regenerativo significa que se busca no solo minimizar el impacto ambiental, sino que el proyecto al culminarse debe restaurar y mejorar activamente la salud de los ecosistemas y sistemas en los que se interviene, creando un ciclo de beneficios para las personas y el planeta. Las organizaciones que adoptan la sostenibilidad en sus proyectos no solo minimizan su impacto ambiental, sino que también obtienen beneficios estratégicos clave como:
Según el informe sobre la gestión de proyectos en Ecuador, el 45% de las empresas encuestadas reconocen la importancia de la sostenibilidad, pero solo un 18% han implementado estrategias estructuradas en su gestión de proyectos. Esta brecha evidencia la necesidad de mayor integración de prácticas sostenibles en la planificación y ejecución de proyectos. Ver informe completo: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador Para implementar una gestión de proyectos sostenible, las empresas pueden apoyarse en los marcos y metodologías de referencia internacional, como las establecidas por el Project Management Institute (PMI) y Green Project Management (GPM). Algunos elementos clave a considerar incluyen:
El PMI, en su informe sobre tendencias en gestión de proyectos, destaca que las empresas con un enfoque sostenible logran una reducción del 30% en costos operativos y una mejora del 25% en la percepción de marca en comparación con aquellas que no priorizan la sostenibilidad. Por otro lado, el GPM Global enfatiza que integrar criterios ESG (Environmental, Social, and Governance) en los proyectos mejora la resiliencia y sostenibilidad financiera de las organizaciones. El informe sobre la gestión de proyectos en Ecuador revela que aún existe una brecha significativa en la adopción de prácticas sostenibles dentro del sector empresarial. Entre los hallazgos más relevantes se destacan:
Como profesional certificado por Green Project Management (GPM), he tenido la oportunidad de trabajar con organizaciones que buscan integrar la sostenibilidad en su gestión de proyectos. Implementar estos enfoques no solo fortalece la estrategia corporativa, sino que también impulsa la innovación y la resiliencia empresarial. La experiencia demuestra que, con la guía adecuada y un enfoque estructurado, cualquier empresa puede avanzar hacia una gestión más sostenible sin comprometer su rentabilidad ni su operatividad. La gestión de proyectos sostenible no debe ser vista como una carga adicional, sino como una ventaja competitiva que aporta valor en todos los niveles. Adoptarla de manera intrínseca y natural permitirá a las empresas ser más resilientes, innovadoras y alineadas con las expectativas del mundo moderno. La invitación está abierta pero esta vez deseo dejar una inquietud: ¿Por qué creen que la sostenibilidad todavía no es un eje central en la gestión de tus proyectos en algunas empresas hoy en día?
English VersionIn a world where sustainability is no longer an option but a necessity, sustainable project management is positioned as a fundamental pillar for companies seeking to transcend the ages. It's about complying with environmental regulations and integrating practices that balance economic growth, social responsibility, and environmental stewardship. While discussions on this topic in Ecuador may focus solely on developing environmental projects, that's no longer true. Today, all projects—from any industry, type, size, or approach—must intrinsically include an environmental and social analysis beyond just an economic analysis. We no longer talk about analyzing only how to avoid reducing resources for the future or how our project or product to be delivered causes environmental and social harm; rather, we talk about considering that the project must be regenerative. A regenerative project means that the goal is not only to minimize environmental impact but also to actively restore and improve the health of the ecosystems and systems it intervenes in, creating a cycle of benefits for people and the planet. Organizations that embrace sustainability in their projects not only minimize their environmental impact but also achieve key strategic benefits such as:
According to the report on project management in Ecuador, 45% of the companies surveyed recognize the importance of sustainability, but only 18% have implemented structured strategies in their project management. This gap highlights the need to integrate sustainable practices into project planning and execution.
In its report on project management trends, PMI highlights that companies with a sustainable approach achieve a 30% reduction in operating costs and a 25% improvement in brand perception compared to those that do not prioritize sustainability. Furthermore, GPM Global emphasizes integrating ESG (Environmental, Social, and Governance) criteria into projects improves organizations' resilience and financial sustainability. The report on project management in Ecuador reveals that there is still a significant gap in the adoption of sustainable practices within the business sector. Among the most relevant findings are: • Only 12% of organizations have formal sustainability policies in project management. As a Green Project Management (GPM) certified professional, I have worked with organizations seeking to integrate sustainability into their project management. Implementing these approaches strengthens corporate strategy and drives innovation and business resilience. Experience shows that any company can move toward more sustainable management without compromising its profitability or operations with the proper guidance and a structured approach. Sustainable project management should not be viewed as an additional burden but as a competitive advantage that adds value at all levels. Adopting it intrinsically and naturally will allow companies to be more resilient, innovative, and aligned with the expectations of the modern world. The invitation is open, but this time, I want to raise a question: Why do you think sustainability is still not a central focus of project management in some companies today?
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Posted on: March 29, 2025 11:29 AM
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Tendencias en Dirección de Proyectos para el año 2019. ¿En Ecuador qué? / Trends in Project Management for the year 2019. In Ecuador what?
| Para el año 2019, de acuerdo al informe de La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) presentado el 20 de diciembre del 2018, se espera un crecimiento económico del 0.9% para Ecuador y del 1.7% para toda la región. Esta proyección en el entorno económico permite prever que no habría un repunte de grandes proyectos en nuestro país. Sin embargo, a lo antes indicado, es claro que los proyectos son el único mecanismo que pueden producir los cambios que nuestra sociedad y empresas necesitan y por otro lado que nuestra cultura de proyectos se encuentra retrasada con nuestros vecinos Colombia y Perú en al menos 15 años. En el año 2019, Ecuador ya cuenta con dos Capítulos oficiales del Project Management Institute – PMI®, lo cuál catalizará la cultura de Dirección de Proyectos y la profesión del Director de Proyecto en todo el país. De acuerdo a lo antes indicado las cuatro principales tendencias que estarán en nuestro país son:
Al igual que la tendencia a nivel mundial, las habilidades blandas serán un nuevo foco de atención en las capacitaciones. Conceptos con Servant Leadership (liderazgo basado en el servicio), comunicación efectiva, trabajo en equipo, serán principales necesidades de capacitación.
De la mano de la transformación digital que algunos segmentos económicos han comenzado a incursionar en el 2018, tendremos cada vez más entornos ágiles con las principales opciones mundiales antes presentadas.
De acuerdo con estadística del PMI® en Ecuador menos del 0.1% del total de la población cuentan con alguna de su certificación internacional en Dirección de Proyectos. Se espera que en el 2019 este número comience a crecer de manera exponencial alineado a las tendencias mundiales de profesionalismo, rol estratégico que los Directores de Proyectos y en sí la cultura de Dirección de Proyectos está obteniendo.
La importancia de las métricas es cada vez más clara en Ecuador, la falta de estadística e información sobre los proyectos de una empresa, segmento de mercado y del mismo Ecuador nos está llevando a la necesidad de contar cada vez con mejores herramientas de registro y gestión de Proyectos. La presencia de Plataformas de Gestión de Proyectos, PPM (Portafolio and Project Management), para llevar todas las métricas que se presenten durante todo el ciclo de vida del proyecto, programa y/o portafolio de la empresa, serán clave en el 2019.
De acuerdo a la encuesta mundial realizado por el PMI® en el 2018, aquellas empresas que tienen un bajo nivel de madurez en Dirección de Proyectos, sólo el 56% de la gestión de sus proyectos cumplen con los objetivos planteados. De allí la importancia de invertir en el desarrollo de cultura, conocimiento, herramientas y sistemas en gestión de proyectos que permitan mejorar el desarrollo de los proyectos durante todo su ciclo de vida, siendo eficientes con los recursos y ampliando los beneficios que la empresa pueden lograr con una correcta gestión y desarrollo de los mismos. Una vez más deseo enfatizar que no existe una manera lineal del desarrollo de la Dirección de Proyectos, pero el conocer de estas tendencias mundiales y locales nos van a permitir prepararnos para el futuro.
English Version
Trends in Project Management for the year 2019 In Ecuador what? For the year 2019, according to the report of the Economic Commission for Latin America and the Caribbean (ECLAC), presented on December 20, 2018, an economic growth of 0.9% is expected for Ecuador and 1.7% for the entire region. This projection in the economic environment allows us to foresee that there would not be a rebound of major projects in our country. However, as indicated above, it is clear that projects are the only mechanism that can produce the changes that our society and companies need and on the other hand that our project culture is delayed with our neighbors Colombia and Peru in at least 15 years. In 2019, Ecuador already has two official Chapters of the Project Management Institute - PMI®, which will catalyze the Project Management culture and the profession of the Project Director throughout the country. According to the above, the four main trends that will be in our country are: 1. Emphasis on soft skills - "SoftSkills". Like the global trend, soft skills will be a new focus of training. Concepts with Servant Leadership (service-based leadership), effective communication, teamwork, will be the main training needs. 2. Increase in agile environments. Hand in hand with the digital transformation that some economic segments have begun to venture into in 2018, we will have more and more agile environments with the main global options previously presented. 3. Increase in professionalism and International Certification. According to PMI® statistics in Ecuador less than 0.1% of the total population have any of their international certification in Project Management. It is expected that in 2019 this number will begin to grow exponentially in line with the global trends of professionalism, a strategic role that Project Managers and the Project Management culture itself is obtaining. 4. Increase in the use of metrics in projects - Project Management Platforms The importance of metrics is increasingly clear in Ecuador, the lack of statistics and information on the projects of a company, market segment and Ecuador itself is leading to the need to have increasingly better registration and management tools of Projects. The presence of Project Management Platforms, PPM (Portfolio and Project Management), to bring all the metrics that are presented throughout the life cycle of the project, program and / or portfolio of the company, will be key in 2019.
According to the global survey conducted by the PMI® in 2018, those companies that have a low level of maturity in Project Management, only 56% of the management of their projects meet the objectives set. Hence the importance of investing in the development of culture, knowledge, tools and systems in project management to improve the development of projects throughout their life cycle, being efficient with resources and expanding the benefits that the company can achieve with proper management and development of them. Once again I want to emphasize that there is no linear way of the development of Project Management, but knowing these global and local trends will allow us to prepare for the future. |
Posted on: January 01, 2019 09:57 PM
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Tendencias en Dirección de Proyectos para el año 2019 / Trends in Project Management for the year 2019
| Existen 10 tendencias que convergen a nivel mundial, pero que deben ser analizadas con detenimiento y deben ser personalizadas a la madurez de la dirección de proyectos y a los factores ambientales que tenga cada continente, país, ciudad y/o sector donde se desee implementar. Las 10 tendencias en Dirección de Proyectos son:
Desarrollar habilidades de liderazgo, negociación, manejo de conflictos, comunicación, motivación, etc. … ayuda al Director de Proyecto a dirigir los esfuerzos del equipo de trabajo y su desarrollo hacia el logro de los objetivos. De hecho, gran parte de la Dirección de Proyectos se ve afectada o beneficiada por la interacción entre personas y el ¿Cómo? se hacen las cosas.
Se trata de un conjunto de metodologías para el desarrollo de proyectos, que se caracterizan, como su nombre indica, por su rapidez y flexibilidad en sus procesos. La experta Rachel Burger también opina que el que viene será el año del Negocio Ágil. Como este año aumentará la fuerza laboral de la generación más joven, es seguro que los métodos que utilizamos cambien con su llegada.
Actualmente, la gestión de proyectos afronta una serie de grandes desafíos relacionados con los trabajos a desempeñar en los proyectos. Trabajos y profesiones que están creciendo rápidamente, y que requieren de un alto grado de profesionalidad que muchos casos son materializados por medio de una maestría o certificación internacional.
El trabajo remoto se está convirtiendo en todo un estándar en lo que a gestión de proyectos se refiere. La facilidad que te proporciona tener a los mejores profesionales para tu proyecto conectados a través de un dispositivo, sin importar donde esté, es asombrosa. Incluso el concepto de outsourcing del rol del Director del Proyecto es una buena opción, lo verdaderamente importante es unificar objetivos.
Los Millennials tendrán entre 15 y 37 años en el 2019, ahora pueden reclamar suficiente experiencia laboral para ser administradores de proyectos calificados; vienen con energía, buenas y nuevas ideas, aprenden rápido y son nativos digitales. Serán los Project Managers del mañana.
Las métricas tienen dos funciones principales, la primera es servir como cuadro de mando del director del proyecto, y la segunda es ser una herramienta con la que la organización pueda reportar y controlar de forma simple el estado general del proyecto; aunque las métricas actuales son muy buenas, se espera que las empresas realicen avances en las técnicas de medición.
Por mucho tiempo las decisiones en los proyectos estaban reservadas sólo para los ejecutivos y para los niveles superiores de la administración, así que se tenía una confianza muy limitada hacia los gerentes de proyectos (PM).
La tendencia a partir de ahora será en un rol más participativo y estratégico del Director de Proyecto. Ya no vale con sólo dominar una metodología, se hace necesario saber al menos una tradicional y una ágil y hacer un híbrido para obtener los mejores resultados.
Muy ligada el punto anterior, cada vez se está dando más valor a la Dirección de Proyectos en las organizaciones. Las mejores prácticas y conceptos de gestión de proyectos están siendo adoptados por áreas que no son las tradicionales asociadas al mismo, como por ejemplo marketing, ventas, logística…
Su uso será clave, ya que es una herramienta que permitirá realizar estimaciones de costos y tiempos, así como la elaboración de planes de contingencia, basados en datos de proyectos reales.
Una vez más deseo enfatizar que no existe una manera lineal del desarrollo de la Dirección de Proyectos, pero el conocer de estas tendencias mundiales y locales nos van a permitir prepararnos para el futuro.
English Version
Trends in Project Management for the year 2019 There are 10 trends that converge worldwide, but that must be analyzed carefully and must be customized to the maturity of the project management and to the environmental factors that each continent, country, city and / or sector where it is desired to implement. The 10 trends in Project Management are: 1. Emphasis on SoftSkills or "Soft Skills". 2. Increase in agile environments. 3. Increase in professionalism 4. Equipment distribution and Remote work. 5. Millennials - Become project managers. 6. Increase in the use of metrics in projects - Project Management Platforms. 7. There will be more confidence in project managers eliminating the type of business. 8. Strategic role of the Project Manager 9. Dissemination of Project Management. 10. Big Data - Business Intelligence in Project Management
1. Emphasis on soft skills - "SoftSkills". Develop leadership skills, negotiation, conflict management, communication, motivation, etc. ... helps the Project Director to direct the efforts of the work team and its development towards the achievement of the objectives. In fact, a large part of the Project Management is affected or benefited by the interaction between people and the How? things are done. 2. Increase in agile environments. It is a set of methodologies for the development of projects, which are characterized, as their name indicates, by their speed and flexibility in their processes. The expert Rachel Burger also thinks that the next one will be the year of the Agile Business. Since this year will increase the workforce of the younger generation, it is certain that the methods we use will change with their arrival. 3. Increase in professionalism and International Certification. Currently, project management faces a series of major challenges related to the work to be carried out in projects. Jobs and professions that are growing rapidly, and that require a high degree of professionalism that many cases are materialized through a master's degree or international certification. 4. Equipment distribution and Remote work. Remote work is becoming a standard in project management. The ease that gives you having the best professionals for your project connected through a device, no matter where it is, is amazing. Even the concept of outsourcing the role of the Project Director is a good option, what is really important is to unify objectives. 5. Millennials - Become project managers. Millennials will be between 15 and 37 years old in 2019, now they can claim enough work experience to be qualified project managers; They come with energy, good and new ideas, they learn fast and they are digital natives. They will be the Project Managers of tomorrow. 6. Increase in the use of metrics in projects - Project Management Platforms The metrics have two main functions, the first is to serve as the control panel of the project director, and the second is to be a tool with which the organization can report and control in a simple way the general state of the project; Although current metrics are very good, companies are expected to make advances in measurement techniques. 7. There will be more confidence in project managers eliminating the type of business. For a long time the decisions in the projects were reserved only for the executives and for the superior levels of the administration, so there was a very limited confidence towards the project managers (PM). 8. Strategic role of the Project Manager The trend from now on will be in a more participatory and strategic role of the Project Director. It is no longer valid just to master a methodology, it is necessary to know at least one traditional and one agile and make a hybrid to obtain the best results. 9. Dissemination of Project Management. Closely linked the previous point, is increasingly giving more value to the Project Management in organizations. The best practices and concepts of project management are being adopted by areas that are not traditional associated with it, such as marketing, sales, logistics ... 10. Big Data - Business Intelligence in Project Management Its use will be key, since it is a tool that will allow estimating costs and times, as well as the elaboration of contingency plans, based on real project data.
Once again I want to emphasize that there is no linear way of the development of Project Management, but knowing these global and local trends will allow us to prepare for the future. |
Posted on: January 01, 2019 09:54 PM
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