El ingreso de talento joven a proyectos: oportunidad para renovar, riesgo si no se forma - The Entry of Young Talent into Project Management: An Opportunity for Renewal, a Risk Without Proper Development.
| La dirección de proyectos está experimentando la incorporación de una nueva generación de profesionales a funciones de coordinación, planificación y ejecución, lo que va modificando progresivamente la composición del talento disponible en las organizaciones. Este fenómeno representa una oportunidad para renovar capacidades, incorporar perspectivas digitales y fortalecer la competitividad empresarial. Sin embargo, también plantea una preocupación: ¿están las empresas preparando a sus nuevos profesionales para tomar decisiones o simplemente están incorporando personas para ejecutar más actividades? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, ofrece evidencia de esta transición. En 2024, el 34,5% de los profesionales encuestados tenía menos de 5 años de experiencia en proyectos. En 2025, el grupo de cero a cinco años alcanza el 46%, un incremento de 11,5 puntos porcentuales. Paralelamente, la participación de los coordinadores de proyectos aumenta del 15,5% al 35,7%, mientras que la de los profesionales con estudios de tercer nivel pasa del 29,3% al 38,1%. Este cambio es importante porque la dirección de proyectos comienza a mostrar una estructura ocupacional más amplia. La gestión ya no depende exclusivamente de profesionales que llegan a dirigir proyectos tras acumular muchos años de experiencia técnica. Surgen oportunidades para coordinadores, analistas, especialistas y nuevos líderes que pueden construir su trayectoria profesional en equipos organizados. No obstante, incorporar talento no equivale automáticamente a desarrollar competencias. Una empresa puede aumentar el número de profesionales vinculados a proyectos y, aun así, seguir enfrentando los mismos problemas de planificación, control y toma de decisiones. La paradoja se vuelve evidente al examinar los demás resultados del informe. En 2025, el 73% de los encuestados no cuenta con certificaciones internacionales relacionadas con la dirección de proyectos, frente al 67,2% registrado en 2024. Además, el 50% de las organizaciones participantes aún no dispone de una oficina o de un departamento formal de gestión de proyectos. Aunque este último indicador mejora respecto del 34,5% que sí contaba con esa estructura en 2024, revela que una parte importante de los nuevos profesionales puede incorporarse a entornos en los que los estándares, las responsabilidades y los mecanismos de acompañamiento aún están en desarrollo. El problema no es la juventud. El riesgo es la ausencia de un aprendizaje organizacional estructurado. Un profesional puede dominar herramientas digitales, elaborar tableros y actualizar cronogramas, pero aún carece del criterio necesario para reconocer una desviación crítica, negociar con un patrocinador, gestionar intereses contrapuestos o comprender el impacto financiero de una decisión. La tecnología facilita la ejecución, pero no sustituye la capacidad de interpretar el contexto. Este es uno de los errores que las empresas deben evitar: confundir la familiaridad tecnológica con la madurez en la dirección de proyectos. Por ello, las empresas necesitan avanzar hacia un modelo de desarrollo progresivo. Propongo que todo profesional que ingrese a funciones de proyectos cuente con una ruta de aprendizaje vinculada a tres dimensiones: -Fundamentos técnicos, experiencia supervisada y liderazgo organizacional. Durante una primera etapa, debería dominar el alcance, el cronograma, los costos, los riesgos y la gestión de los interesados. -Posteriormente, participar en la toma de decisiones reales, analizar las desviaciones y gestionar situaciones de creciente complejidad. -Finalmente, asumir responsabilidades de liderazgo, negociación y generación de valor, con evaluaciones basadas en competencias demostradas y no únicamente en la antigüedad. La mentoría constituye un mecanismo fundamental para esta transición. Las organizaciones deberían vincular a sus profesionales jóvenes con directores experimentados mediante sesiones periódicas de revisión de decisiones, análisis de riesgos, resolución de conflictos y lecciones aprendidas. El mentor no debe convertirse en un supervisor adicional, sino en un facilitador del pensamiento crítico. Una práctica aplicable desde mañana consiste en solicitar que cada coordinador presente semanalmente una decisión relevante, dos alternativas, sus respectivos riesgos y una recomendación fundamentada. Este ejercicio permite transformar el seguimiento operativo en aprendizaje de gestión. Las comunidades de práctica constituyen una segunda herramienta. Reunir periódicamente a profesionales de distintos proyectos para discutir problemas reales, compartir soluciones y documentar aprendizajes permite evitar que cada equipo repita los mismos errores. En construcción, estas comunidades pueden abordar el control contractual, las restricciones y la coordinación técnica; en tecnología, la incertidumbre, los requisitos y las entregas iterativas; y en el sector público, la gobernanza, las adquisiciones y la gestión de los interesados. El propósito es convertir las experiencias individuales en conocimiento reutilizable para la organización. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. En el primero, las organizaciones establecen programas de mentoría, comunidades de práctica, formación progresiva y mecanismos de certificación, para desarrollar profesionales capaces de asumir responsabilidades crecientes. En el segundo, incorporan talento sin procesos formativos, lo que genera equipos con mayor capacidad operativa, pero dependientes de decisiones improvisadas y de la experiencia individual. Estos escenarios son prospectivos y no constituyen predicciones estadísticas del estudio. El verdadero valor del talento joven no reside únicamente en su capacidad para aprender nuevas herramientas, sino en su potencial para convertirse en la próxima generación de líderes de proyectos. La pregunta que deberían hacerse las empresas ya no es cuántos profesionales jóvenes están incorporando, sino cuántos están preparando efectivamente para tomar mejores decisiones. Porque renovar el talento es una oportunidad; desarrollar su criterio y liderazgo es lo que permitirá convertir esa renovación en madurez organizacional. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is seeing a new generation of professionals enter coordination, planning, and execution roles, gradually reshaping the talent available within organizations. This phenomenon represents an opportunity to renew capabilities, incorporate digital perspectives, and strengthen business competitiveness. However, it also raises an important concern: Are companies preparing their new professionals to make decisions, or are they simply bringing in more people to carry out additional activities? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence of this transition. In 2024, 34.5% of surveyed professionals had less than five years of project experience. In 2025, the group with zero to five years of experience reached 46%, an increase of 11.5 percentage points. At the same time, the proportion of project coordinators increased from 15.5% to 35.7%, while the proportion of professionals holding undergraduate degrees rose from 29.3% to 38.1%. This change matters because project management is developing a broader professional structure. The discipline no longer depends exclusively on professionals who become project managers after accumulating many years of technical experience. New opportunities are emerging for coordinators, analysts, specialists, and aspiring leaders who can build their careers within structured teams. However, bringing in talent does not automatically build competencies. A company may increase the number of professionals involved in projects while still facing the same challenges in planning, control, and decision-making. The paradox becomes evident when examining the report's other findings. In 2025, 73% of respondents did not hold international project management certifications, up from 67.2% in 2024. Furthermore, 50% of participating organizations still lacked a formal project management office or department. Although this is an improvement over 2024, when only 34.5% had such a structure, it shows that many new professionals may be entering environments where standards, responsibilities, and professional support mechanisms are still developing. The problem is not youth. The risk lies in the absence of structured organizational learning. A professional may be proficient in digital tools, create dashboards, and update schedules, yet still lack the judgment needed to recognize a critical deviation, negotiate with a project sponsor, manage conflicting stakeholder interests, or understand the financial impact of a decision. Technology facilitates execution, but it does not replace the ability to interpret context. This is one mistake companies must avoid: confusing technological familiarity with maturity in project management. For this reason, companies need to move toward a progressive professional development model. I propose that every professional entering a project-related role follow a learning pathway built around three dimensions:
Communities of practice represent a second valuable tool. Bringing professionals from different projects together regularly to discuss real problems, share solutions, and document lessons learned helps prevent teams from repeating the same mistakes. In construction, these communities can address contract control, project constraints, and technical coordination. In technology, they can focus on uncertainty, requirements, and iterative delivery. In the public sector, they can examine governance, procurement, and stakeholder management. The objective is to transform individual experiences into reusable organizational knowledge. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. In the first, organizations establish mentoring programs, communities of practice, progressive training, and certification mechanisms to develop professionals capable of assuming increasing responsibilities. In the second, organizations recruit talent without structured development processes, resulting in teams with greater operational capacity but continued dependence on improvised decisions and individual experience. These are forward-looking scenarios, not statistical predictions derived from the study. The true value of young talent lies not only in their ability to learn new tools, but also in their potential to become the next generation of project leaders. The question companies should be asking is no longer how many young professionals they bring into their organizations, but how many they effectively prepare to make better decisions. Bringing in new talent creates an opportunity for renewal, but developing professional judgment and leadership is what will ultimately transform that renewal into organizational maturity. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: November 02, 2026 05:54 PM
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El nuevo perfil académico del PM ecuatoriano: baja el peso del cuarto nivel y crece el tercer nivel - The new academic profile of the Ecuadorian PM: the weight of the fourth level decreases and the third level increases
| Hace algunos años, cuando una empresa ecuatoriana buscaba un director de proyectos, era frecuente que la conversación comenzara por los años de experiencia, el título de maestría y las certificaciones profesionales. Hoy, esa fotografía comienza a cambiar. Una nueva generación de profesionales está ingresando al ecosistema de la dirección de proyectos con formación universitaria, competencias digitales y expectativas de crecimiento, mientras las organizaciones enfrentan el desafío de desarrollar capacidades sin depender exclusivamente de los posgrados. La pregunta es inevitable: ¿estamos democratizando el acceso a la dirección de proyectos o estamos construyendo una profesión que crece más rápido que su capacidad de especialización? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, aporta evidencia para comprender esta transición. En 2024, el 70,7% de los profesionales encuestados contaba con formación de cuarto nivel, mientras que el 29,3% tenía estudios de tercer nivel. En 2025, con una muestra ampliada, el 61,1% reporta maestría, el 38,1% formación de tercer nivel y el 0,8% doctorado. Al agrupar maestría y doctorado, la participación del cuarto nivel alcanza el 61,9%, lo que representa una disminución de 8,8 puntos porcentuales respecto de 2024. Este resultado adquiere mayor relevancia cuando se analiza junto con la experiencia. En 2024, el 65,5% tenía más de cinco años de trayectoria; en 2025, el 46% reporta hasta cinco años de experiencia. Paralelamente, los coordinadores de proyectos pasan del 15,5% al 35,7% de la muestra. Aunque las diferencias entre las muestras impiden concluir que se trate de una transformación uniforme del mercado nacional, los resultados son compatibles con una mayor incorporación de profesionales en etapas tempranas de desarrollo y con una diversificación de las funciones de gestión. Las organizaciones comienzan a construir equipos con responsabilidades diferenciadas, coordinadores, líderes técnicos, directores y estructuras de gobernanza. Esto se refleja también en la evolución de las oficinas o departamentos de gestión de proyectos, cuya presencia en las organizaciones encuestadas pasa del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Sin embargo, el crecimiento organizacional no garantiza automáticamente una mayor madurez profesional. La principal contradicción surge al relacionar la educación con la certificación. Mientras el país mantiene una proporción considerable de profesionales con formación universitaria y de posgrado, la proporción de profesionales con certificaciones internacionales disminuye del 32,8% al 27%. Es decir, el 73% de los encuestados en 2025 no cuenta con una certificación internacional en dirección de proyectos. Este dato revela una oportunidad de mejora: el acceso a la profesión se amplía, pero la validación especializada de competencias no muestra el mismo comportamiento. Conviene evitar una interpretación equivocada. Un profesional con título de tercer nivel no es necesariamente menos competente que uno con maestría, al igual que poseer un posgrado no garantiza la gestión exitosa de proyectos. La madurez profesional depende de una combinación de formación, experiencia aplicada, criterio, comportamiento ético y capacidad para generar resultados. El verdadero riesgo surge cuando las empresas confunden las credenciales académicas con competencias demostradas o asignan proyectos complejos a profesionales que aún no han desarrollado las capacidades necesarias. Al analizar la relación entre el nivel académico y la remuneración mediante la prueba de chi-cuadrado, el informe registra un valor de p = 0,295, lo que indica que no se encontró una asociación estadísticamente significativa entre el nivel de estudios y el rango salarial en la muestra de 2025. En contraste, el cargo, la experiencia y la certificación internacional sí presentan asociaciones significativas. Esto representa un cambio respecto de 2024, cuando el nivel académico mostraba una relación estadísticamente significativa con el salario (p = 0,004). No significa que la maestría haya perdido su valor económico, sino que su relación con la remuneración no se manifiesta de la misma manera en ambos estudios. Desde una perspectiva empresarial, el hallazgo es importante. El mercado parece ofrecer señales de que la especialización aplicada, la experiencia y las responsabilidades efectivas pueden adquirir mayor relevancia en la diferenciación profesional. El informe 2025 muestra que el 67,6% de quienes poseen certificaciones internacionales supera los USD 2.001 mensuales, frente al 31,5% de quienes no están certificados. Esta asociación no implica causalidad, pero sí sugiere que las credenciales especializadas pueden estar asociadas a trayectorias profesionales mejor remuneradas. Por ello, la discusión no debería centrarse en elegir entre una maestría y una certificación, sino en comprender qué combinación formativa se ajusta mejor a cada etapa del desarrollo. Las universidades pueden desempeñar un papel determinante mediante laboratorios de proyectos, simulaciones empresariales, prácticas profesionales supervisadas y programas conjuntos con empresas y asociaciones profesionales. Las organizaciones, por su parte, deberían establecer rutas de carrera vinculadas a competencias verificables, esquemas de mentoría y evaluaciones de desempeño basadas en resultados. En particular, la transferencia de conocimiento entre profesionales sénior y jóvenes permitiría combinar la experiencia organizacional con las capacidades digitales y las nuevas formas de trabajo. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. Si la ampliación del acceso profesional se acompaña de certificaciones pertinentes, aprendizaje práctico, mentoría y especialización, Ecuador podría consolidar un ecosistema con mayor capacidad de ejecución. En cambio, si las organizaciones incorporan profesionales sin establecer mecanismos de desarrollo y evaluación, podría aumentar el número de participantes en proyectos sin que necesariamente mejore su desempeño. Estas posibilidades constituyen escenarios prospectivos derivados de las tendencias identificadas, no pronósticos estadísticos del informe. PMI estima que América Latina podría enfrentar una brecha de entre 600.000 y 800.000 profesionales de proyectos para 2035. Esta proyección refuerza la importancia de diseñar rutas de formación accesibles y rigurosas, capaces de responder tanto a la demanda empresarial como a las necesidades de desarrollo profesional. La conclusión más importante es que el futuro académico del Project Manager ecuatoriano no debe definirse por la cantidad de títulos, sino por el desarrollo de capacidades progresivas que le permitan asumir responsabilidades cada vez mayores. El tercer nivel debe proporcionar fundamentos sólidos; las certificaciones, especialización verificable; la experiencia, criterio profesional; y los estudios avanzados, profundidad estratégica. Ninguno de estos componentes debería sustituir a los demás. Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version A few years ago, when an Ecuadorian company looked for a project manager, the conversation often started with years of experience, a master’s degree, and professional certifications. Today, that picture is changing. A new generation of professionals is entering the project management ecosystem with university education, digital competencies, and expectations for career growth, while organizations face the challenge of building capabilities without relying exclusively on postgraduate education. The question is inevitable: Are we democratizing access to project management, or are we building a profession that is growing faster than its capacity for specialization? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence to understand this transition. In 2024, 70.7% of surveyed professionals held postgraduate qualifications, while 29.3% had undergraduate degrees. In 2025, with an expanded sample, 61.1% reported holding a master’s degree, 38.1% an undergraduate degree, and 0.8% a doctoral degree. When master’s and doctoral degrees are combined, the proportion of professionals with postgraduate qualifications reaches 61.9%, down 8.8 percentage points from 2024. This finding becomes even more relevant when examined alongside professional experience. In 2024, 65.5% had more than five years of experience; in 2025, 46% reported up to five years of experience. At the same time, project coordinators increased from 15.5% to 35.7% of the sample. Although differences between the samples prevent us from concluding that this reflects a uniform transformation of the national market, the findings are consistent with greater participation by professionals earlier in their careers and a diversification of project management functions. Organizations are beginning to build teams with differentiated responsibilities, including coordinators, technical leaders, project managers, and governance structures. This is also reflected in the evolution of project management offices or departments, whose presence among surveyed organizations increased from 34.5% in 2024 to 50% in 2025. However, organizational growth does not automatically guarantee greater professional maturity. The main contradiction emerges when comparing education with certification. While Ecuador maintains a considerable proportion of professionals with undergraduate and postgraduate education, the percentage holding international certifications declined from 32.8% to 27%. In other words, 73% of respondents in 2025 did not hold an international project management certification. This finding reveals an opportunity for improvement: access to the profession is expanding, but specialized competency validation is not keeping pace. It is important to avoid misinterpretation. An undergraduate degree does not necessarily mean a professional is less competent than someone with a master’s degree, just as a postgraduate qualification does not guarantee successful project management. Professional maturity depends on education, applied experience, sound judgment, ethical conduct, and the ability to deliver results. The real risk emerges when companies confuse academic credentials with demonstrated competencies or assign complex projects to professionals who have not yet developed the necessary capabilities. When examining the relationship between academic qualifications and compensation using the chi-square test, the report records a p-value of 0.295, indicating no statistically significant association between educational attainment and salary range in the 2025 sample. In contrast, job position, experience, and international certification show statistically significant associations. This contrasts with 2024, when educational attainment showed a statistically significant relationship with salary (p = 0.004). This does not mean a master’s degree has lost its economic value; rather, its relationship with compensation appears differently in the two studies. From a business perspective, this finding is important. The market appears to be signaling that applied specialization, experience, and actual organizational responsibilities may become increasingly relevant factors in professional differentiation. The 2025 report shows that 67.6% of professionals holding international certifications earn more than USD 2,001 per month, compared with 31.5% of those without certification. This association does not imply causation, but it suggests that specialized credentials may be associated with better-compensated career paths. Therefore, the discussion should not focus on choosing between a master’s degree and a professional certification, but rather on understanding which combination of educational and professional development best meets the needs of each career stage. Universities can play a decisive role through project laboratories, business simulations, supervised professional internships, and joint programs with companies and professional associations. Organizations, in turn, should establish career pathways linked to verifiable competencies, mentoring programs, and results-based performance evaluations. In particular, knowledge transfer between senior and younger professionals would enable organizations to combine experience with digital capabilities and new ways of working. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. If broader access to the profession is accompanied by relevant certifications, practical learning, mentoring, and specialization, Ecuador could consolidate a project management ecosystem with greater execution capability. Conversely, if organizations bring in professionals without establishing development and evaluation mechanisms, more people could be involved in projects without necessarily improving performance. These possibilities are forward-looking scenarios derived from the identified trends, not statistical forecasts in the report. PMI estimates that Latin America could face a shortage of between 600,000 and 800,000 project professionals by 2035. This projection reinforces the need to design accessible yet rigorous professional development pathways that respond to both business demand and individual career development needs. The key conclusion is that the academic future of the Ecuadorian Project Manager should be defined not by the number of degrees held, but by the progressive development of capabilities that enable professionals to assume increasingly complex responsibilities. Undergraduate education should provide solid foundations; certifications should validate specialized competencies; experience should develop professional judgment; and advanced academic studies should provide strategic depth. None of these components should replace the others. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: October 27, 2026 08:01 PM
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Cómo consolidar una cultura de proyectos madura: hoja de ruta práctica - How to Establish a Mature Project Culture: A Practical Roadmap
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Estrategias,
project management,
project culture,
Management,
Organizational Culture,
Governance,
Strategy
Categories: Estrategias, project management, project culture, Management, Organizational Culture, Governance, Strategy
| Hablar de cultura de proyectos en cualquier lugar implica ir más allá de metodologías, formatos, cronogramas o certificaciones. Una cultura madura de proyectos no se construye únicamente porque una empresa declare que trabaja “por proyectos”, ni porque utilice herramientas digitales, tableros ágiles o reuniones de seguimiento. Se consolida cuando la organización aprende a convertir sus ideas estratégicas en iniciativas priorizadas, financiadas, ejecutadas, controladas y evaluadas por el valor que generan. En ese punto, la dirección de proyectos deja de ser una función operativa y se convierte en una capacidad organizacional. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país atraviesa una segunda ola de profesionalización. La primera medición, realizada en 2024, permitió elaborar una radiografía inicial de la disciplina. La segunda, en 2025, amplió la muestra, lo que permitió observar tendencias más claras. El mensaje central es potente: Ecuador avanza, pero aún no ha consolidado una cultura de proyectos plenamente madura. Hay más conciencia, más estructuras, más jóvenes entrando al ecosistema, más interés por la inteligencia artificial y una mayor presencia de los PMO. Sin embargo, persisten debilidades estructurales: baja certificación internacional, recursos limitados, autoridad incompleta del Project Manager, corrupción del alcance, adopción tecnológica desigual y una gestión aún muy dependiente de esfuerzos individuales. La cultura madura de proyectos empieza con una decisión ejecutiva: dejar de aprobar proyectos por presión, intuición o entusiasmo, y comenzar a priorizarlos por valor, capacidad y alineación estratégica. Muchas organizaciones ecuatorianas aún tienen carteras infladas, en las que todos los proyectos parecen importantes, pero solo unos pocos reciben recursos suficientes. Esto se refleja en el informe de 2025: el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Esta cifra revela que el problema no está solo en la ejecución; muchas veces nace antes, cuando la empresa compromete resultados sin validar su capacidad real. Por eso, la primera práctica para consolidar la madurez consiste en crear un filtro de priorización. Toda empresa debería clasificar sus proyectos según criterios mínimos: alineación estratégica, beneficio esperado, urgencia, complejidad, riesgo, disponibilidad de recursos, impacto en clientes o ciudadanos y costo de no ejecutar. Este filtro no requiere una plataforma sofisticada para empezar. Puede comenzar con una matriz simple y una reunión mensual de portafolio. Lo importante es cambiar la pregunta: no se trata de “¿qué proyecto queremos hacer?”, sino de “¿qué proyecto debemos ejecutar primero y qué estamos dispuestos a detener para hacerlo bien?”. La segunda práctica consiste en profesionalizar la PMO, pero sin que se convierta en una oficina de reportes. Una PMO madura no existe para pedir matrices, perseguir cronogramas o consolidar presentaciones. Su verdadero valor radica en mejorar la calidad de las decisiones. Debe ayudar a definir estándares, priorizar iniciativas, anticipar riesgos, proteger recursos críticos, controlar cambios, medir beneficios y generar aprendizaje organizacional. El enfoque recomendado por PMI es coherente con esta visión: las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso, y actúan como soporte para equipos y tomadores de decisión orientados a resultados. La tercera práctica consiste en medir lo que realmente importa. Durante años, muchas empresas han medido los proyectos con tres indicadores clásicos: tiempo, costo y alcance. Son necesarios, pero insuficientes. Una cultura madura debe incorporar indicadores de valor realizado, predictibilidad, salud del alcance, capacidad real de los recursos, experiencia del usuario, riesgos anticipados, decisiones pendientes, sostenibilidad y aprendizaje organizacional. Un proyecto puede terminar dentro del cronograma y aun así no generar beneficios. Puede ejecutar el presupuesto y aun así no resolver el problema. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar procesos débiles o usuarios insatisfechos. Medir mejor es decidir mejor. La cuarta práctica consiste en fortalecer la gestión de recursos como capacidad organizacional. El avance de 2025 muestra una mejora en la asignación completa de recursos respecto de 2024, pero los recursos limitados siguen siendo el principal obstáculo. Esto demuestra que asignar personas no equivale a planificar la capacidad. Toda empresa debería contar con una matriz de capacidad por rol crítico: director de proyecto, sponsor, usuario clave, especialistas técnicos, financiero, compras, legal, operaciones, calidad y proveedores. Antes de aprobar un proyecto, la organización debe saber si esos perfiles existen, si tienen disponibilidad real y qué impacto tendrá el nuevo proyecto en la carga actual. La quinta práctica consiste en disciplinar el control de cambios. La corrupción del alcance sigue siendo un signo de baja madurez. En organizaciones inmaduras, los cambios se aceptan por presión, para evitar conflictos o para complacer al stakeholder más influyente. En organizaciones maduras, los cambios se analizan. Cada solicitud debe responder cinco preguntas: qué valor agrega, qué impacto tiene en el tiempo, qué impacto tiene en el costo, qué riesgo introduce y qué beneficio modifica. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin trazabilidad, sin análisis y sin decisión ejecutiva. La sexta práctica consiste en formar líderes capaces de dirigir sin autoridad formal. En Ecuador, muchos Project Managers no tienen control total sobre los recursos, los presupuestos ni las prioridades. Por ello, la madurez no depende únicamente de nombrar directores de proyecto, sino también de desarrollar líderes capaces de influir. Liderar sin poder jerárquico exige persuasión, negociación, construcción de alianzas y comunicación ejecutiva. El PM debe aprender a presentar decisiones con evidencia: “con esta capacidad, el proyecto se retrasa”; “con este cambio, el presupuesto aumenta”; “sin este recurso, el beneficio se reduce”; “si se prioriza este proyecto, otro debe pausarse”. Esa es la diferencia entre reportar problemas y tomar decisiones. La séptima práctica consiste en integrar la tecnología y la inteligencia artificial con propósito. El informe 2025 muestra un mayor interés por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. Sin embargo, la tecnología solo genera valor cuando hay información confiable. Una organización que no registra tiempos reales, costos reales, cambios, riesgos, decisiones y beneficios no podrá aprovechar la IA de manera seria. La hoja de ruta debe comenzar con datos básicos de calidad y evolucionar hacia tableros ejecutivos, analítica predictiva, simulación de escenarios y alertas tempranas. La octava práctica consiste en conectar los proyectos con la sostenibilidad y el impacto. En Ecuador, especialmente en obras públicas, infraestructura, servicios, educación, salud y tecnología, los proyectos no solo tienen impacto financiero, sino también social, ambiental e institucional. Una cultura madura debe preguntarse no solo si el proyecto terminó, sino también qué cambió positivamente para los usuarios, los ciudadanos, los clientes o las comunidades. Esta visión se alinea con la gestión de beneficios: los entregables no son el fin; son medios para generar resultados, beneficios y valor sostenible. La novena práctica consiste en fortalecer la formación y la certificación. El informe de 2025 señala que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional. Este dato debe preocupar, no porque la certificación sea la única medida de capacidad, sino porque refleja una brecha de formalización frente a los estándares globales. Ecuador necesita una ruta de profesionalización por niveles: formación básica para quienes inician, certificaciones ágiles o predictivas según el tipo de proyecto, especialización en riesgos, portafolios, PMO, beneficios, sostenibilidad e inteligencia artificial aplicada. La universidad, la empresa y los gremios deben trabajar juntos para que el talento joven no aprenda únicamente por ensayo y error. La décima práctica consiste en construir la memoria organizacional. Muchas empresas repiten los mismos errores porque no convierten sus proyectos en oportunidades de aprendizaje. Una cultura madura documenta las lecciones aprendidas, analiza las causas raíz, identifica patrones de desviación, evalúa a los proveedores, mejora las plantillas, ajusta los contratos y retroalimenta la planificación futura. La madurez no se demuestra solo ejecutando un proyecto exitoso; se demuestra cuando cada proyecto mejora la forma en que la organización ejecutará el siguiente. Esta hoja de ruta también se aplica al sector público y a las obras públicas. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia, sostenibilidad y confianza pública. En ese sentido, una cultura madura de proyectos también es una política de competitividad y de desarrollo nacional. La transición hacia una cultura madura de proyectos no será inmediata. Requiere disciplina, liderazgo y consistencia. También requiere aceptar una verdad incómoda: muchas organizaciones no fallan porque no tengan metodología, sino porque no tienen gobernanza suficiente para sostenerla. Una metodología sin decisiones oportunas es burocracia. Una PMO sin valor es un reporte. Un cronograma sin recursos es una ilusión. Un proyecto sin beneficios medidos es una promesa incompleta. Consolidar una cultura de proyectos madura implica formar organizaciones capaces de ejecutar proyectos con menos improvisación y más evidencia. Significa que los proyectos públicos y privados deben dejar de depender exclusivamente del esfuerzo individual del Project Manager y empezar a sustentarse en sistemas de gobernanza, datos, liderazgo y aprendizaje. Significa entender que los proyectos no son documentos ni cronogramas; son vehículos para convertir la estrategia en resultados. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about project culture anywhere means going beyond methodologies, templates, schedules, or certifications. A mature project culture isn't built simply because a company declares it works “by projects,” or because it uses digital tools, agile boards, or follow-up meetings. It takes hold when the organization learns to turn strategic ideas into initiatives that are prioritized, funded, executed, controlled, and evaluated by the value they generate. At that point, project management ceases to be an operational function and becomes an organizational capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is going through a second wave of professionalization. The first measurement, carried out in 2024, enabled an initial snapshot of the discipline. The second, in 2025, expanded the sample, allowing clearer trends to be observed. The central message is powerful: Ecuador is advancing, but it has not yet consolidated a fully mature project culture. Awareness is higher, structures are stronger, more young professionals are entering the ecosystem, interest in artificial intelligence is growing, and PMOs are more present. However, structural weaknesses persist: low international certification, limited resources, incomplete Project Manager authority, scope creep, uneven technology adoption, and management that still depends heavily on individual effort. A mature project culture begins with an executive decision: stop approving projects based on pressure, intuition, or enthusiasm, and start prioritizing them based on value, capacity, and strategic alignment. Many Ecuadorian organizations still have inflated portfolios, where every project seems important, but only a few receive sufficient resources. The 2025 report reflects this: 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of failure. This figure shows the problem isn't only execution; it often starts earlier, when a company commits to results without validating its real capacity. That is why the first practice for consolidating maturity is to create a prioritization filter. Every company should classify its projects according to minimum criteria: strategic alignment, expected benefit, urgency, complexity, risk, resource availability, impact on customers or citizens, and the cost of not executing. This filter does not require a sophisticated platform to get started. It can begin with a simple matrix and a monthly portfolio meeting. What matters is changing the question: it is not about “which project do we want to do?” but rather “which project should we execute first, and what are we willing to stop in order to do it well?” The second practice is to professionalize the PMO without letting it become a reporting office. A mature PMO does not exist to request metrics, chase schedules, or consolidate presentations. Its true value lies in improving decision quality. It must help define standards, prioritize initiatives, anticipate risks, protect critical resources, control changes, measure benefits, and generate organizational learning. PMI's recommended approach aligns with this vision: the most effective PMOs prioritize value delivery over process and serve as support structures for teams and decision-makers focused on results. The third practice is to measure what truly matters. For years, many companies have measured projects using three classic indicators: time, cost, and scope. They are necessary, but insufficient. A mature culture must incorporate indicators of realized value, predictability, scope health, real resource capacity, user experience, anticipated risks, pending decisions, sustainability, and organizational learning. A project may finish on schedule and still fail to generate benefits. It may execute the budget and still fail to solve the problem. It may deliver all its outputs and still leave weak processes or dissatisfied users. Measuring better means deciding better. The fourth practice is to strengthen resource management as an organizational capability. Progress in 2025 shows improved full resource allocation compared to 2024, but limited resources remain the main obstacle. This demonstrates that assigning people is not the same as planning capacity. Every company should have a capacity matrix by critical role: project manager, sponsor, key user, technical specialists, finance, procurement, legal, operations, quality, and suppliers. Before approving a project, the organization must know whether those profiles exist, whether they have real availability, and what impact the new project will have on the current workload. The fifth practice is to discipline change control. Scope creep remains a sign of low maturity. In immature organizations, people accept changes because of pressure, to avoid conflict, or to satisfy the most influential stakeholder. In mature organizations, they analyze changes. Every request must answer five questions: what value it adds, what impact it has on time, what impact it has on cost, what risk it introduces, and what benefit it modifies. The problem is not change; it is changing without traceability, analysis, or executive decision-making. The sixth practice is to develop leaders who can manage without formal authority. In Ecuador, many Project Managers do not have full control over resources, budgets, or priorities. Therefore, maturity does not depend only on appointing project managers, but also on developing leaders capable of influencing. Leading without hierarchical power requires persuasion, negotiation, alliance-building, and executive communication. The PM must learn to present decisions with evidence: “with this capacity, the project will be delayed”; “with this change, the budget will increase”; “without this resource, the benefit will be reduced”; “if this project is prioritized, another one must be paused.” That is the difference between reporting problems and driving decisions. The seventh practice is to integrate technology and artificial intelligence with purpose. The 2025 report shows greater interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. However, technology generates value only when information is reliable. An organization that does not record actual times, costs, changes, risks, decisions, and benefits cannot take AI seriously. The roadmap must start with basic data quality and evolve toward executive dashboards, predictive analytics, scenario simulation, and early-warning alerts. The eighth practice is to connect projects with sustainability and impact. In Ecuador, especially in public works, infrastructure, services, education, health, and technology, projects have not only financial impact, but also social, environmental, and institutional impact. A mature culture must ask not only whether the project was completed, but also what changed positively for users, citizens, customers, or communities. This vision aligns with benefits management: deliverables are not the end; they are means to generate outcomes, benefits, and sustainable value. The ninth practice is to strengthen training and certification. The 2025 report indicates that 73% of professionals do not hold an international certification. This data should be concerning, not because certification is the only measure of capability, but because it reflects a formalization gap compared to global standards. Ecuador needs a tiered professionalization pathway: basic training for those starting out, agile or predictive certifications depending on the project type, and specialization in risks, portfolios, PMO, benefits, sustainability, and applied artificial intelligence. Universities, companies, and professional associations must work together so that young talent does not learn only through trial and error. The tenth practice is to build organizational memory. Many companies repeat the same mistakes because they do not turn their projects into learning opportunities. A mature culture documents lessons learned, analyzes root causes, identifies deviation patterns, evaluates suppliers, improves templates, adjusts contracts, and feeds future planning. Maturity is not demonstrated by executing one successful project; it is demonstrated when each project improves how the organization executes the next one. This roadmap also applies to the public sector and public works. A public work should not be considered successful simply because it was inaugurated. It must be evaluated by the benefits it generates: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, sustainability, and public trust. In this sense, a mature project culture is also a policy for competitiveness and national development. The transition toward a mature project culture will not be immediate. It requires discipline, leadership, and consistency. It also requires accepting an uncomfortable truth: many organizations fail not because they lack methodology, but because they lack enough governance to sustain it. A methodology without timely decisions is bureaucracy. A PMO without value is a report. A schedule without resources is an illusion. A project without measured benefits is an incomplete promise. Consolidating a mature project culture means forming organizations capable of executing projects with less improvisation and more evidence. It means public and private projects must stop depending exclusively on the individual effort of the Project Manager and start being supported by systems of governance, data, leadership, and learning. It means understanding that projects are not documents or schedules; they are vehicles for turning strategy into results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 08, 2026 09:15 PM
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Cómo evitar la mala planificación de recursos: el error más subestimado - How to avoid poor resource planning: the most underestimated mistake.
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Organizational Culture,
Governance
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| En la gestión de proyectos, pocas fallas son tan silenciosas y costosas como la mala planificación de recursos. Con frecuencia se habla de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance o falta de apoyo directivo, pero pocas veces se observa el origen común que conecta muchas de esas consecuencias: los proyectos se aprueban con entusiasmo, pero se ejecutan con recursos insuficientes, parcialmente asignados o mal proyectados desde el inicio. En Ecuador, esta realidad se evidencia con claridad en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. El informe muestra que el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esta cifra es contundente porque revela que el problema no está únicamente en la metodología, la herramienta o el cronograma. El problema está en la capacidad real que la organización asigna para convertir una idea en un resultado. La comparación con el informe de 2024 permite observar una evolución importante. En 2024, las principales causas de fracaso estaban más distribuidas: el cambio de prioridades y los recursos limitados aparecían ambos con 17,2%, seguidos por la recopilación inadecuada de requisitos con 12,1%. En 2025, los recursos limitados pasan a ocupar el primer lugar, con una diferencia significativa respecto del resto de las causas. Esto sugiere que, a medida que el ecosistema ecuatoriano madura —y probablemente no solo en Ecuador—, el problema de fondo se vuelve más visible: las organizaciones están realizando más proyectos, pero no siempre cuentan con la capacidad suficiente para sostenerlos. Existe un dato que ayuda a comprender mejor esta tensión. En 2024, el 65,5% de los proyectos tenía asignación parcial de recursos y solo el 31% contaba con asignación completa. En 2025, la situación mejora: el 43,7% reporta una asignación a tiempo completo y el 40,5% una asignación parcial. Hay avance, sin duda. Pero el hecho de que los recursos limitados se hayan convertido en la principal causa de fracaso demuestra que asignar personas no es lo mismo que planificar la capacidad. La planificación de recursos no consiste únicamente en llenar una matriz con nombres. Consiste en responder con rigor cinco preguntas críticas: qué capacidades requiere el proyecto, cuándo se necesitan, cuánta dedicación real demandan, quién tiene disponibilidad efectiva y qué ocurre si esa disponibilidad cambia. Muchas empresas todavía aprueban proyectos suponiendo que los equipos podrán “hacer un esfuerzo adicional”. Esa práctica puede funcionar en momentos puntuales, pero no construye madurez. Al contrario, genera sobrecarga, retrasos, agotamiento, baja calidad y pérdida de compromiso. La mala planificación de recursos también se relaciona con la autoridad del director de proyectos. En 2025, el 42,1% de los encuestados indica tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Esto significa que muchos Project Managers deben responder por los resultados sin tener control pleno sobre la disponibilidad de las personas, los presupuestos o las prioridades. En ese contexto, la planificación de recursos deja de ser un ejercicio técnico y se convierte en una negociación organizacional. El problema se profundiza cuando el presupuesto del proyecto no está completamente bajo la responsabilidad del director de proyectos. El informe 2025 muestra que el gerente funcional es responsable del presupuesto en el 36,5% de los casos, mientras que el director de proyecto lo es en el 35,7%. Esta distribución refleja una estructura de poder compartida que puede ser positiva si existe coordinación, pero riesgosa si las decisiones se fragmentan. Cuando el presupuesto está en un área, los recursos en otra y la responsabilidad del resultado recae en el Project Manager, el proyecto nace con una tensión estructural. Por eso, la mala planificación de recursos es un error subestimado. No siempre aparece como causa directa, porque muchas veces se disfraza de otros problemas: retrasos derivados de la dependencia de áreas funcionales, cambios de alcance para compensar limitaciones, riesgos no atendidos, comunicación deficiente o conflictos entre prioridades. Pero detrás de muchos de estos síntomas hay una misma raíz: la organización no calculó correctamente su capacidad antes de comprometer resultados. La solución comienza por pasar de la asignación intuitiva a la gestión de la capacidad. Toda organización que ejecuta proyectos debería contar con un modelo básico de capacidad, incluso si no cuenta con una PMO formal. Este modelo debe registrar personas disponibles, competencias, porcentaje de dedicación, carga operativa, vacaciones, proyectos simultáneos y la criticidad de los perfiles. No se puede gestionar lo que no se visualiza. Si una empresa no sabe cuántas horas reales tiene disponibles para proyectos, está planificando desde la percepción, no desde la evidencia. Una herramienta práctica es la matriz de capacidad por rol. Antes de aprobar un proyecto, la organización debería identificar los roles críticos: patrocinador, director de proyecto, usuario clave, especialista técnico, especialista financiero, especialista de compras, especialista legal, especialista de calidad, especialista de tecnología, especialista de operaciones y proveedores. Luego debe estimar la dedicación requerida por fase y compararla con la disponibilidad real. Esta matriz permite detectar tempranamente si el proyecto tiene un déficit de capacidad antes de comprometer fechas y presupuesto. Otra herramienta útil es el semáforo de sobreasignación. Cada miembro clave del equipo debería clasificarse en tres niveles: verde, cuando su carga permite cumplir el compromiso; amarillo, cuando existe riesgo de saturación; y rojo, cuando la persona está comprometida en exceso o no tiene disponibilidad real. Esta práctica, aunque sencilla, cambia la conversación ejecutiva. El problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización aprobó más trabajo del que puede ejecutar”. Las empresas también deberían aplicar una regla de priorización del portafolio: ningún proyecto nuevo debería aprobarse sin revisar su impacto en los recursos existentes. Muchas organizaciones evalúan proyectos por su rentabilidad, urgencia o presión del cliente, pero no por la capacidad disponible. El resultado es una cartera inflada, en la que todos los proyectos parecen importantes, pero ninguno recibe la atención suficiente. La gestión de portafolios debe responder una pregunta incómoda: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para poder ejecutar este nuevo proyecto con seriedad? Desde una perspectiva profesional, el director de proyectos debe desarrollar una competencia clave: negociar recursos con evidencia. No basta con solicitar personas o presupuesto. Es necesario presentar escenarios, impactos y alternativas. Por ejemplo: si el proyecto mantiene el equipo actual, la fecha se desplaza; si se incorpora un recurso especializado, el plazo se protege; si se reduce el alcance, el presupuesto se mantiene; si se prioriza otro proyecto, este debe pausarse. El PM moderno no solo administra recursos; también construye conversaciones de decisión. Aquí el liderazgo sin autoridad formal resulta decisivo. En Ecuador, muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico sobre las personas que necesitan. Por ello, deben influir, persuadir, construir alianzas con gerentes funcionales, anticipar conflictos y traducir la falta de capacidad al lenguaje ejecutivo. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene una alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o de reducir la calidad” genera una conversación distinta. La mala planificación de recursos es subestimada porque no siempre se ve desde el inicio. Pero sus efectos aparecen inevitablemente durante la ejecución. Cuando el equipo se satura, los riesgos aumentan. Cuando los perfiles críticos no están disponibles, el cronograma se debilita. Cuando la capacidad no se mide, la estrategia se convierte en una lista de deseos. Ecuador y LATAM necesitan pasar de preguntar “¿cuándo termina el proyecto?” a preguntar primero “¿tenemos la capacidad real para ejecutarlo?”. Esa pregunta puede parecer incómoda, pero es la base de una gestión responsable. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In project management, few failures are as silent and costly as poor resource planning. Delays, cost overruns, scope changes, and lack of executive support are often discussed, but the common origin that connects many of these consequences is rarely examined: projects are approved with enthusiasm, but executed with insufficient, partially assigned, or poorly projected resources from the outset. In Ecuador, this reality is clearly evidenced in the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*. The report shows that 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of project failure. This figure is significant because it reveals that the problem is not only related to methodology, tools, or schedules. The real issue lies in the organization's capacity to transform an idea into a result. The comparison with the 2024 report reveals an important evolution. In 2024, the main causes of failure were more evenly distributed: changes in priorities and limited resources each accounted for 17.2%, followed by inadequate requirements gathering at 12.1%. In 2025, limited resources moved into first place, with a significant gap compared to the other causes. This suggests that, as the Ecuadorian ecosystem matures—and probably not only in Ecuador—the underlying problem becomes more visible: organizations are undertaking more projects, but they do not always have sufficient capacity to sustain them. There is one data point that helps us better understand this tension. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation, and only 31% had full allocation. In 2025, the situation improved: 43.7% reported full-time allocation and 40.5% partial allocation. There is progress, without a doubt. But the fact that limited resources have become the main cause of failure shows that assigning people is not the same as planning capacity. Resource planning is not merely about filling out a matrix with names. It requires rigorously answering five critical questions: what capabilities the project requires, when they are needed, how much real dedication they demand, who has actual availability, and what happens if that availability changes. Many companies still approve projects assuming that teams will be able to “make an extra effort.” That practice may work at specific moments, but it does not build maturity. On the contrary, it generates overload, delays, burnout, low quality, and loss of commitment. Poor resource planning is also related to the project manager's authority. In 2025, 42.1% of respondents reported having high authority over resources, while the rest operated with medium, low, or uncertain authority. This means that many Project Managers are held accountable for results without fully controlling the availability of people, budgets, or priorities. In this context, resource planning ceases to be a technical exercise and becomes an organizational negotiation. The problem deepens when the project budget is not entirely the project manager's responsibility. The 2025 report shows that the functional manager is responsible for the budget in 36.5% of cases, while the project manager is responsible in 35.7%. This distribution reflects a shared power structure that can be positive when coordination exists, but risky when decisions become fragmented. When the budget sits in one area, resources in another, and accountability for the result falls on the Project Manager, the project is born with structural tension. That is why poor resource planning is an underestimated mistake. It does not always appear as a direct cause, because it often disguises itself as other problems: delays resulting from dependency on functional areas, scope changes used to compensate for limitations, unattended risks, poor communication, or conflicts between priorities. But behind many of these symptoms lies the same root cause: the organization did not correctly calculate its capacity before committing to results. The solution begins by moving from intuitive allocation to capacity management. Every organization that executes projects should have a basic capacity model, even if it does not have a formal PMO. This model should register available people, competencies, dedication percentage, operational workload, vacations, simultaneous projects, and the criticality of each profile. You cannot manage what you cannot visualize. If a company does not know how many real hours it has available for projects, it is planning based on perception rather than evidence. One practical tool is the role-based capacity matrix. Before approving a project, the organization should identify the critical roles: sponsor, project manager, key user, technical specialist, financial specialist, procurement specialist, legal specialist, quality specialist, technology specialist, operations specialist, and suppliers. It should then estimate the required dedication for each phase and compare it with actual availability. This matrix makes it possible to detect early whether the project has a capacity deficit before committing dates and budget. Another useful tool is the overallocation traffic light. Each key team member should be classified into three levels: green, when their workload allows them to meet the commitment; yellow, when there is a risk of saturation; and red, when they are overcommitted or have no real availability. Although simple, this practice changes the executive conversation. The problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization approved more work than it can execute.” Companies should also apply a portfolio prioritization rule: no new project should be approved without reviewing its impact on existing resources. Many organizations evaluate projects based on profitability, urgency, or client pressure, but not on available capacity. The result is an inflated portfolio in which every project seems important, but none receives enough attention. Portfolio management must answer an uncomfortable question: which project are we going to pause, reduce, or cancel in order to execute this new project seriously? From a professional perspective, the project manager must develop a key competence: negotiating resources with evidence. It is not enough to request people or a budget. It is necessary to present scenarios, impacts, and alternatives. For example, if the project keeps the current team, the date will shift; if a specialized resource is added, the schedule is protected; if the scope is reduced, the budget is maintained; if another project is prioritized, this one must be paused. The modern PM not only manages resources but also builds decision-making conversations. This is where leadership without formal authority becomes decisive. In Ecuador, many project managers do not have hierarchical control over the people they need. Therefore, they must influence, persuade, build alliances with functional managers, anticipate conflicts, and translate lack of capacity into executive language. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing quality” creates a different conversation. Poor resource planning is often underestimated because it is not always apparent at the outset. But its effects inevitably appear during execution. When the team becomes overloaded, risks increase. When critical profiles are unavailable, the schedule weakens. When capacity is not measured, strategy becomes a wish list. Ecuador and Latin America need to move from asking “when will the project finish?” to first asking “do we have the real capacity to execute it?” That question may feel uncomfortable, but it is the foundation of responsible management. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 28, 2026 11:18 PM
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Más PMs jóvenes, menos certificación: ¿avance o riesgo? - More young PMs, less certification: progress or risk?
| La dirección de proyectos atraviesa una etapa de transición que merece ser analizada con cuidado. A primera vista, a mayor número de profesionales que participan en el ecosistema, más organizaciones estructuran roles de gestión, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a posicionarse como una capacidad estratégica. Sin embargo, detrás de ese avance se esconde una paradoja crítica: ingresan más profesionales jóvenes al campo, pero disminuye la proporción de certificaciones internacionales. Esta tensión constituye uno de los principales desafíos de la segunda ola de la profesionalización de la gestión de proyectos en Ecuador. El país no está estancado; está creciendo. Pero la pregunta de fondo es si ese crecimiento será sólido o si generará una expansión con baja formalización profesional. El perfil cambia de manera significativa: el 46% reporta menos de cinco años de experiencia, mientras que el 27% tiene entre seis y diez años y otro 27% más de once años. Este dato confirma que una nueva generación está entrando al mercado de proyectos. Este ingreso de talento joven es una buena noticia. Significa que la dirección de proyectos empieza a ser vista como una ruta profesional atractiva y no únicamente como una función asumida por experiencia. También refleja un ecosistema más diverso en términos de edades, con profesionales más cercanos a las herramientas digitales, a las metodologías colaborativas, a la inteligencia artificial y a nuevas formas de trabajo. Para un país que necesita mejorar su capacidad de ejecución, incorporar nuevas generaciones es indispensable. Pero el avance tiene un punto débil: la certificación internacional no está creciendo; está retrocediendo. En 2024, el 32,8% de los encuestados declaraba contar con certificaciones internacionales en dirección de proyectos. En 2025, la cifra baja al 27%. Es decir, mientras aumenta la participación de profesionales jóvenes, disminuye la proporción de credenciales formales que conectan al mercado local con los estándares globales. Este hallazgo no debe interpretarse como una crítica al talento joven. Al contrario, debe leerse como una advertencia para el ecosistema. El riesgo no está en que entren nuevos profesionales; el riesgo está en que ingresen sin una ruta estructurada de formación, mentoría, certificación y exposición progresiva a proyectos de mayor complejidad. Un mercado que crece sin fortalecer los estándares puede aumentar el número de personas vinculadas a proyectos, pero no necesariamente mejorar la calidad de la gestión. La paradoja cobra mayor relevancia al analizar el desempeño general de los proyectos en Ecuador. El Volumen 2 muestra que el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fue creado. Sin embargo, solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo inicialmente estimado y apenas el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente: el 37,3% señala que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto indica que el país logra resultados, pero aún tiene dificultades para ejecutar con disciplina, control y consistencia. En ese contexto, la baja certificación internacional no es un dato menor. Las certificaciones no garantizan por sí solas la madurez profesional, pero cumplen una función importante: ordenan los conocimientos, exponen al profesional a marcos globales, fortalecen el lenguaje común y crean criterios mínimos para gestionar el alcance, los riesgos, los costos, los cronogramas, los stakeholders, los beneficios y los cambios. En mercados emergentes, donde muchas organizaciones aún no cuentan con PMO consolidadas, la certificación puede servir como un mecanismo de formalización profesional. La evidencia salarial también refuerza esta lectura. El informe 2025 muestra que el salario guarda una relación estadística con tres variables: cargo, experiencia y certificación internacional. Entre quienes cuentan con certificación, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001 mensuales; entre quienes no la poseen, ese porcentaje desciende al 31,5%. Esta diferencia no significa que la certificación produzca automáticamente mejores ingresos, pero sí muestra que funciona como una señal de diferenciación y acceso a mejores oportunidades. La pregunta estratégica es entonces evidente: ¿Ecuador está formando una nueva generación de directores de proyectos o solo ampliando la base de coordinadores y ejecutores operativos? La respuesta dependerá de las decisiones que tomen las empresas, las universidades, los gremios y los propios profesionales en los próximos años. Las empresas tienen una responsabilidad central. No basta con contratar jóvenes con energía, adaptabilidad y manejo tecnológico. Es necesario diseñar rutas de crecimiento profesional. Un joven director de proyectos no debería aprender únicamente por ensayo y error, porque los errores en los proyectos cuestan tiempo, dinero, reputación y confianza organizacional. Las empresas deben crear modelos de carrera que diferencien los niveles de madurez: asistente de proyecto, coordinador, líder de proyecto, director de proyecto, director de programa y líder de PMO. Cada nivel debería estar asociado a competencias, responsabilidades, exposición, mentoría y certificaciones recomendadas. También se requiere una práctica que muchas organizaciones aún subestiman: el acompañamiento de profesionales senior. Ecuador no necesita reemplazar la experiencia por la juventud ni la juventud por la experiencia. Necesita integrar ambas. Los profesionales senior deben asumir un rol más activo como mentores, revisores de decisiones críticas y facilitadores de buenas prácticas. La experiencia acumulada tiene valor si se convierte en transferencia de conocimiento, no solo en control jerárquico. Para los jóvenes profesionales, el mensaje es claro: la energía y la adaptabilidad abren puertas, pero no sustituyen la disciplina profesional. Quien aspire a diferenciarse debe construir una trayectoria deliberada. Esto implica dominar fundamentos predictivos, ágiles e híbridos; participar en comunidades profesionales; documentar resultados; desarrollar habilidades de comunicación ejecutiva; aprender a negociar recursos; comprender el negocio; y avanzar hacia certificaciones que validen competencias ante un mercado cada vez más exigente. La proyección para los próximos años es clara. Si Ecuador logra canalizar el ingreso de talento joven mediante formación estructurada, certificaciones, mentoría y PMO más robustas, la disciplina podría dar un salto importante en su madurez. Pero si el crecimiento se limita a incorporar más personas sin fortalecer los estándares, el país podría enfrentar una expansión frágil: más proyectos gestionados, pero con los mismos problemas de alcance, tiempo, recursos y presupuesto. El reto no es elegir entre juventud y certificación. El verdadero desafío es construir una generación joven certificada, guiada y preparada para liderar proyectos complejos. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is undergoing a transition that warrants careful analysis. At first glance, as more professionals participate in the ecosystem, more organizations structure management roles, interest in artificial intelligence grows, and the discipline begins to position itself as a strategic capability. However, behind this progress lies a critical paradox: more young professionals are entering the field, while the proportion of international certifications is decreasing. This tension represents one of the main challenges of the second wave of professionalization in project management in Ecuador. The country is not stagnant; it is growing. But the deeper question is whether this growth will be solid or generate expansion with low professional formalization. The professional profile has changed significantly: 46% report having less than five years of experience, while 27% have between six and ten years, and another 27% have more than eleven years. This data confirms that a new generation is entering the project management market. The arrival of young talent is good news. It means that project management is beginning to be seen as an attractive professional path, not only as a function assumed through accumulated experience. It also reflects an ecosystem that is more diverse in age, with professionals closer to digital tools, collaborative methodologies, artificial intelligence, and new ways of working. For a country that needs to improve its execution capacity, incorporating new generations is essential. But this progress has a weak point: international certification is not growing; it is declining. In 2024, 32.8% of respondents reported holding international project management certifications. In 2025, that figure dropped to 27%. In other words, while the participation of young professionals is increasing, the proportion of formal credentials linking the local market to global standards is decreasing. This finding should not be interpreted as criticism of young talent. On the contrary, it should be read as a warning to the ecosystem. The risk is not that new professionals are entering the field; the risk is that they are entering without a structured path of training, mentoring, certification, and progressive exposure to more complex projects. A market that grows without strengthening standards may increase the number of people involved in projects, but it will not necessarily improve the quality of project management. The paradox becomes even more relevant when analyzing the overall performance of projects in Ecuador. Volume 2 shows that 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. However, only 54.7% always or almost always finish within the initially estimated time, and only 54% within the initial budget. In addition, scope creep remains frequent: 37.3% state that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This indicates that the country achieves results, but still faces difficulties in executing with discipline, control, and consistency. In this context, the low level of international certification is not a minor issue. Certifications do not guarantee professional maturity on their own, but they play an important role: they organize knowledge, expose professionals to global frameworks, strengthen a common language, and establish minimum criteria for managing scope, risks, costs, schedules, stakeholders, benefits, and changes. In emerging markets, where many organizations still lack consolidated PMOs, certification can serve as a mechanism for professionalization. The salary evidence also reinforces this interpretation. The 2025 report shows that salary is statistically related to three variables: role, experience, and international certification. Among those who hold a certification, 67.6% report a monthly income above $2,001; among those without certification, that percentage drops to 31.5%. This difference does not mean that certification automatically leads to higher income, but it does show that it serves as a signal of differentiation and access to better opportunities. The strategic question is therefore clear: is Ecuador developing a new generation of project managers, or simply expanding the pool of coordinators and operational executors? The answer will depend on the decisions made by companies, universities, professional associations, and professionals themselves over the next few years. Companies have a central responsibility. It is not enough to hire young people with energy, adaptability, and technological skills. It is necessary to design professional growth paths. A young project manager should not learn only through trial and error, because mistakes in projects cost time, money, reputation, and organizational trust. Companies must create career models that differentiate maturity levels: project assistant, coordinator, project lead, project manager, program manager, and PMO leader. Each level should be associated with competencies, responsibilities, exposure, mentoring, and recommended certifications. Another practice is also required, one that many organizations still underestimate: the guidance of senior professionals. Ecuador does not need to replace experience with youth, nor youth with experience. It needs to integrate both. Senior professionals must assume a more active role as mentors, reviewers of critical decisions, and facilitators of good practices. Accumulated experience has value when it becomes knowledge transfer, not merely hierarchical control. For young professionals, the message is clear: energy and adaptability open doors, but they do not replace professional discipline. Anyone who aspires to stand out must build a deliberate career path. This means mastering predictive, agile, and hybrid fundamentals; participating in professional communities; documenting results; developing executive communication skills; learning to negotiate for resources; understanding the business; and pursuing certifications that validate competencies in an increasingly demanding market. The projection for the coming years is clear. If Ecuador manages to channel the entry of young talent through structured training, certifications, mentoring, and stronger PMOs, the discipline could make a significant leap in maturity. But if growth is limited to incorporating more people without strengthening standards, the country could face fragile expansion: more projects being managed, but with the same problems of scope, time, resources, and budget. The challenge is not to choose between youth and certification. The real challenge is to build a young generation that is certified, guided, and prepared to lead complex projects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 14, 2026 11:43 PM
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