José González, Ecuador

• First, diagnose the organization’s real maturity: not only processes, but also authority, culture, capacity, and decision discipline.
• Second, define the type of PMO required: operational, tactical, strategic, or portfolio-based.
• Third, select a limited number of key indicators: objective achievement, schedule, budget, scope, risks, benefits, and capacity.
• Fourth, establish minimum governance mechanisms: sponsors, committees, change control, and prioritization criteria.
• Fifth, train project managers and functional leaders in project management, leadership, and data interpretation.
• Sixth, progressively incorporate technology and analytics tools.
• Seventh, measure benefits, not just deliverables.

En dirección de proyectos, solemos mirar primero lo visible: inteligencia artificial, agilidad, modelos híbridos, transformación digital o PMO estratégicos. Son temas necesarios, actuales y atractivos. Pero algunas de las prácticas que más influyen en la madurez real de una organización operan con menos protagonismo. La medición del desempeño es una de ellas.

Ese es uno de los hallazgos más reveladores del nuevo Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. Entre todas las prácticas evaluadas, la medición del desempeño aparece como la más utilizada en las organizaciones ecuatorianas, repitiendo el liderazgo que ya había mostrado en el Volumen 1. Más que un dato técnico, esto sugiere algo importante: incluso en un ecosistema todavía en consolidación, las organizaciones están comprendiendo que gestionar proyectos no consiste solo en ejecutar actividades, sino también en observar resultados, comparar desviaciones y tomar decisiones con base en evidencia.

Sin embargo, el valor real de este hallazgo no está en que la medición exista, sino en cómo se utiliza. Y ahí aparece una lección que va más allá de Ecuador. En 2025, solo el 25,4% de los encuestados afirmó que su organización usa siempre mediciones del desempeño; el 50% indicó que las usa a veces y el 24,6% señaló que nunca las utiliza. Es decir, la práctica más usada del país sigue siendo, al mismo tiempo, intermitente para la mitad del mercado. Eso obliga a una lectura más madura: adoptar una práctica no equivale a dominarla. Una organización puede medir y aun así no gestionar mejor.

Esa diferencia entre medir y realmente dirigir con métricas se vuelve más evidente al observar los resultados de los proyectos. El estudio reporta que el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero solo el 39% se completa en el plazo inicialmente estimado y apenas el 54% culmina dentro del presupuesto. Además, un 66% experimenta corrupción en el alcance con algún nivel de frecuencia. En otras palabras, los proyectos avanzan y muchas veces entregan, pero no necesariamente con la consistencia, la previsibilidad y el control que la madurez exige. Esto sugiere que la medición existe, pero todavía no siempre funciona como una capacidad correctiva y estratégica.

Y aquí el caso ecuatoriano se vuelve útil para la comunidad global. En muchos países ocurre algo similar: existen dashboards, KPI, reportes ejecutivos, semáforos y comités de seguimiento, pero eso no significa que las organizaciones estén usando esos datos para aprender mejor o para decidir antes. Con frecuencia, la medición se convierte en un mecanismo de visibilidad, no en una disciplina de gobernanza. Se reporta el avance, pero no siempre se comprende la salud real del proyecto. Se monitorea la actividad, pero no necesariamente el valor.

Ecuador ofrece un ejemplo especialmente interesante porque atraviesa una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025. La presencia de estructuras formales de gestión de proyectos subió del 34,5% a 50%. También crecen los roles de coordinación y apoyo, y aumenta el interés por tecnologías emergentes como el machine learning. Todo esto describe un ecosistema que está dejando atrás la informalidad para avanzar hacia una institucionalidad más clara. Y, como suele ocurrir en estas transiciones, la necesidad de medir aparece antes de que exista plena madurez para interpretar y gobernar lo medido.

Por eso, la conversación sobre la medición del desempeño no puede separarse del crecimiento de las PMO. Cuando una organización formaliza su dirección de proyectos, necesita indicadores para priorizar, monitorear, escalar y corregir. Una PMO de soporte usará la medición para generar consistencia y visibilidad. Una PMO de control la empleará para reforzar la gobernanza y el cumplimiento. Una PMO más estratégica la convertirá en un lenguaje para conectar proyectos y portafolios con beneficios y valor de negocio. En ese sentido, cuando en un país crecen al mismo tiempo las PMO y la importancia de medir, lo que vemos no es una coincidencia, sino una señal de madurez emergente.

Pero ese avance conlleva un riesgo que la profesión debe afrontar con honestidad: la manipulación política de los indicadores. Este no es un problema local; es global. Los KPI pueden convertirse fácilmente en instrumentos de autoprotección. Se maquillan semáforos, se redefinen entregables para “cumplir”, se fragmentan hitos para simular progreso y se privilegian métricas fáciles de mostrar por encima de las métricas útiles para dirigir.

El resultado es conocido: proyectos que se ven sanos en las reuniones, pero que se están deteriorando en tiempo, costo, alcance o en el valor entregado. Cuando eso ocurre, la medición deja de ser una práctica de liderazgo y se convierte en una práctica de narrativa.

Por eso, medir bien exige mucho más que herramientas. Exige madurez cultural. Exige aceptar que un indicador útil no es el que deja cómodo al equipo, sino el que ayuda a tomar decisiones difíciles a tiempo. También exige comprender que los KPI no deben limitarse al cronograma y al presupuesto.

Una medición robusta debería incluir la estabilidad del alcance, la exposición al riesgo, el uso eficaz de los recursos, la velocidad de toma de decisiones, la satisfacción de los stakeholders y el avance real en los beneficios esperados. Y en organizaciones con PMO o visión de portafolio, debería incorporar una pregunta todavía más poderosa: ¿qué proyectos generan valor y cuáles están consumiendo capacidad sin un retorno suficiente?

Ese es, quizás, el mensaje más valioso que Ecuador puede aportar hoy a la conversación internacional. Los mercados emergentes no solo replican tendencias globales; también muestran con claridad cómo madura la profesión bajo restricciones reales: recursos limitados, estructuras parciales, brechas de certificación y presión creciente por resultados. Son entornos donde la diferencia entre medir para controlar y medir para crear valor se vuelve mucho más visible. Y esa distinción es relevante para cualquier organización, sin importar el país.

La otra gran lección es que la madurez no avanza de manera lineal. Ecuador muestra progreso en la institucionalización, en el crecimiento de la PMO y en un mayor interés por tecnologías emergentes, pero también mantiene vacíos estructurales importantes: la baja certificación internacional, las limitaciones de recursos y una brecha evidente entre el reconocimiento del valor de ciertas prácticas y su aplicación real. Esa mezcla de avance y fragilidad no es una anomalía; es una fotografía bastante realista de cómo evolucionan muchos ecosistemas de proyectos en el mundo.

Por eso, la pregunta que plantea este hallazgo no es si medir importa. Esa discusión ya está superada. La pregunta de fondo es otra: ¿estamos midiendo para aprender y dirigir, o solo para reportar y defendernos? Allí se juega buena parte de la credibilidad de la dirección de proyectos como disciplina estratégica.

La medición del desempeño tiene un poder oculto porque parece una práctica técnica, cuando en realidad es una práctica de liderazgo. Define qué la organización ve, qué ignora, qué prioriza y qué corrige. Bien utilizada, crea una cultura organizacional de verdad. Mal utilizada, solo produce una ilusión de control.

Ecuador ya dio una señal importante: medir está entrando en el centro de la conversación profesional. El siguiente paso para Ecuador y muchos otros mercados no es medir más. Es medir mejor. Convertir los indicadores en decisiones. Convertir los reportes en aprendizaje. Convertir la visibilidad en gobernanza. Y convertir la medición en una verdadera palanca de valor.

Porque al final, el poder oculto de la medición del desempeño no está en los números. Está en lo que una organización se atreve a enfrentar gracias a ellos.

English Version

In project management, we often focus on what is most visible: artificial intelligence, agility, hybrid delivery, digital transformation, or strategic PMOs. These are relevant, timely, and compelling topics. But some of the practices that most strongly influence an organization’s real maturity operate more quietly. Performance measurement is one of them.

That is one of the most revealing findings from the latest Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2. Among all the practices evaluated, performance measurement ranks as the most widely used in Ecuadorian organizations, repeating the same position it held in Volume 1. More than a technical finding, this suggests something important: even in an ecosystem still consolidating, organizations are beginning to understand that managing projects is not only about executing activities but also about observing results, comparing deviations, and making decisions based on evidence.

However, the real value of this finding is not that measurement exists, but how it is being used. And that is where a lesson emerges that goes well beyond Ecuador. In 2025, only 25.4% of respondents said their organizations always use performance measurement practices; 50% said they use them sometimes, and 24.6% said they never use them. In other words, the country’s most widely used practice is still, at the same time, an inconsistent practice for half the market. That forces a more mature reading: adopting a practice is not the same as mastering it. An organization can measure and still fail to manage better.

That gap between measuring and truly managing through metrics becomes even clearer when project results are examined. The study reports that 71% of projects achieve their objectives always or almost always, but only 39% finish within the originally estimated schedule, and only 54% are completed within budget. In addition, 66% experience scope corruption at some frequency. In other words, projects move forward and often deliver, but not necessarily with the consistency, predictability, and control that maturity requires. This suggests that measurement exists, but it is not yet consistently functioning as a corrective and strategic capability.

This is where the Ecuadorian case becomes useful to the global community. In many countries, a similar pattern can be seen: dashboards, KPIs, executive reports, status lights, and steering meetings, but that does not mean organizations are using those data points to learn better or to make earlier decisions. Too often, measurement becomes a mechanism for visibility rather than a discipline of governance. Progress is reported, but the project’s real health is not always understood. Activity is monitored, but value is not necessarily assessed.

Ecuador offers a particularly interesting example because it is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample increased from 58 participants in 2024 to 126 in 2025. The proportion of projects with formal project management structures rose from 34.5% to 50%. Coordination and support roles are also increasing, as is interest in emerging technologies such as machine learning. Together, these signals describe an ecosystem that is moving away from informality toward clearer institutionalization. And, as often happens in such transitions, the need to measure appears before there is full maturity in interpreting and governing what is being measured.

That is why the conversation about performance measurement cannot be separated from the growth of PMOs. When an organization formalizes project management, it needs indicators to prioritize, monitor, escalate, and correct. A support PMO will use measurement to create consistency and visibility. A control PMO will use it to reinforce governance and compliance. A more strategic PMO will turn it into a language that connects projects and portfolios with benefits and business value. In that sense, when PMOs and the importance of measurement grow at the same time in a country, what we are seeing is not a coincidence, but a sign of emerging maturity.

But that progress also brings a risk the profession must confront honestly: the political manipulation of indicators. This is not a local problem; it is a global one. KPIs can easily become tools of self-protection. Status lights are polished, deliverables are redefined to “meet expectations,” milestones are fragmented to simulate progress, and metrics that are easy to present are prioritized over metrics that are actually useful for steering decisions. The result is familiar: projects that look healthy in meetings while steadily deteriorating in schedule, cost, scope, or delivered value. When that happens, measurement stops being a leadership practice and becomes a storytelling exercise.

That is why measuring well requires much more than tools. It requires cultural maturity. It requires accepting that a useful indicator is not the one that makes the team comfortable, but the one that helps the organization make difficult decisions in a timely manner. It also requires understanding that KPIs should not be limited to schedule and budget. A robust measurement system should also include scope stability, risk exposure, effective resource utilization, decision speed, stakeholder satisfaction, and real progress toward expected benefits. And in organizations with PMOs or portfolio thinking, it should include an even more powerful question: which projects are generating value, and which are consuming capacity without sufficient return.

That may be the most valuable message Ecuador can contribute to the international conversation today. Emerging markets do not simply replicate global trends; they also show with unusual clarity how the profession matures under real constraints: limited resources, partial structures, certification gaps, and growing pressure for results. These are the environments where the difference between measuring for control and measuring to create value becomes especially visible. And that distinction matters for any organization, regardless of country.

The other major lesson is that maturity does not advance in a straight line. Ecuador shows progress in institutionalization, PMO growth, and rising interest in emerging technologies, but it also continues to face significant structural gaps: low international certification rates, resource constraints, and a clear gap between recognizing the value of certain practices and applying them effectively. That mix of progress and fragility is not an anomaly; it is a fairly realistic picture of how many project ecosystems evolve worldwide.

That is why the question this finding leaves us with is not whether measurement matters. That discussion is already behind us. The deeper question is this: are we measuring to learn and lead, or only to report and defend ourselves? A great deal of the credibility of project management as a strategic discipline depends on the answer.

Performance measurement has hidden power because it appears to be a technical practice when, in fact, it is a leadership practice. It defines what the organization sees, what it ignores, what it prioritizes, and what it corrects. Used well, it creates a culture of organizational truth. Used poorly, it produces only an illusion of control.

Ecuador has already sent an important signal: measurement is moving to the center of the professional conversation. The next step for Ecuador and many other markets is not to measure more. It is to measure better. To turn indicators into decisions. To turn reports into learning. To turn visibility into governance. And to turn measurement into a true lever of value.

Because in the end, the hidden power of performance measurement is not in the numbers themselves. It is in what an organization is willing to confront because of them.

Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones

Sobre la Autor

PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos.

Contacto profesional: [email protected]

Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/

• Esa combinación describe una realidad conocida por muchas organizaciones: se entregan cosas, sí, pero con desviaciones, retrabajos, tensiones internas y desgaste operativo.
• La segunda razón es la escasez de recursos. En 2025, el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso; en 2024, ese problema ya aparecía empatado entre las causas principales, junto con el cambio de prioridades.
• La tercera razón es la necesidad de coherencia metodológica, ya que el país sigue siendo predominantemente predictivo, aunque empieza a incorporar prácticas ágiles e híbridas.
• Y la cuarta razón es estratégica: una empresa que quiere escalar, digitalizarse o competir mejor necesita decidir mejor su portafolio, no solo ejecutar más iniciativas. Allí es donde la PMO deja de ser una oficina de reportes y se convierte en una arquitectura de toma de decisiones.