La inteligencia artificial (IA) no es una moda ni un “nice to have”: es el nuevo lenguaje operativo de los negocios y, por tanto, de los proyectos. Mientras muchos directores de proyecto aún discuten si su organización debería “probar algo de IA”, otras compañías ya automatizan la PMO, predicen riesgos con modelos de machine learning, redactan informes ejecutivos en minutos con modelos de lenguaje y optimizan la asignación de recursos en tiempo (casi) real. En Ecuador, los datos del Análisis de la Gestión de Proyectos muestran que el ecosistema todavía está madurando: 65,5% de las empresas no cuentan con un departamento específico para la gestión de proyectos (PMO), 44,8% declara no tener personal con formación especializada en dirección de proyectos y sólo el 32,8% de los profesionales encuestados posee certificaciones internacionales; aun así, la IA ya figura como importante para muchos, destacando tecnologías como deep learning, machine learning, NLP y blockchain.

Desde la perspectiva del Project Management Institute (PMI), el rol del director de proyectos se ha ido moviendo desde el “gestor de entregables” hacia un integrador de valor, estratega adaptable y líder impulsado por datos. La IA acelera ese giro: transfiere al algoritmo las tareas transaccionales (reportería, estimaciones, procesamiento de cambios, consolidación de lecciones aprendidas) y libera tiempo humano para lo que PMI llama consistentemente power skills: liderazgo, influencia, pensamiento sistémico, ética y juicio. Si el project manager no abraza esa reasignación, quedará atrapado defendiendo tareas que la máquina hará más rápido, más barato y —tarde o temprano— mejor.

El informe revela una fuerte preferencia por enfoques predictivos y mediciones clásicas del desempeño (primer y segundo lugar del ranking de prácticas), con baja adopción de marcos ágiles escalados, Kanban y DevOps. Eso abre una ventana clara: la IA puede ser el puente práctico hacia verdaderos enfoques híbridos, porque permite simular escenarios (predictivo) y, al mismo tiempo, aprender de iteraciones rápidas (ágil). Por ejemplo:

• Riesgos y replanificación dinámica: modelos supervisados que identifican patrones tempranos de desviación en cronograma y presupuesto, alimentados por datos históricos locales (no plantillas genéricas). Esto ataca causas de fracaso frecuentes en Ecuador, como cambios de prioridades, recursos limitados y mala recopilación de requisitos.
• Procesamiento de lenguaje natural (NLP) para limpiar, clasificar y resumir requerimientos, actas y lecciones aprendidas, reduciendo la “corrupción del alcance” que el 31% de los encuestados dice experimentar “algunas veces” y otro 31% “casi siempre”.
• Robotic Process Automation (RPA) + IA en la gestión de licitaciones, un área que el 90% de los encuestados cree que debe estar dentro del equipo de dirección de proyectos. Bots que leen pliegos, arman matrices de cumplimiento, calculan puntajes probables y generan respuestas estándar liberan horas críticas del equipo.
• Optimización de recursos con algoritmos evolutivos: en un contexto donde el 65,5% de los proyectos tiene asignación parcial de recursos, la IA puede sugerir reasignaciones óptimas, priorizando restricciones de costo, habilidades y dependencias entre tareas.
• Mediciones del desempeño “consciente del contexto”: si esa es la práctica más usada, el siguiente paso natural es instrumentarla con analítica avanzada y dashboards explicables, no sólo tableros descriptivos. El valor está en pasar de medir a aprender.

No es casual que, en el informe, tecnologías como machine learning (41,4% la considera importante), deep learning (46,6%), NLP (44,8%) y blockchain (43,1%) ya sean vistas como relevantes: el terreno está abonado para dar el salto, pero falta método, gobierno de datos y, sobre todo, patrones de uso repetibles que hagan que la IA deje de ser un experimento aislado y pase a formar parte del sistema operativo de la organización.

Casos de uso reales y herramientas emergentes que ya podemos integrar

1. Estimación y control de cronogramas asistidos por IA: Herramientas que, conectadas al software PPM, recalculan probabilidades de atraso con base en históricos, rendimiento del equipo, clima, lead times de proveedores y señales tempranas en los issues logs.
2. Priorización de portafolios mediante decision intelligence: Modelos que ponderan estratégicamente proyectos por valor esperado, riesgo, complejidad y alineación, formalizando aquello que muchas veces se decide por intuición.
3. Asistentes generativos para PMO: Chatbots internos entrenados con políticas, plantillas, lecciones aprendidas y marcos normativos que generan en segundos un plan de gestión del cambio, matrices RACI, EDTs o planes de comunicación iniciales, dejándole al director de proyecto el trabajo crítico de adecuación y negociación con stakeholders.
4. NLP para detección temprana de “scope creep”: Al comparar versiones de documentos, minutas y requerimientos, el sistema alerta inconsistencias semánticas y zonas grises que suelen explotar en la ejecución.
5. Visión por computadora para proyectos de campo: En construcción, minería o mantenimiento, la IA detecta desviaciones físicas (avances no ejecutados, seguridad en obra) y nutre en tiempo real el control integrado de cambios.
6. RPA + OCR para procurement y licitaciones: De la recepción de pliegos a la generación de checklists de cumplimiento, pasando por la consolidación de documentación legal y técnica.
7. Análisis de sentimiento de stakeholders: Monitoreo de correo, tickets y encuestas para detectar tensiones antes de que escalen a riesgos formales.

Algunas de las actividades concretas que podemos analizar para implementar la IA en los proyectos son:

1. Definir su mapa personal de adopción de IA: ¿Qué tareas consumen más tiempo y menos cerebro? Empiece por ahí. Genere quick wins con automatización y generación de reportes.
2. Construir un data backbone mínimo: sin datos limpios y estructurados, no hay IA útil. Establezca estándares de captura en cronogramas, costes, riesgos, cambios y lecciones aprendidas.
3. Aprender a “pedirle” a la IA: prompt engineering, diseño de workflows y validación de resultados. La habilidad blanda del futuro inmediato es conversar bien con las máquinas.
4. Diseñar políticas de gobernanza y ética: defina qué puede y qué no puede hacer la IA en su PMO: uso de datos personales, sesgos, explicabilidad de modelos, control humano final.
5. Evolucionar hacia enfoques híbridos guiados por datos: no abandone lo predictivo si su contexto lo exige; complételo con ciclos cortos de aprendizaje soportados por analítica.
6. Promover una PMO aumentada: si 65,5% de las empresas no tiene PMO, crearla con ADN digital desde el día uno es una ventaja competitiva. Si ya existe, eleve su rol: de oficina de procesos a fábrica de decisiones basada en datos.
7. Cerrar brechas de capacidades: el informe evidencia altos niveles de formación académica, pero baja certificación internacional y baja adopción de prácticas emergentes. El camino no es sólo más cursos, sino nuevas competencias en ciencia de datos aplicada a proyectos, visualización, analítica y automatización.
8. Medir el impacto de la IA en resultados de proyecto: defina KPIs específicos (reducción del tiempo de preparación de informes, mejora en la precisión de estimaciones, lead time de cambios, etc.). Lo que no se mide, no escala.

El director de proyectos del futuro cercano no se define por las herramientas que domina, sino por su capacidad de traducir problemas complejos en flujos de datos, algoritmos y decisiones humanas informadas. No es reemplazado por la IA; es reemplazado por quien sepa trabajar con ella. La obsolescencia no vendrá porque “una máquina haga su trabajo”, sino porque otro profesional que entregará más valor, más rápido y con menos fricción.

Ecuador tiene una oportunidad única: partir de una base que reconoce la importancia de la IA, pero que aún no la integra sistemáticamente, permite saltar etapas si se articula una agenda país-empresa-profesional coherente: PMOs digitales, programas de certificación que incluyan IA aplicada, repositorios nacionales de lecciones aprendidas anonimizadas, y comunidades que compartan playbooks y modelos reutilizables.

Este ensayo es apenas una puerta de entrada. La invitación es a leer completo el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1, entender dónde estamos realmente y decidir, con evidencia local, por dónde empezar a incorporar IA en la práctica diaria. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net

El reloj ya corre: la IA está aquí. El reto es que todos los project managers también lo estemos.

English Version

Artificial intelligence (AI) is neither a fad nor a "nice-to-have ": it is the new operational language of business, and therefore, of projects. While many project managers are still debating whether their organization should "try some AI," other companies are already automating the PMO, predicting risks with machine learning models, writing executive reports in minutes with language models, and optimizing resource allocation in (almost) real time.

In Ecuador, data from the Project Management Analysis indicate that the ecosystem is still maturing: 65.5% of companies do not have a dedicated project management department (PMO), 44.8% report not having staff with specialized training in project management, and only 32.8% of the professionals surveyed hold international project management certifications.

Even so, AI is already considered important to many, with technologies such as deep learning, machine learning, NLP, and blockchain being highlighted. From the Project Management Institute (PMI) perspective, the role of the project manager has been shifting from "deliverables manager" to that of a value integrator, adaptable strategist, and data-driven leader. AI accelerates this shift: it transfers transactional tasks (reporting, estimating, change processing, and consolidating lessons learned) to the algorithm, freeing up human time for what PMI consistently calls power skills: leadership, influence, systems thinking, ethics, and judgment. If the project manager doesn't embrace this reallocation, they'll be stuck defending tasks that the machine will do faster, cheaper, and—sooner or later—better.

The report reveals a strong preference for predictive approaches and classic performance measurements (first and second in the ranking of practices), with low adoption of scaled agile frameworks, Kanban, and DevOps. This opens a clear window: AI can be the practical bridge to true hybrid approaches, because it allows for simulating scenarios (predictive) and, at the same time, learning from rapid iterations (agile). For example:

• Risk and dynamic replanning: Supervised models that identify early patterns of schedule and budget deviation, powered by local historical data (not generic templates). This addresses common causes of failure in Ecuador, such as priority changes, limited resources, and poor requirements gathering.
• Natural language processing (NLP) to clean, categorize, and summarize requirements, minutes, and lessons learned, reducing the "scope creep" that 31% of respondents say they experience "sometimes" and another 31% "almost always."
• Robotic Process Automation (RPA) + AI in tender management, an area that 90% of respondents believe should be within the project management team. Bots that read specifications, create compliance matrices, calculate probable scores, and generate standard responses free up critical team time, allowing them to focus on more strategic tasks.
• Resource optimization with evolutionary algorithms: In a context where 65.5% of projects have partial resource allocation, AI can suggest optimal reallocations, prioritizing cost constraints, skills, and dependencies between tasks.
• "Context-aware" performance measurements: If this is the most widely used practice, the next natural step is to implement it with advanced analytics and explainable dashboards, not just descriptive ones. The value lies in moving from measuring to learning.

It's no coincidence that, in the report, technologies such as machine learning (41.4% consider it important), deep learning (46.6%), NLP (44.8%), and blockchain (43.1%) are already seen as relevant: the ground is ripe for making the leap, but what's lacking is a method, data governance, and, above all, repeatable usage patterns that will transform AI from an isolated experiment to an integral part of the organization's operating system.
Real use cases and emerging tools that we can already integrate

1. AI-assisted schedule estimation and control: Tools that, when connected to PPM software, recalculate delay probabilities based on historical data, team performance, climate, supplier lead times, and early signals in issue logs.
2. Portfolio prioritization through decision intelligence: Models that strategically weight projects by expected value, risk, complexity, and alignment, formalizing what is often decided by intuition.
3. Generative assistants for PMOs: Internal chatbots trained with policies, templates, lessons learned, and regulatory frameworks generate a change management plan, RACI matrices, WBSs, or initial communication plans in seconds, leaving the project manager with the critical work of adapting and negotiating with stakeholders.
4. NLP for early detection of "scope creep": By comparing versions of documents, minutes, and requirements, the system alerts to semantic inconsistencies and gray areas that often explode during execution.
5. Computer vision for field projects: In construction, mining, or maintenance, AI detects physical deviations (unexecuted progress, on-site safety) and feeds integrated change control in real time.
6. RPA + OCR for procurement and bidding: From receiving specifications to generating compliance checklists, including the consolidation of legal and technical documentation.
7. Stakeholder sentiment analysis: Monitor emails, tickets, and surveys to detect tensions before they escalate into formal risks.

Some of the specific activities we can analyze to implement AI in projects are:

1. Define your personal AI adoption map: Which tasks are most time-consuming and least brain-intensive? Start there. Generate quick wins with automation and reporting.
2. Build a minimal data backbone: Without clean and structured data, there is no beneficial AI. Establish capture standards for timelines, costs, risks, changes, and lessons learned.
3. Learn to "ask" AI: prompt engineering, workflow design, and result validation. The soft skill of the immediate future is conversing well with machines.
4. Design governance and ethics policies: Define what AI can and cannot do in your PMO: use of personal data, biases, model explainability, and ultimate human control.
5. Evolve toward data-driven hybrid approaches: Don't abandon predictive approaches if your context demands it; complement them with short learning cycles supported by analytics.
6. Promote an augmented PMO: If 65.5% of companies don't have a PMO, creating one with digital DNA from day one is a competitive advantage. If one already exists, elevate its role: from a process office to a data-driven decision factory.
7. Close skills gaps: The report shows high levels of academic training, but low international certification and low adoption of emerging practices. The path forward is not just about adding more courses, but about acquiring new skills in data science, applied to projects, visualization, analytics, and automation.
8. Measure the impact of AI on project outcomes: Define specific KPIs (reduced report preparation time, improved estimate accuracy, lead time to changes, etc.). What isn't measured doesn't scale.

The project manager of the near future is not defined by the tools they master, but by their ability to translate complex problems into data flows, algorithms, and informed human decisions. AI does not replace them; they are replaced by those who know how to work with it. Obsolescence will not come about because "a machine does its job," but because another professional will deliver more value, faster, and with less friction.

Ecuador has a unique opportunity: starting from a foundation that recognizes the importance of AI, but has not yet systematically integrated it, allows for leaps forward if a coherent country-company-professional agenda is articulated: digital PMOs, certification programs that include applied AI, national repositories of anonymized lessons learned, and communities that share playbooks and reusable models.

This essay is merely a starting point. The invitation is to read the entire Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1, to understand where we really are and decide, based on local evidence, where to start incorporating AI into daily practice. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net

The clock is ticking: AI is here. The challenge is for all project managers to be here too.

Entrando en este año 2025, quise realizar una retrospectiva de los enfoques de proyectos. En algunos artículos se muestra la tendencia incremental del uso de enfoques híbridos, así como artículos donde se discute la muerte del enfoqué agil puro, como lo muestra el artículo ¿Será la IA la muerte de Agile? en donde se indica "Agile se convirtió en lo que intentó destruir" (Carboni, 2024).

En los últimos años, la metodología ágil ha sido una pieza clave en la transformación de la gestión de proyectos. Desde su concepción con el Manifiesto Ágil en 2001, sus principios han influenciado significativamente la manera en que los equipos trabajan, fomentando la colaboración, la adaptabilidad y la entrega incremental de valor. Sin embargo, estudios recientes sugieren que el porcentaje de adopción de prácticas de agilidad pura ha disminuido en comparación con otros enfoques híbridos o adaptativos (Ågerfalk et al., 2020; PMI, 2023).

Inicialmente, las prácticas ágiles como Scrum, Kanban y XP capturaron la atención de la industria debido a su capacidad para abordar proyectos en entornos de alta incertidumbre (Highsmith, 2009). Sin embargo, con el paso del tiempo, las organizaciones comenzaron a adaptar estos marcos a sus necesidades específicas, dando lugar a enfoques híbridos que combinan elementos predictivos y ágiles. Esto ha llevado a una disminución del uso exclusivo de metodologías ágiles en su forma pura (PMI, 2022).

Alguna de las razones identificadas del decrecimiento en el uso de la agilidad pura son:

1. Adaptación Organizacional: Muchas empresas han optado por enfoques híbridos para integrar mejor las prácticas ágiles con sus procesos existentes, particularmente en industrias reguladas o de alta complejidad (Conforto et al., 2016).

2. Escalabilidad y Gobernanza: La aplicación de metodologías ágiles en proyectos grandes o distribuidos ha generado la necesidad de herramientas predictivas para garantizar el control y la alineación con los objetivos estratégicos (Rigby et al., 2018).

3. Saturación del Mercado: Con el crecimiento de la popularidad de la agilidad, el mercado se ha saturado de frameworks y herramientas que en ocasiones se alejan de los principios ágiles originales, dificultando su aplicación pura (Denning, 2021).

Algunos autores sugieren que la agilidad ha perdido su esencia transformadora y se ha convertido en una versión más flexible del enfoque predictivo. Esto ocurre porque las organizaciones tienden a institucionalizar las prácticas ágiles, convirtiéndolas en procesos estandarizados y burocráticos que limitan su capacidad de adaptación (Winter et al., 2020). Esta crítica también se basa en el hecho de que muchas implementaciones ágiles se centran más en cumplir con el "manual" que en seguir los principios fundamentales de entrega rápida y valor incremental.

Las tendencias en la Dirección de Proyectos y que deben ser tomado muy en cuenta durante el 2025 son:

1. Enfoques Híbridos: Cada vez más proyectos adoptan una combinación de técnicas predictivas y ágiles para abordar tanto la planificación a largo plazo como la adaptación dinámica (PMI, 2023).

2. Business Agility: Las empresas están expandiendo los principios ágiles más allá de los equipos de TI para abarcar toda la organización, enfocándose en la entrega continua de valor y la adaptabilidad estratégica (Denning, 2021).

3. Tecnologías Emergentes: La incorporación de inteligencia artificial, automatización y herramientas de gestión digital está redefiniendo los procesos de planificación y ejecución de proyectos (Gartner, 2024).  Joel Carboni indicó "La IA anuncia una nueva era en la gestión de proyectos, donde la adaptabilidad no está limitada por ciclos o sprints, y el cambio puede aceptarse en el momento en que se detecta" (Carboni, 2024).

4. Sostenibilidad y Valor: Hay un enfoque creciente en proyectos que no solo entregan resultados, sino que también crean valor sostenible para las partes interesadas y el medio ambiente (PMI, 2022).

La disminución en el uso de la agilidad pura considero que no debe interpretarse como una falla, sino como una evolución hacia enfoques más adaptativos, flexibles e integral que reflejan las complejidades del mundo actual. La clave está en mantener los principios fundamentales de la agilidad, mientras se aprovechan las mejores prácticas de otros enfoques para maximizar el valor de los proyectos además de incorporar nuevas tecnología como la Inteligencia Artificial (IA) para incrementar el dinamismo de la información.

English version.

Entering 2025, I wanted to take a retrospective of project approaches. Some articles show the incremental trend of using hybrid approaches and discuss the death of the pure agile approach, as shown in the article Will AI be the death of Agile? It is stated that "Agile became what it tried to destroy" (Carboni, 2024).

In recent years, the agile methodology has been a key piece in project management transformation. Since its conception with the Agile Manifesto in 2001, its principles have significantly influenced how teams work, encouraging collaboration, adaptability, and incremental value delivery. However, recent studies suggest that the percentage of adoption of pure agile practices has decreased compared to other hybrid or adaptive approaches (Ågerfalk et al., 2020; PMI, 2023).

Initially, agile practices such as Scrum, Kanban, and XP captured the industry's attention due to their ability to address projects in highly uncertain environments (Highsmith, 2009). However, over time, organizations began to adapt these frameworks to their specific needs, giving rise to hybrid approaches that combine predictive and agile elements. This has led to a decline in the exclusive use of agile methodologies in their pure form (PMI, 2022).

Some of the identified reasons for the decrease in the use of pure agility are:

1. Organizational Adaptation: Many companies have opted for hybrid approaches to better integrate agile practices with their existing processes, particularly in regulated or highly complex industries (Conforto et al., 2016).
2. Scalability and Governance: The application of agile methodologies in large or distributed projects has generated the need for predictive tools to ensure control and alignment with strategic objectives (Rigby et al., 2018).
3. Market Saturation: With the growth in the popularity of agility, the market has become saturated with frameworks and tools that sometimes stray from the original agile principles, making their pure application difficult (Denning, 2021).

Some authors suggest that agility has lost its transformative essence and has become a more flexible version of the predictive approach. This occurs because organizations tend to institutionalize agile practices, turning them into standardized and bureaucratic processes that limit their ability to adapt (Winter et al., 2020). This criticism is also based on the fact that many agile implementations focus more on complying with the "manual" than on following the fundamental principles of rapid delivery and incremental value.

The trends in Project Management that must be taken into account during 2025 are:

1. Hybrid Approaches: More and more projects are adopting predictive and agile techniques to address long-term planning and dynamic adaptation (PMI, 2023).
2. Business Agility: Companies are expanding agile principles beyond IT teams to encompass the entire organization, focusing on continuous value delivery and strategic adaptability (Denning, 2021).
3. Emerging Technologies: The incorporation of artificial intelligence, automation, and digital management tools is redefining project planning and execution processes (Gartner, 2024). Joel Carboni indicated, "AI heralds a new era in project management, where adaptability is not limited by cycles or sprints, and change can be accepted the moment it is detected" (Carboni, 2024).
4. Sustainability and Value: There is a growing focus on projects that deliver results and create sustainable value for stakeholders and the environment (PMI, 2022).

I believe that the decline in the use of pure agility should not be interpreted as a failure but rather as an evolution towards more adaptive, flexible, and comprehensive approaches that reflect the complexities of today's world. The key is to maintain the fundamental principles of agility, while leveraging best practices from other approaches to maximize the value of projects and incorporating new technologies such as Artificial Intelligence (AI) to increase the dynamism of information.

Bibliografía

• Ågerfalk, P. J., Fitzgerald, B., & Slaughter, S. A. (2020). Agile and Beyond: Rethinking Software Development. Communications of the ACM.

• Carboni, J. (10 de noviembre de 2024). ¿Será la IA la muerte de Agile?. El Blog de GPM. https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2024/11/10/will-ai-death-agile/?mc_cid=200c637a77&mc_eid=e3883cc650

• Conforto, E. C., Salum, F., Amaral, D. C., da Silva, S. L., & de Almeida, L. F. M. (2016). Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other Than Software Development? Project Management Journal.

• Denning, S. (2021). The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done. AMACOM.

• Highsmith, J. (2009). Agile Project Management: Creating Innovative Products. Addison-Wesley.

• PMI. (2022). Pulse of the Profession 2022. Project Management Institute.

• Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2018). Embracing Agile. Harvard Business Review.

• Winter, R., & Szczepanek, T. (2020). Agile and Beyond: The Hybrid Future of Project Management. Routledge.