La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), que puede ser nombrada de diferentes maneras en las empresas, ha evolucionado significativamente en las últimas décadas. De ser una función administrativa limitada a la gestión documental de proyectos, ha pasado a convertirse en un eje estratégico para la creación de valor empresarial

Las PMO han demostrado su importancia en la mejora del éxito de los proyectos. Según el informe Pulse of the Profession 2019 del PMI a nivel mundial, el 67% de las organizaciones encuestadas cuentan con una PMO. Además, aquellas con PMO establecida por más de dos años reportan que el 62% de sus proyectos alcanzan los beneficios empresariales previstos.

El ecosistema de PMO ha evolucionado hacia una integración más profunda con la estrategia organizacional. Un punto clave en esta evolución es la colaboración entre el PMI y la PMO Global Alliance (PMOGA), una iniciativa que busca estandarizar y elevar el rol de las PMO en las organizaciones a nivel mundial. Esta alianza refuerza la importancia de la certificación PMO-CP (PMO Certified Practitioner), que acredita a los profesionales en la implementación y gestión efectiva de oficinas de dirección de proyectos.

Las tendencias actuales en PMO incluyen:

• Enfoque en la creación de valor: No se trata solo de cumplir plazos y presupuestos, sino de generar impacto estratégico en las organizaciones, asegurando la alineación con los objetivos corporativos.
• Uso de metodologías híbridas: Las PMO modernas combinan enfoques predictivos con prácticas ágiles para mejorar la adaptabilidad de los proyectos. Según estudios de la PMOGA, las organizaciones que implementan modelos híbridos en sus PMO reportan un aumento del 30% en la efectividad de sus proyectos.
• Mayor adopción de tecnologías digitales: La inteligencia artificial (IA), la automatización y las herramientas de gestión de portafolios están optimizando la toma de decisiones en proyectos. El informe XMO destaca que el 75% de las empresas con PMO avanzadas ya integran IA en la gestión de riesgos y planificación de recursos.

El estudio "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" revela una realidad desafiante para las PMO en Ecuador:

• Solo el 34,5% de las empresas cuentan con un departamento de gestión de proyectos, lo que indica que aún falta un marco consolidado en la cultura organizacional.
• El 65,5% de los proyectos reciben asignación parcial de recursos, lo que limita su efectividad y genera retrasos en la ejecución.
• Las causas más comunes de fracaso en los proyectos incluyen cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%), según los datos del informe.
• Existen oportunidades en el uso de metodologías ágiles e híbridas, ya que a pesar del fuerte predominio de enfoques tradicionales, el 26% de las empresas encuestadas ya han comenzado a incorporar prácticas ágiles como Scrum y Kanban.     
• Impacto de la PMO en el éxito empresarial: Se ha identificado que las empresas con PMO bien establecidas logran un aumento del 37% en el éxito de sus proyectos durante el primer año y un 65% en los siguientes cinco años, de acuerdo con el análisis de la presentación de Las PMOs en Ecuador realizado en el PMO DAY ECUADOR del año 2023 (Enlace).
• Brecha de formación y certificación: Un 67,2% de los encuestados en Ecuador no posee certificaciones internacionales en dirección de proyectos, y no se tiene información de las personas que cuentan con certificación en PMO, lo que representa un área de mejora clave para el desarrollo del sector.

A pesar de estos desafíos, Ecuador presenta un terreno fértil para el crecimiento de las PMO. La necesidad de mayor madurez en la dirección de proyectos brinda la posibilidad de implementar estructuras robustas de PMO que alineen los proyectos con los objetivos estratégicos de las organizaciones.

La certificación PMO Certified Practitioner (PMO-CP) del PMI es una credencial especializada diseñada para aquellos que desean liderar, establecer y optimizar Oficinas de Dirección de Proyectos en cualquier tipo de organización. Esta certificación está dirigida a:

• Directores de proyectos y programas que buscan ampliar su capacidad de gobernanza organizacional.
• Líderes de PMO que desean mejorar la eficiencia y valor de su oficina de proyectos.
• Consultores de gestión de proyectos que asesoran empresas en la implementación de PMO efectivas.
• Ejecutivos y tomadores de decisiones interesados en fortalecer el alineamiento estratégico de los proyectos con los objetivos de negocio.

Si eres un profesional en los perfiles antes indicados, la certificación PMI-PMOCP (PMO Certified Practitioner) es una buena opción que te permitirá implementar y liderar PMO de alto impacto.

Para profundizar en estos temas y comprender mejor el estado actual de la dirección de proyectos en Ecuador, recomendamos la lectura del informe "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1". Este documento ofrece datos clave y análisis detallados que permiten visualizar las tendencias, oportunidades y desafíos del sector. Lo pueden encontrar en el link: 

https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador.

Además, invitamos a todos los profesionales de Ecuador, interesados a participar en el levantamiento de información para la edición 2025, contribuyendo con su experiencia y conocimientos a la construcción de un ecosistema de proyectos más sólido y alineado con las necesidades del mercado. Puede realizar al encuesta en el siguiente link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6.

English Version

The Project Management Office (PMO), which many different names in companies can call, has evolved significantly in recent decades. From being an administrative function limited to project document management, it has become a strategic pillar for creating business value.

PMOs have demonstrated their importance in improving project success. According to PMI's 2019 Pulse of the Profession report, 67% of organizations surveyed have a PMO. Furthermore, those with a PMO established over two years report that 62% of their projects achieve the intended business benefits.

The PMO ecosystem has evolved toward a deeper integration with organizational strategy. A key point in this evolution is the collaboration between the PMI and the PMO Global Alliance (PMOGA). This initiative seeks to standardize and elevate the role of PMOs in organizations worldwide. This alliance reinforces the importance of the PMO-CP (PMO Certified Practitioner) certification, which accredits professionals in effectively implementing and managing project management offices.

Current trends in PMOs include:

• Focus on value creation: It's not just about meeting deadlines and budgets but about generating strategic impact on organizations, ensuring alignment with corporate objectives.
• Using hybrid methodologies: Modern PMOs combine predictive approaches with agile practices to improve project adaptability. According to PMOGA studies, organizations implementing hybrid models in their PMOs report a 30% increase in project effectiveness.
• Increased adoption of digital technologies: Artificial intelligence (AI), automation, and portfolio management tools are optimizing project decision-making. The XMO report highlights that 75% of companies with advanced PMOs already integrate AI into risk management and resource planning.

The "Analysis of Project Management in Ecuador" study reveals a challenging reality for PMOs in Ecuador:

• Only 34.5% of companies have a project management department, indicating that a consolidated framework is still lacking in the organizational culture.
• 65.5% of projects receive partial resource allocation, which limits their effectiveness and generates execution delays.
• The most common causes of project failure include priority shifts (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%), according to the report.
• There are opportunities to use agile and hybrid methodologies since, despite the strong predominance of traditional approaches, 26% of the companies surveyed have already begun to incorporate agile practices such as Scrum and Kanban.
• Impact of the PMO on business success: Companies with well-established PMOs have been found to achieve a 37% increase in project success during the first year and a 65% increase in the following five years, according to an analysis of the presentation on PMOs in Ecuador conducted at PMO DAY ECUADOR 2023 (Link).
• Training and certification gap: 67.2% of respondents in Ecuador do not hold international project management certifications, and there is no information on individuals who hold PMO certification, which represents a key area for improvement for the sector's development.

Despite these challenges, Ecuador presents fertile ground for PMO growth. The need for greater maturity in project management provides the opportunity to implement robust PMO structures that align projects with organizations' strategic objectives.

The PMI PMO Certified Practitioner (PMO-CP) certification is a specialized credential designed for those who want to lead, establish, and optimize Project Management Offices in any organization. This certification is intended for:

• Project and program managers seeking to expand their organizational governance capabilities.
• PMO leaders seeking to improve the efficiency and value of their project offices.
• Project management consultants advising companies on implementing effective PMOs.
• Executives and decision-makers interested in strengthening the strategic alignment of projects with business objectives.

Suppose you are a professional with the profiles above. In that case, the PMI-PMOCP (PMO Certified Practitioner) certification is a good option that will allow you to implement and lead high-impact PMOs.

To delve deeper into these topics and better understand the current state of project management in Ecuador, we recommend reading the report "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1." This document offers key data and detailed analysis that allow you to visualize the sector's trends, opportunities, and challenges. You can find it at the link:
https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador.

Additionally, we invite all interested professionals in Ecuador to participate in the data collection for the 2025 edition, contributing their experience and knowledge to building a more robust project ecosystem aligned with market needs. You can take the survey using the following link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6.

Desde mi punto de vista cuando comenzamos a aprender algo nuevo lo primero que preguntamos es ¿Qué tengo que hacer?; aprendemos los pasos que debo seguir, contamos con alguien que nos enseña y acompañe a seguir los pasos, pero llega un momento en que deseamos saber ¿Por qué? lo hago.

Conocer el POR QUÉ nos permitirá estar más motivados en hacerlo y conocer los beneficios que se pueden lograr y en algunos casos incluso encontrar puntos de mejora.

Es por ello por lo que voy a comenzar una serie de publicaciones donde pueda presentar el ¿POR QUÉ? debemos implementar las buenas prácticas de cada una de las áreas de conocimiento en nuestros proyectos.

¿Por qué y para qué hacemos la gestión de interesados?

1. Nos permite conocer a todas las personas y organizaciones que de una u otra manera están involucrados en el proyecto y nos permite tener los datos de contacto.

2. Nos permite conocer las expectativas de cada interesado para luego aterrizar adecuadamente los requerimientos y que no se queda nada fuera del análisis de alcance.

3. Permite conocer a los interesados por medio de la evaluación que se realiza a cada uno. Normalmente se analiza poder e influencia en el proyecto, pero se puede analizar otras variables de acuerdo con el proyecto o cultura de empresa.

4. Nos permite desarrollar un plan de acción de acuerdo con la evaluación que se realizó a cada interesado con el fin de evitar contratiempo con alguno de ellos en el futuro del proyecto y que todos estén motivados con el éxito del proyecto.

5. En general la gestión de interesados es la base de que un proyecto culmine con éxito, dado que la gestión de interesados un punto clave durante todo el ciclo de este y que muchos conflictos se pueden evitar si se conocen quienes son, que esperan y cuál es su perfil.

¿Por qué y para qué hacemos la gestión de alcance?

1. Permite aterrizar todos los entregables sean producto o servicios que se van a realizar en el proyecto, con ello se desea minimizar la probabilidad de futuros cambios en el proyecto o que nos falte recursos para culminar el proyecto.

2. Conocer todos los requisitos y criterios de aceptación de cada producto y servicio, eso ayuda a estimar de mejor manera el tiempo y costo que se requiere para completar el entregable de manera completa

3. La matriz de trazabilidad de requisitos ayuda para que podamos conocer cuando cumplimos el entregable de un interesado y validar que cubrimos los requisitos de todos los interesados

4. La EDT nos permite conocer la estructura de como se va a realizar la ejecución del proyecto, lo cuál permite distribuir los recursos y actividades

5. Conocer las exclusiones permite aclarar a todos los interesados sepan que no se va a entregar y con ello se evita que en el futuro exista la necesidad de incrementar los entregables del proyecto

6. El diccionario de EDT ayuda a tener claro cada paquete de trabajo de la EDT, con ello se reduce la probabilidad que se defina mal las tareas al no tener claro el alcance del paquete de trabajo

7. La correcta gestión de alcance evita que en el futuro aparezcan nuevos productos o servicios, características y/o requisitos que hagan que toda la planificación se cambie o que los recursos no sean suficientes.

Continuaremos con las siguientes áreas de conocimiento y deja tus comentarios si tienes alguna otra razón por la que desarrollamos las buenas prácticas en estás áreas de conocimiento.

English version.

From my point of view, when we start to learn something new, the first thing we ask is what do I have to do? we learn the steps that I must follow, we have someone to teach us and accompany us to follow the steps, but there comes a time when we want to know why do I do?.

Knowing the WHY will allow us to be more motivated to do so and to know the benefits that can be achieved and in some cases even find areas for improvement.

That is why I am going to start a series of publications where I can present the WHY? we must implement the good practices of each of the areas of knowledge in our projects.

Why and for what do we do stakeholder management?
1. It allows us to know all the people and organizations that in one way or another are involved in the project and allows us to have the contact information.
2. It allows us to know the expectations of each interested party to then properly land the requirements and that nothing is left out of the scope analysis.
3. It allows to know the interested parties through the evaluation that is carried out on each one. Normally, power and influence in the project are analyzed, but other variables can be analyzed according to the project or company culture.
4. It allows us to develop an action plan according to the evaluation that was made to each interested party in order to avoid setbacks with some of them in the future of the project and that all are motivated by the success of the project.
5. In general, stakeholder management is the basis for a project to be completed successfully, since stakeholder management is a key point throughout the cycle and that many conflicts can be avoided if you know who they are, what they expect, and who they are. what is your profile.

Why and for what do we do scope management?
1. It allows landing all the deliverables, whether they are products or services that are going to be carried out in the project, with this we want to minimize the probability of future changes in the project or that we lack resources to complete the project.
2. Knowing all the requirements and acceptance criteria of each product and service, this helps to better estimate the time and cost required to complete the deliverable completely.
3. The requirements traceability matrix helps us to know when we meet the deliverable of an interested party and validate that we cover the requirements of all interested parties
4. The EDT allows us to know the structure of how the project will be carried out, which allows the distribution of resources and activities
5. Knowing the exclusions makes it possible to clarify to all interested parties that it is not going to be delivered and thus avoids the need to increase the deliverables of the project in the future.
6. The WBS dictionary helps to be clear about each WBS work package, thereby reducing the probability that tasks will be misdefined by not being clear about the scope of the work package.
7. Proper scope management prevents new products or services, features and / or requirements from appearing in the future that make all planning change or that resources are not enough.

We will continue with the following areas of knowledge and leave your comments if you have any other reason why we develop good practices in these areas of knowledge.

Definitivamente muy pocos Directores de Proyectos logramos identificar adecuadamente el impacto del virus COVID-19. En América Latina se veía como un evento muy lejano y que tardaría mucho en llegar. Por lo tanto, existió un supuesto que tendríamos tiempo para reaccionar, pero….

… nada más lejos de la realidad, el cambio fue muy brusco, en menos de 2 semanas la mayoría nos encontrábamos tratando de realizar teletrabajo, los negocios y actividades comerciales rápidamente tuvieron que cerrar sus instalaciones, los clientes en algunos proyectos no críticos en esta pandemia fueron suspendidos y ahora llevamos más de 3 semanas en cuarentena y con limitaciones de movilidad.

El concepto más claro de la teoría de restricción. Donde el entorno cambió de manera drástica e impactó en algún grado a cada uno de los proyectos existentes.

Las preguntas en este momento son: ¿dónde se encuentran los Directores de Proyectos?, ¿qué están haciendo en esta crisis?, ¿qué sucedió con los proyectos?, ¿en tiempo de crisis todo desaparece?

La realidad es que hoy más que nunca los Directores de Proyectos se encuentran allí.

• Existe un gran grupo de directores de proyectos en el cuál, el cambio de entorno no detuvo los proyectos, sino que los aceleró, el tiempo de salida al mercado se acortó y se incrementaron las horas de trabajo, sumando a las dificultades de movilización encontramos una limitante más, el equipo. El trabajo del Director de Proyecto no solo se debe basar en el desarrollo de las actividades sino también en el cuidado de sus colaboradores, y donde muchos están usando las siguientes herramientas:
  • Realizar fast tracking y crashing para lograr acelerar las entregas de las actividades.
  • Redefinir las prioridades y el producto mínimo viable, para acortar el tiempo de puesta del producto en el mercado.
  • Hacer uso de herramientas de habilidades blandas para empatizar con sus colaboradores y buscar el equilibrio entre las entregas y el bienestar de ellos. Hay que recordar que solo el equipo de trabajo logrará que los proyectos se cumplan y es necesario mantener el equipo unido y monitorear el estado de cada uno.

• En segunda instancia hay proyectos que han sido suspendidos, en dicho escenario también se encuentran los Directores de Proyectos, sobre todo buscando la solución de cómo retornar a las actividades, de cómo lograr que su equipo tenga trabajo en los siguientes días. Acá las herramientas que se encuentran usando son:
  • Enfocarse en las necesidades actual de los clientes.
  • Usar un enfoque de negocio.
  • Cuidar a su equipo en estos momentos de necesidades, es la mejor manera de lograr compromiso.

• En tercera instancia se encuentran los Directores de Proyectos que están en las entidades con mayor trabajo ahora, como son los de salud, sanidad, seguridad, comida, etc. Aunque esto sea su actividad diaria, seguramente la sobredemanda hace que muchos directores de proyectos estén trabajando al 200% con el fin de poder mantener los recursos necesarios y las actividades logísticas en operación.

• En cuarta instancia se encuentran las familias que están en sus casas, manteniendo la cuarentena y ayudando sin salir. Algunos siguen trabajando desde sus domicilios y otros definitivamente limitados para ejecutar en su totalidad sus actividades. Y aunque muchos no lo crean los Directores de Proyectos también se encuentran allí, gestionando los recursos que tienen y buscando los mecanismos de optimizarlos para cumplir el objetivo de pasar la cuarentena y mantener sana y salva a su familia.

Desde mi punto de vista, la vida es proyectizada, todo lo que hacemos se puede gestionar como un proyecto y por ello todos somos directores de proyectos. Es por eso, que nos encontramos en todos lados, realizando las gestiones que mas se puedan para cumplir con éxito nuestros proyectos en cualquier instancia y sobre todo cuidando de nuestro equipo, que puede ser nuestros colaboradores, nuestros clientes, nuestra familia y nosotros mismos.

Sigamos con fuerza y recordemos las buenas prácticas de dirección de proyectos las cuales podemos usar en estos momentos para reducir la pérdida de recursos y maximizar el éxito de los proyectos que estemos viviendo.

English Version

Definitely very few Project Directors managed to adequately identify the impact of the COVID-19 virus. In Latin America it was seen as a very distant event that would take a long time to arrive. Therefore, there was an assumption that we would have time to react, but….

... nothing further from reality, the change was very abrupt, in less than 2 weeks most of us were trying to telework, businesses and commercial activities quickly had to close their facilities, clients in some non-critical projects in this pandemic They were suspended and now we have been in quarantine for more than 3 weeks and with mobility limitations.

The clearest concept of constraint theory. Where the environment changed dramatically and impacted to some degree each of the existing projects.

The questions now are: where are the Project Directors? What are they doing in this crisis? What happened to the projects?. In times of crisis everything disappears?

The reality is that today more than ever Project Managers are there.

- There is a large group of project managers in which, the change in environment did not stop the projects, but rather accelerated them, the time to market was shortened and working hours increased, adding to the difficulties of mobilization we found one more limitation, the team. The Project Director's work should not only be based on the development of activities but also on the care of his collaborators, and where many are using the following tools:

o Perform fast tracking and crashing to speed up the delivery of activities.

o Redefine the priorities and the minimum viable product, to shorten the time of putting the product on the market.

o Make use of soft skills tools to empathize with your collaborators and seek a balance between deliveries and their well-being. It must be remembered that only the work team will ensure that the projects are fulfilled, and it is necessary to keep the team together and monitor the status of each one.

- In the second instance there are projects that have been suspended, in this scenario there are also the Project Directors, especially looking for the solution of how to return to activities, how to get their team to have work in the following days. Here the tools they are using are:

o Focus on current customer needs.

o Use a business approach.

o Caring for your team in these times of need is the best way to achieve commitment.

- In the third instance are the Project Directors who are in the entities with the most work now, such as health, sanitation, security, food, etc. Although this is their daily activity, surely the over-demand means that many project managers are working 200% in order to be able to maintain the necessary resources and logistics activities in operation.

- In fourth instance are the families who are in their homes, maintaining the quarantine and helping without leaving. Some continue to work from their homes and others are limited to fully carry out their activities. And although many do not believe it, the Project Directors are also there, managing the resources they have and looking for the mechanisms to optimize them to meet the objective of quarantining and keeping their family safe and sound.

From my point of view, life is projected, everything we do can be managed as a project and therefore we are all project managers. That is why, we are everywhere, making the most possible efforts to successfully complete our projects in any instance and above all taking care of our team, which can be our collaborators, our clients, our family and ourselves.

Let's continue with strength and remember the good practices of project management which we can use now to reduce the loss of resources and maximize the success of the projects we are living.

El nuevo perfil del Director de Proyectos.

Ya no va más un director de orquesta.

Definitivamente el mundo de hoy tiene un comportamiento bastante acelerado y con actores en el mercado con otras cualidades y necesidades.

Partiendo de mi experiencia en proyectos de transformación digital en los dos últimos años, así como considerando las tendencias en dirección de proyectos que nombré en mi blog anterior y que invito a que lo lean (https://www.projectmanagement.com/blog-post/50254/Tendencias-en-Direcci-n-de-Proyectos-para-el-a-o-2019---Trends-in-Project-Management-for-the-year-2019), todo indica que los negocios y los proyectos cada vez más entra en el mundo VUCA (siglas en ingles que significa: volátil, incierto, complejo y ambiguo), lo cual hace que el perfil del Director de Proyectos también se ajuste a las nuevas necesidades del mercado.

Atrás ya quedo el Director de Proyectos visto como un Director de Orquesta, donde su principal función era indicar en qué momento era la entrada o salida de cada especialista del proyecto con el fin de armonizar al equipo, visto como un líder con el cuál la orquesta se siente segura y tranquila, siendo la persona que siempre debía dar la solución y enfrentar los problemas directamente.

Donde su guía es importante para el desarrollo y culminación con éxito del producto y/o servicio final. Donde la planificación y acciones a seguir se basa mucho de la experiencia del director de proyecto o se sigue una partitura (planificación) rígida y muy predictiva. 

El mercado laboral ha cambiado, hoy en día existe un porcentaje alto de fuerza laboral millennials, donde sus principales características son:

1. Son nativos digitales

2. Tienen mayor capacidad multitarea

3. Están más y mejor preparados

4. Son hijos de la globalización

5. Son menos conformistas

Este mercado millennials al no ser conformistas y estar mejor preparados, no buscan en los trabajos jefes que les den ordenes y/o indicaciones; buscan retos, buscan crecer, buscan tener oportunidades de aportar y buscan ser considerados en la toma de decisiones.

Todo este entorno y perfil del mercado laboral hace que el Director de Proyecto también cambie su estrategia de trabajo, ya no se ve como un director de orquesta, sino como una BRUJULA.

No se aparta de lo básico y siempre necesario de un Director de Proyectos, pero si debe contar con otras habilidades y comportamientos necesarios en este entorno.

Los nuevos comportamientos que creo que debe tener un Director de Proyectos en este nuevo entorno son:

1. Ser un priorizador. Una de las funciones principales del Director de Proyectos hoy en día es priorizar las actividades a los colaboradores, dar ese norte que necesita el colaborar en momentos en los cuales tiene varias acciones que hacer. Ya no se le dice que hacer, sino cuál es la prioridad y el colaborar si siente más a gusto para poder tomar las decisiones y acciones de acuerdo con esa prioridad.

2. Ser un Servant Leader, es decir, un líder basado en el servicio. Ya no se busca ser un líder guía, fuerte, luchador; las cuales son buenas cualidades, pero hoy en día se busca ser un líder servicial, donde su principal función es eliminar los bloqueantes que puedan tener los colaboradores y que no le permitan realizar sus funciones de la manera adecuada. En segunda instancia queda la pregunta ¿Cómo van?, ahora la principal pregunta es ¿En qué puedo colaborar? ¿Qué bloqueante tienes?

3. Ser un desarrollar de colaboradores, aunque este no es un tema nuevo se vuelve más crítico en un ambiente donde los colabores desean crecer de manera exponencial, donde estar en lo mismo en periodos continuos los aburre y buscan nuevos rumbos. Un director de proyectos debe siempre buscar mecanismos de crecimiento para sus colaboradores, ellos crecen… todos crecemos.

4. Ser un desarrollar de autonomía, cada vez más los equipos tendrán una mayor autonomía, como células vivas y auto organizadas. Si bien la autonomía permite que los colaboradores participen en la toma de decisiones, la misma debe ser desarrollada de una manera controlada y teniendo en claro el norte completo del equipo y proyecto. Creo firmemente que debe existir una planificación macro y desarrollo autónomos, cuyo alcance de autonomía dependerá del tipo de proyecto.

5. Ser un padre, debe alejarse, creo que es lo más difícil, uno que está acostumbrado a estar siempre en la toma de decisiones, debe aprender a dar el espacio suficiente para que el equipo pueda aplicar nuevas ideas, temas de innovación, business intelligence, inteligencia artificial, etc. Acá hago un símil como si uno fuera un padre, aunque nos gustaría tomar todas las decisiones de nuestros hijos, para evitar que sufran daño, es necesario permitir que ellos mismos tomen sus decisiones y en muchos casos son mejores que las que nosotros hubiésemos tomados.

Este enfoque del nuevo perfil del Director de Proyecto es independiente del acercamiento que se desea dar a la gestión del proyecto, ya sea más ágil o predictivo, el director de proyecto seguirá siendo una parte fundamental de los mismos, pero debe también aprender a desarrollar al equipo y así desarrollarse a sí mismo.

El director de Proyecto es una brújula, siempre necesario para mantener el norte, pero no indispensable para dar un paso.

English Version.

The new profile of the Project Director.

It is no longer going to be like an Orchestra Director.

Definitely the world today has a fairly fast behavior and with actors in the market with other qualities and needs.

Based on my experience in digital transformation projects in the last two years, as well as considering the trends in project management that I named in my previous blog and that I invite you to read (https://www.projectmanagement.com/blog- post / 50254 / Trends-in-Project-Direction-for-the-year-2019 --- Trends-in-Project-Management-for-the-year-2019), everything indicates that business and Projects increasingly enters the world VUCA (acronym in English meaning: volatile, uncertain, complex and ambiguous), which makes the profile of the Project Manager also meets the new market needs.

Back already the Project Director was seen as an Orchestra Director, where his main function was to indicate at what time was the entrance or exit of each project specialist in order to harmonize the team, seen as a leader with which the orchestra She feels safe and calm, being the person who should always give the solution and face the problems directly.

Where your guide is important for the development and successful completion of the product and / or final service. Where the planning and actions to be followed is based a lot on the experience of the project manager or a rigid and highly predictive score (planning) is followed.

The labor market has changed, today there is a high percentage of millennials labor force, where its main characteristics are:

1. They are digital natives

2. They have a greater ability to multitask

3. They are more and better prepared

4. They are children of globalization

5. They are less conformist

This market millennials not to be conformist and be better prepared, do not look for in the chief works that give them orders and / or indications; They look for challenges, seek to grow, seek opportunities to contribute and seek to be considered in decision making.

All this environment and profile of the labor market makes the Project Manager also change his work strategy, he no longer looks like an orqueta director, but as a COMPASS.

It does not depart from the basic and always necessary of a Project Director, but must have other skills and behaviors necessary in this environment.

The new behaviors that I believe a Project Director should have in this new environment are:

1. Be a priority. One of the main functions of the Project Manager today is to prioritize the activities to the collaborators, to give that north that he needs to collaborate in moments in which he has several actions to do. He is no longer told what to do, but what is the priority and collaborate if he feels more at ease to be able to make decisions and actions in accordance with that priority.

2. Being a Servant Leader, that is, a leader based on the service. It is no longer sought to be a leader leader, strong, fighter; which are good qualities, but today seeks to be a servant leader, where its main function is to eliminate blockers that may have collaborators and not allow him to perform their duties in the right way. In the second instance, the question remains: How are they going? Now the main question is: How can I collaborate? What blocker do you have?

3. Being a collaborator, although this is not a new topic, becomes more critical in an environment where collaborators want to grow exponentially, where being in the same in continuous periods bores them and they look for new directions. A project manager must always look for growth mechanisms for their collaborators, they grow ... we all grow.

4. Being a development of autonomy, more and more teams will have greater autonomy, as living cells and self-organized. Although autonomy allows collaborators to participate in decision-making, it must be developed in a controlled manner and keeping in mind the complete north of the team and project. I firmly believe that there must be autonomous macro planning and development, whose scope of autonomy will depend on the type of project.

5. Being a father, must move away, I think it is the most difficult, one that is used to being always in decision making, must learn to give enough space for the team to apply new ideas, innovation topics, business intelligence, artificial intelligence, etc. Here I make a simile as if one were a father, although we would like to make all the decisions of our children, to avoid that they suffer damage, it is necessary to allow them to make their own decisions and in many cases they are better than what we would have taken.

This approach of the new profile of the Project Director is independent of the approach that one wishes to give to the management of the project, be it more agile or predictive, the project manager will continue to be a fundamental part of them, but he must also learn to develop the team and thus develop itself.

The project director is a compass, always necessary to maintain the north, but not indispensable for him to take a step.

Para el año 2019, de acuerdo al informe de La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) presentado el 20 de diciembre del 2018, se espera un crecimiento económico del 0.9% para Ecuador y del 1.7% para toda la región. Esta proyección en el entorno económico permite prever que no habría un repunte de grandes proyectos en nuestro país.

Sin embargo, a lo antes indicado, es claro que los proyectos son el único mecanismo que pueden producir los cambios que nuestra sociedad y empresas necesitan y por otro lado que nuestra cultura de proyectos se encuentra retrasada con nuestros vecinos Colombia y Perú en al menos 15 años.

En el año 2019, Ecuador ya cuenta con dos Capítulos oficiales del Project Management Institute – PMI®, lo cuál catalizará la cultura de Dirección de Proyectos y la profesión del Director de Proyecto en todo el país.

De acuerdo a lo antes indicado las cuatro principales tendencias que estarán en nuestro país son:

1. Énfasis en las habilidades blandas - “SoftSkills”.

Al igual que la tendencia a nivel mundial, las habilidades blandas serán un nuevo foco de atención en las capacitaciones. Conceptos con Servant Leadership (liderazgo basado en el servicio), comunicación efectiva, trabajo en equipo, serán principales necesidades de capacitación.

2. Aumento de los entornos ágiles.

De la mano de la transformación digital que algunos segmentos económicos han comenzado a incursionar en el 2018, tendremos cada vez más entornos ágiles con las principales opciones mundiales antes presentadas.

3. Incremento de la profesionalidad y Certificación Internacional.

De acuerdo con estadística del PMI® en Ecuador menos del 0.1% del total de la población cuentan con alguna de su certificación internacional en Dirección de Proyectos. Se espera que en el 2019 este número comience a crecer de manera exponencial alineado a las tendencias mundiales de profesionalismo, rol estratégico que los Directores de Proyectos y en sí la cultura de Dirección de Proyectos está obteniendo.

4. Aumento del uso de métricas en los proyectos – Plataformas de Gestión de Proyectos

La importancia de las métricas es cada vez más clara en Ecuador, la falta de estadística e información sobre los proyectos de una empresa, segmento de mercado y del mismo Ecuador nos está llevando a la necesidad de contar cada vez con mejores herramientas de registro y gestión de Proyectos.

La presencia de Plataformas de Gestión de Proyectos, PPM (Portafolio and Project Management), para llevar todas las métricas que se presenten durante todo el ciclo de vida del proyecto, programa y/o portafolio de la empresa, serán clave en el 2019.

De acuerdo a la encuesta mundial realizado por el PMI® en el 2018, aquellas empresas que tienen un bajo nivel de madurez en Dirección de Proyectos, sólo el 56% de la gestión de sus proyectos cumplen con los objetivos planteados. De allí la importancia de invertir en el desarrollo de cultura, conocimiento, herramientas y sistemas en gestión de proyectos que permitan mejorar el desarrollo de los proyectos durante todo su ciclo de vida, siendo eficientes con los recursos y ampliando los beneficios que la empresa pueden lograr con una correcta gestión y desarrollo de los mismos.

Una vez más deseo enfatizar que no existe una manera lineal del desarrollo de la Dirección de Proyectos, pero el conocer de estas tendencias mundiales y locales nos van a permitir prepararnos para el futuro.

English Version

Trends in Project Management for the year 2019

In Ecuador what?

For the year 2019, according to the report of the Economic Commission for Latin America and the Caribbean (ECLAC), presented on December 20, 2018, an economic growth of 0.9% is expected for Ecuador and 1.7% for the entire region. This projection in the economic environment allows us to foresee that there would not be a rebound of major projects in our country.

However, as indicated above, it is clear that projects are the only mechanism that can produce the changes that our society and companies need and on the other hand that our project culture is delayed with our neighbors Colombia and Peru in at least 15 years.

In 2019, Ecuador already has two official Chapters of the Project Management Institute - PMI®, which will catalyze the Project Management culture and the profession of the Project Director throughout the country.

According to the above, the four main trends that will be in our country are:

1. Emphasis on soft skills - "SoftSkills".

Like the global trend, soft skills will be a new focus of training. Concepts with Servant Leadership (service-based leadership), effective communication, teamwork, will be the main training needs.

2. Increase in agile environments.

Hand in hand with the digital transformation that some economic segments have begun to venture into in 2018, we will have more and more agile environments with the main global options previously presented.

3. Increase in professionalism and International Certification.

According to PMI® statistics in Ecuador less than 0.1% of the total population have any of their international certification in Project Management. It is expected that in 2019 this number will begin to grow exponentially in line with the global trends of professionalism, a strategic role that Project Managers and the Project Management culture itself is obtaining.

4. Increase in the use of metrics in projects - Project Management Platforms

The importance of metrics is increasingly clear in Ecuador, the lack of statistics and information on the projects of a company, market segment and Ecuador itself is leading to the need to have increasingly better registration and management tools of Projects.

The presence of Project Management Platforms, PPM (Portfolio and Project Management), to bring all the metrics that are presented throughout the life cycle of the project, program and / or portfolio of the company, will be key in 2019.

According to the global survey conducted by the PMI® in 2018, those companies that have a low level of maturity in Project Management, only 56% of the management of their projects meet the objectives set. Hence the importance of investing in the development of culture, knowledge, tools and systems in project management to improve the development of projects throughout their life cycle, being efficient with resources and expanding the benefits that the company can achieve with proper management and development of them.

Once again I want to emphasize that there is no linear way of the development of Project Management, but knowing these global and local trends will allow us to prepare for the future.