El ingreso de talento joven a proyectos: oportunidad para renovar, riesgo si no se forma - The Entry of Young Talent into Project Management: An Opportunity for Renewal, a Risk Without Proper Development.
| La dirección de proyectos está experimentando la incorporación de una nueva generación de profesionales a funciones de coordinación, planificación y ejecución, lo que va modificando progresivamente la composición del talento disponible en las organizaciones. Este fenómeno representa una oportunidad para renovar capacidades, incorporar perspectivas digitales y fortalecer la competitividad empresarial. Sin embargo, también plantea una preocupación: ¿están las empresas preparando a sus nuevos profesionales para tomar decisiones o simplemente están incorporando personas para ejecutar más actividades? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, ofrece evidencia de esta transición. En 2024, el 34,5% de los profesionales encuestados tenía menos de 5 años de experiencia en proyectos. En 2025, el grupo de cero a cinco años alcanza el 46%, un incremento de 11,5 puntos porcentuales. Paralelamente, la participación de los coordinadores de proyectos aumenta del 15,5% al 35,7%, mientras que la de los profesionales con estudios de tercer nivel pasa del 29,3% al 38,1%. Este cambio es importante porque la dirección de proyectos comienza a mostrar una estructura ocupacional más amplia. La gestión ya no depende exclusivamente de profesionales que llegan a dirigir proyectos tras acumular muchos años de experiencia técnica. Surgen oportunidades para coordinadores, analistas, especialistas y nuevos líderes que pueden construir su trayectoria profesional en equipos organizados. No obstante, incorporar talento no equivale automáticamente a desarrollar competencias. Una empresa puede aumentar el número de profesionales vinculados a proyectos y, aun así, seguir enfrentando los mismos problemas de planificación, control y toma de decisiones. La paradoja se vuelve evidente al examinar los demás resultados del informe. En 2025, el 73% de los encuestados no cuenta con certificaciones internacionales relacionadas con la dirección de proyectos, frente al 67,2% registrado en 2024. Además, el 50% de las organizaciones participantes aún no dispone de una oficina o de un departamento formal de gestión de proyectos. Aunque este último indicador mejora respecto del 34,5% que sí contaba con esa estructura en 2024, revela que una parte importante de los nuevos profesionales puede incorporarse a entornos en los que los estándares, las responsabilidades y los mecanismos de acompañamiento aún están en desarrollo. El problema no es la juventud. El riesgo es la ausencia de un aprendizaje organizacional estructurado. Un profesional puede dominar herramientas digitales, elaborar tableros y actualizar cronogramas, pero aún carece del criterio necesario para reconocer una desviación crítica, negociar con un patrocinador, gestionar intereses contrapuestos o comprender el impacto financiero de una decisión. La tecnología facilita la ejecución, pero no sustituye la capacidad de interpretar el contexto. Este es uno de los errores que las empresas deben evitar: confundir la familiaridad tecnológica con la madurez en la dirección de proyectos. Por ello, las empresas necesitan avanzar hacia un modelo de desarrollo progresivo. Propongo que todo profesional que ingrese a funciones de proyectos cuente con una ruta de aprendizaje vinculada a tres dimensiones: -Fundamentos técnicos, experiencia supervisada y liderazgo organizacional. Durante una primera etapa, debería dominar el alcance, el cronograma, los costos, los riesgos y la gestión de los interesados. -Posteriormente, participar en la toma de decisiones reales, analizar las desviaciones y gestionar situaciones de creciente complejidad. -Finalmente, asumir responsabilidades de liderazgo, negociación y generación de valor, con evaluaciones basadas en competencias demostradas y no únicamente en la antigüedad. La mentoría constituye un mecanismo fundamental para esta transición. Las organizaciones deberían vincular a sus profesionales jóvenes con directores experimentados mediante sesiones periódicas de revisión de decisiones, análisis de riesgos, resolución de conflictos y lecciones aprendidas. El mentor no debe convertirse en un supervisor adicional, sino en un facilitador del pensamiento crítico. Una práctica aplicable desde mañana consiste en solicitar que cada coordinador presente semanalmente una decisión relevante, dos alternativas, sus respectivos riesgos y una recomendación fundamentada. Este ejercicio permite transformar el seguimiento operativo en aprendizaje de gestión. Las comunidades de práctica constituyen una segunda herramienta. Reunir periódicamente a profesionales de distintos proyectos para discutir problemas reales, compartir soluciones y documentar aprendizajes permite evitar que cada equipo repita los mismos errores. En construcción, estas comunidades pueden abordar el control contractual, las restricciones y la coordinación técnica; en tecnología, la incertidumbre, los requisitos y las entregas iterativas; y en el sector público, la gobernanza, las adquisiciones y la gestión de los interesados. El propósito es convertir las experiencias individuales en conocimiento reutilizable para la organización. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. En el primero, las organizaciones establecen programas de mentoría, comunidades de práctica, formación progresiva y mecanismos de certificación, para desarrollar profesionales capaces de asumir responsabilidades crecientes. En el segundo, incorporan talento sin procesos formativos, lo que genera equipos con mayor capacidad operativa, pero dependientes de decisiones improvisadas y de la experiencia individual. Estos escenarios son prospectivos y no constituyen predicciones estadísticas del estudio. El verdadero valor del talento joven no reside únicamente en su capacidad para aprender nuevas herramientas, sino en su potencial para convertirse en la próxima generación de líderes de proyectos. La pregunta que deberían hacerse las empresas ya no es cuántos profesionales jóvenes están incorporando, sino cuántos están preparando efectivamente para tomar mejores decisiones. Porque renovar el talento es una oportunidad; desarrollar su criterio y liderazgo es lo que permitirá convertir esa renovación en madurez organizacional. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is seeing a new generation of professionals enter coordination, planning, and execution roles, gradually reshaping the talent available within organizations. This phenomenon represents an opportunity to renew capabilities, incorporate digital perspectives, and strengthen business competitiveness. However, it also raises an important concern: Are companies preparing their new professionals to make decisions, or are they simply bringing in more people to carry out additional activities? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence of this transition. In 2024, 34.5% of surveyed professionals had less than five years of project experience. In 2025, the group with zero to five years of experience reached 46%, an increase of 11.5 percentage points. At the same time, the proportion of project coordinators increased from 15.5% to 35.7%, while the proportion of professionals holding undergraduate degrees rose from 29.3% to 38.1%. This change matters because project management is developing a broader professional structure. The discipline no longer depends exclusively on professionals who become project managers after accumulating many years of technical experience. New opportunities are emerging for coordinators, analysts, specialists, and aspiring leaders who can build their careers within structured teams. However, bringing in talent does not automatically build competencies. A company may increase the number of professionals involved in projects while still facing the same challenges in planning, control, and decision-making. The paradox becomes evident when examining the report's other findings. In 2025, 73% of respondents did not hold international project management certifications, up from 67.2% in 2024. Furthermore, 50% of participating organizations still lacked a formal project management office or department. Although this is an improvement over 2024, when only 34.5% had such a structure, it shows that many new professionals may be entering environments where standards, responsibilities, and professional support mechanisms are still developing. The problem is not youth. The risk lies in the absence of structured organizational learning. A professional may be proficient in digital tools, create dashboards, and update schedules, yet still lack the judgment needed to recognize a critical deviation, negotiate with a project sponsor, manage conflicting stakeholder interests, or understand the financial impact of a decision. Technology facilitates execution, but it does not replace the ability to interpret context. This is one mistake companies must avoid: confusing technological familiarity with maturity in project management. For this reason, companies need to move toward a progressive professional development model. I propose that every professional entering a project-related role follow a learning pathway built around three dimensions:
Communities of practice represent a second valuable tool. Bringing professionals from different projects together regularly to discuss real problems, share solutions, and document lessons learned helps prevent teams from repeating the same mistakes. In construction, these communities can address contract control, project constraints, and technical coordination. In technology, they can focus on uncertainty, requirements, and iterative delivery. In the public sector, they can examine governance, procurement, and stakeholder management. The objective is to transform individual experiences into reusable organizational knowledge. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. In the first, organizations establish mentoring programs, communities of practice, progressive training, and certification mechanisms to develop professionals capable of assuming increasing responsibilities. In the second, organizations recruit talent without structured development processes, resulting in teams with greater operational capacity but continued dependence on improvised decisions and individual experience. These are forward-looking scenarios, not statistical predictions derived from the study. The true value of young talent lies not only in their ability to learn new tools, but also in their potential to become the next generation of project leaders. The question companies should be asking is no longer how many young professionals they bring into their organizations, but how many they effectively prepare to make better decisions. Bringing in new talent creates an opportunity for renewal, but developing professional judgment and leadership is what will ultimately transform that renewal into organizational maturity. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: November 02, 2026 05:54 PM
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El nuevo perfil académico del PM ecuatoriano: baja el peso del cuarto nivel y crece el tercer nivel - The new academic profile of the Ecuadorian PM: the weight of the fourth level decreases and the third level increases
| Hace algunos años, cuando una empresa ecuatoriana buscaba un director de proyectos, era frecuente que la conversación comenzara por los años de experiencia, el título de maestría y las certificaciones profesionales. Hoy, esa fotografía comienza a cambiar. Una nueva generación de profesionales está ingresando al ecosistema de la dirección de proyectos con formación universitaria, competencias digitales y expectativas de crecimiento, mientras las organizaciones enfrentan el desafío de desarrollar capacidades sin depender exclusivamente de los posgrados. La pregunta es inevitable: ¿estamos democratizando el acceso a la dirección de proyectos o estamos construyendo una profesión que crece más rápido que su capacidad de especialización? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, aporta evidencia para comprender esta transición. En 2024, el 70,7% de los profesionales encuestados contaba con formación de cuarto nivel, mientras que el 29,3% tenía estudios de tercer nivel. En 2025, con una muestra ampliada, el 61,1% reporta maestría, el 38,1% formación de tercer nivel y el 0,8% doctorado. Al agrupar maestría y doctorado, la participación del cuarto nivel alcanza el 61,9%, lo que representa una disminución de 8,8 puntos porcentuales respecto de 2024. Este resultado adquiere mayor relevancia cuando se analiza junto con la experiencia. En 2024, el 65,5% tenía más de cinco años de trayectoria; en 2025, el 46% reporta hasta cinco años de experiencia. Paralelamente, los coordinadores de proyectos pasan del 15,5% al 35,7% de la muestra. Aunque las diferencias entre las muestras impiden concluir que se trate de una transformación uniforme del mercado nacional, los resultados son compatibles con una mayor incorporación de profesionales en etapas tempranas de desarrollo y con una diversificación de las funciones de gestión. Las organizaciones comienzan a construir equipos con responsabilidades diferenciadas, coordinadores, líderes técnicos, directores y estructuras de gobernanza. Esto se refleja también en la evolución de las oficinas o departamentos de gestión de proyectos, cuya presencia en las organizaciones encuestadas pasa del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Sin embargo, el crecimiento organizacional no garantiza automáticamente una mayor madurez profesional. La principal contradicción surge al relacionar la educación con la certificación. Mientras el país mantiene una proporción considerable de profesionales con formación universitaria y de posgrado, la proporción de profesionales con certificaciones internacionales disminuye del 32,8% al 27%. Es decir, el 73% de los encuestados en 2025 no cuenta con una certificación internacional en dirección de proyectos. Este dato revela una oportunidad de mejora: el acceso a la profesión se amplía, pero la validación especializada de competencias no muestra el mismo comportamiento. Conviene evitar una interpretación equivocada. Un profesional con título de tercer nivel no es necesariamente menos competente que uno con maestría, al igual que poseer un posgrado no garantiza la gestión exitosa de proyectos. La madurez profesional depende de una combinación de formación, experiencia aplicada, criterio, comportamiento ético y capacidad para generar resultados. El verdadero riesgo surge cuando las empresas confunden las credenciales académicas con competencias demostradas o asignan proyectos complejos a profesionales que aún no han desarrollado las capacidades necesarias. Al analizar la relación entre el nivel académico y la remuneración mediante la prueba de chi-cuadrado, el informe registra un valor de p = 0,295, lo que indica que no se encontró una asociación estadísticamente significativa entre el nivel de estudios y el rango salarial en la muestra de 2025. En contraste, el cargo, la experiencia y la certificación internacional sí presentan asociaciones significativas. Esto representa un cambio respecto de 2024, cuando el nivel académico mostraba una relación estadísticamente significativa con el salario (p = 0,004). No significa que la maestría haya perdido su valor económico, sino que su relación con la remuneración no se manifiesta de la misma manera en ambos estudios. Desde una perspectiva empresarial, el hallazgo es importante. El mercado parece ofrecer señales de que la especialización aplicada, la experiencia y las responsabilidades efectivas pueden adquirir mayor relevancia en la diferenciación profesional. El informe 2025 muestra que el 67,6% de quienes poseen certificaciones internacionales supera los USD 2.001 mensuales, frente al 31,5% de quienes no están certificados. Esta asociación no implica causalidad, pero sí sugiere que las credenciales especializadas pueden estar asociadas a trayectorias profesionales mejor remuneradas. Por ello, la discusión no debería centrarse en elegir entre una maestría y una certificación, sino en comprender qué combinación formativa se ajusta mejor a cada etapa del desarrollo. Las universidades pueden desempeñar un papel determinante mediante laboratorios de proyectos, simulaciones empresariales, prácticas profesionales supervisadas y programas conjuntos con empresas y asociaciones profesionales. Las organizaciones, por su parte, deberían establecer rutas de carrera vinculadas a competencias verificables, esquemas de mentoría y evaluaciones de desempeño basadas en resultados. En particular, la transferencia de conocimiento entre profesionales sénior y jóvenes permitiría combinar la experiencia organizacional con las capacidades digitales y las nuevas formas de trabajo. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. Si la ampliación del acceso profesional se acompaña de certificaciones pertinentes, aprendizaje práctico, mentoría y especialización, Ecuador podría consolidar un ecosistema con mayor capacidad de ejecución. En cambio, si las organizaciones incorporan profesionales sin establecer mecanismos de desarrollo y evaluación, podría aumentar el número de participantes en proyectos sin que necesariamente mejore su desempeño. Estas posibilidades constituyen escenarios prospectivos derivados de las tendencias identificadas, no pronósticos estadísticos del informe. PMI estima que América Latina podría enfrentar una brecha de entre 600.000 y 800.000 profesionales de proyectos para 2035. Esta proyección refuerza la importancia de diseñar rutas de formación accesibles y rigurosas, capaces de responder tanto a la demanda empresarial como a las necesidades de desarrollo profesional. La conclusión más importante es que el futuro académico del Project Manager ecuatoriano no debe definirse por la cantidad de títulos, sino por el desarrollo de capacidades progresivas que le permitan asumir responsabilidades cada vez mayores. El tercer nivel debe proporcionar fundamentos sólidos; las certificaciones, especialización verificable; la experiencia, criterio profesional; y los estudios avanzados, profundidad estratégica. Ninguno de estos componentes debería sustituir a los demás. Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version A few years ago, when an Ecuadorian company looked for a project manager, the conversation often started with years of experience, a master’s degree, and professional certifications. Today, that picture is changing. A new generation of professionals is entering the project management ecosystem with university education, digital competencies, and expectations for career growth, while organizations face the challenge of building capabilities without relying exclusively on postgraduate education. The question is inevitable: Are we democratizing access to project management, or are we building a profession that is growing faster than its capacity for specialization? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence to understand this transition. In 2024, 70.7% of surveyed professionals held postgraduate qualifications, while 29.3% had undergraduate degrees. In 2025, with an expanded sample, 61.1% reported holding a master’s degree, 38.1% an undergraduate degree, and 0.8% a doctoral degree. When master’s and doctoral degrees are combined, the proportion of professionals with postgraduate qualifications reaches 61.9%, down 8.8 percentage points from 2024. This finding becomes even more relevant when examined alongside professional experience. In 2024, 65.5% had more than five years of experience; in 2025, 46% reported up to five years of experience. At the same time, project coordinators increased from 15.5% to 35.7% of the sample. Although differences between the samples prevent us from concluding that this reflects a uniform transformation of the national market, the findings are consistent with greater participation by professionals earlier in their careers and a diversification of project management functions. Organizations are beginning to build teams with differentiated responsibilities, including coordinators, technical leaders, project managers, and governance structures. This is also reflected in the evolution of project management offices or departments, whose presence among surveyed organizations increased from 34.5% in 2024 to 50% in 2025. However, organizational growth does not automatically guarantee greater professional maturity. The main contradiction emerges when comparing education with certification. While Ecuador maintains a considerable proportion of professionals with undergraduate and postgraduate education, the percentage holding international certifications declined from 32.8% to 27%. In other words, 73% of respondents in 2025 did not hold an international project management certification. This finding reveals an opportunity for improvement: access to the profession is expanding, but specialized competency validation is not keeping pace. It is important to avoid misinterpretation. An undergraduate degree does not necessarily mean a professional is less competent than someone with a master’s degree, just as a postgraduate qualification does not guarantee successful project management. Professional maturity depends on education, applied experience, sound judgment, ethical conduct, and the ability to deliver results. The real risk emerges when companies confuse academic credentials with demonstrated competencies or assign complex projects to professionals who have not yet developed the necessary capabilities. When examining the relationship between academic qualifications and compensation using the chi-square test, the report records a p-value of 0.295, indicating no statistically significant association between educational attainment and salary range in the 2025 sample. In contrast, job position, experience, and international certification show statistically significant associations. This contrasts with 2024, when educational attainment showed a statistically significant relationship with salary (p = 0.004). This does not mean a master’s degree has lost its economic value; rather, its relationship with compensation appears differently in the two studies. From a business perspective, this finding is important. The market appears to be signaling that applied specialization, experience, and actual organizational responsibilities may become increasingly relevant factors in professional differentiation. The 2025 report shows that 67.6% of professionals holding international certifications earn more than USD 2,001 per month, compared with 31.5% of those without certification. This association does not imply causation, but it suggests that specialized credentials may be associated with better-compensated career paths. Therefore, the discussion should not focus on choosing between a master’s degree and a professional certification, but rather on understanding which combination of educational and professional development best meets the needs of each career stage. Universities can play a decisive role through project laboratories, business simulations, supervised professional internships, and joint programs with companies and professional associations. Organizations, in turn, should establish career pathways linked to verifiable competencies, mentoring programs, and results-based performance evaluations. In particular, knowledge transfer between senior and younger professionals would enable organizations to combine experience with digital capabilities and new ways of working. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. If broader access to the profession is accompanied by relevant certifications, practical learning, mentoring, and specialization, Ecuador could consolidate a project management ecosystem with greater execution capability. Conversely, if organizations bring in professionals without establishing development and evaluation mechanisms, more people could be involved in projects without necessarily improving performance. These possibilities are forward-looking scenarios derived from the identified trends, not statistical forecasts in the report. PMI estimates that Latin America could face a shortage of between 600,000 and 800,000 project professionals by 2035. This projection reinforces the need to design accessible yet rigorous professional development pathways that respond to both business demand and individual career development needs. The key conclusion is that the academic future of the Ecuadorian Project Manager should be defined not by the number of degrees held, but by the progressive development of capabilities that enable professionals to assume increasingly complex responsibilities. Undergraduate education should provide solid foundations; certifications should validate specialized competencies; experience should develop professional judgment; and advanced academic studies should provide strategic depth. None of these components should replace the others. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: October 27, 2026 08:01 PM
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Proyectos, sostenibilidad y competitividad: hacia un modelo de país basado en proyectos - Projects, sustainability, and competitiveness: towards a project-based country model
| Hablar de competitividad implica hablar de proyectos. No como una expresión técnica reservada para directores de proyecto, PMO o consultores, sino como una capacidad nacional para convertir ideas, políticas, inversiones, estrategias empresariales y necesidades sociales en resultados concretos. Un país no mejora su infraestructura solo porque declara prioridades. No transforma su sistema productivo solo con el diseño de planes. No innova solo por adoptar tecnología. Lo hace cuando logra ejecutar proyectos con disciplina, gobernanza, recursos, talento, sostenibilidad y medición de beneficios. El dato de PMO resume bien la transición. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este avance confirma que más empresas están entendiendo que los proyectos no pueden depender únicamente del esfuerzo individual del Project Manager. Necesitan estructuras que prioricen, asignen recursos, controlen los cambios, midan los beneficios y conecten la ejecución con la estrategia. Pero también advierte que la mitad de las organizaciones todavía opera sin una estructura formal de gestión de proyectos. En un país que requiere obras, transformación digital, productividad, innovación y desarrollo territorial, esa ausencia no es solo una debilidad interna de las empresas; es una limitación para la competitividad nacional. La sostenibilidad entra precisamente en este punto. Durante años se habló de sostenibilidad como si fuera un mero complemento ambiental o una exigencia reputacional. Hoy debe entenderse como una dimensión central de la gestión de proyectos. Un proyecto sostenible no es únicamente aquel que reduce los impactos ambientales. Es aquel que genera valor económico, social e institucional, utiliza recursos de manera responsable, protege a sus partes interesadas, mejora las capacidades locales y deja beneficios que pueden sostenerse tras el cierre. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos impactan en comunidades, ciudades, servicios públicos, empleo, infraestructura y productividad, la sostenibilidad no puede quedar al final del proyecto; debe estar presente desde la formulación. La competitividad de un país no se mide solo por la cantidad de proyectos que inicia, sino por la calidad con la que los prioriza, los ejecuta y los sostiene. Ecuador necesita carreteras, hospitales, escuelas, sistemas tecnológicos, proyectos productivos, programas sociales, transformación empresarial y modernización institucional. Pero si esos proyectos se planifican sin capacidad real, cambian de alcance sin control, no miden beneficios, no consideran impactos sociales y ambientales, o dependen de equipos sobrecargados, la inversión pierde fuerza. El proyecto puede existir, pero su valor se diluye. Por eso, se necesita avanzar hacia una cultura de portafolio. La pregunta estratégica no debería ser “¿cuántos proyectos tenemos?”, sino “¿qué cartera de proyectos construye el país que queremos?”. A nivel empresarial, esto implica seleccionar proyectos que fortalezcan la productividad, la innovación, la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera. A nivel público, implica priorizar proyectos que mejoren los servicios, reduzcan brechas, generen infraestructura útil, aumenten la transparencia y fortalezcan la confianza ciudadana. A nivel académico y social, implica desarrollar capacidades para que las nuevas generaciones puedan liderar proyectos con método, ética y visión de impacto. El modelo de país basado en proyectos debería sustentarse en cinco pilares. El primero es gobernanza. Sin gobernanza, los proyectos dependen de urgencias, presiones y decisiones tardías. Una gobernanza madura define quién decide, con qué información, bajo qué criterios y en qué momento. En obras públicas, por ejemplo, esto implica contar con comités de decisión, control formal de cambios, responsables de beneficios, gestión de riesgos y trazabilidad de las decisiones. Una obra no debería avanzar solo porque está contratada; debería hacerlo porque mantiene sentido estratégico, viabilidad técnica, control de costos y valor público. El segundo pilar es la gestión de beneficios. La lógica tradicional se ha concentrado demasiado en entregar productos: la obra construida, el sistema instalado, el proceso implementado, el programa lanzado. Pero el verdadero éxito está en el beneficio: reducción de tiempos, mejora del servicio, ahorro, productividad, cobertura, seguridad, satisfacción ciudadana y sostenibilidad operativa. Un proyecto no termina cuando se entrega; termina cuando demuestra que ha generado el valor prometido. Esta idea es especialmente importante para proyectos públicos, porque una carretera, un hospital o una plataforma estatal no deben medirse solo por la inauguración, sino por su impacto real en los ciudadanos y en los territorios. El tercer pilar es la sostenibilidad integrada. Cada proyecto debería incorporar una evaluación mínima de los impactos económicos, sociales, ambientales e institucionales. No se trata de burocratizar la ejecución, sino de tomar mejores decisiones. Un proyecto de construcción debería plantearse preguntas sobre el consumo de recursos, la seguridad, las comunidades afectadas, el mantenimiento futuro y la resiliencia. Un proyecto tecnológico debería considerar la adopción, la privacidad, la continuidad, la accesibilidad y la eficiencia energética. Un programa social debería evaluar el impacto, la cobertura, la equidad, la permanencia y la capacidad institucional. La sostenibilidad debe dejar de ser un discurso externo y convertirse en un criterio de diseño. El cuarto pilar es la capacidad organizacional. El Volumen 2 muestra avances en la dedicación plena de recursos, pero también confirma que los recursos limitados siguen siendo el cuello de botella principal. Por ello, ninguna organización debería aprobar un proyecto sin validar la capacidad real: personas disponibles, competencias críticas, presupuesto, proveedores, tiempo directivo y soporte operativo. Esta práctica es aplicable desde mañana: antes de comprometer fechas, cada organización debería construir una matriz simple de capacidad por rol crítico y compararla con la cartera vigente. La pregunta no es solo si el proyecto es deseable, sino si la organización está en condiciones de ejecutarlo de manera responsable. El quinto pilar es datos e inteligencia. El informe muestra un crecimiento importante del interés por tecnologías emergentes: en 2025, más del 80% considera muy relevantes tecnologías como el machine learning y los servicios en la nube, y se proyectan aplicaciones concretas de IA en la planificación, la estimación de tiempos y el control de riesgos. Pero la inteligencia artificial no resolverá por sí sola los problemas de ejecución. Para que funcione, se necesitan datos confiables: cronogramas reales, costos reales, riesgos, cambios, beneficios, desempeño de los proveedores, capacidad de los recursos y lecciones aprendidas. Un país basado en proyectos también necesita una memoria basada en datos. La sostenibilidad y la competitividad no son caminos separados. Un proyecto mal diseñado puede ser barato al inicio y costoso para el país a largo plazo. Un proyecto sostenible puede exigir más análisis, pero genera mayor resiliencia, confianza y valor. La verdadera competitividad no está en ejecutar rápido cualquier iniciativa, sino en ejecutar bien los proyectos que transforman capacidades, reducen brechas y fortalecen el futuro. Un modelo de país basado en proyectos no consiste en llenar el territorio de iniciativas desconectadas. Significa construir una cartera nacional de transformación: proyectos bien seleccionados, bien gobernados, sostenibles, medidos por sus beneficios y ejecutados por profesionales competentes. Esa es la diferencia entre hacer proyectos y construir el futuro. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about competitiveness means talking about projects. Not as a technical expression reserved for project managers, PMOs, or consultants, but as a national capability to turn ideas, policies, investments, business strategies, and social needs into concrete results. A country does not improve its infrastructure simply by declaring priorities. It does not transform its productive system simply by designing plans. It does not innovate simply by adopting technology. It does so when it can execute projects with discipline, governance, resources, talent, sustainability, and benefits measurement. The PMO data summarizes this transition well. In 2024, only 34.5% of organizations had a project management office or department; in 2025, the figure rose to 50%. This progress confirms that more companies understand projects cannot depend solely on the Project Manager's individual effort. They need structures that prioritize, allocate resources, control changes, measure benefits, and connect execution with strategy. But it also warns that half of organizations still operate without a formal project management structure. In a country that requires public works, digital transformation, productivity, innovation, and territorial development, this absence is not only an internal weakness of companies; it is a limitation for national competitiveness. Sustainability enters precisely at this point. For years, sustainability was discussed as if it were merely an environmental add-on or a reputational requirement. Today, it must be understood as a central dimension of project management. A sustainable project is not only one that reduces environmental impacts. It is one that generates economic, social, and institutional value, uses resources responsibly, protects its stakeholders, improves local capabilities, and leaves benefits that can be sustained after closure. In Ecuador and Latin America, where many projects affect communities, cities, public services, employment, infrastructure, and productivity, sustainability cannot be an afterthought; it must be present from formulation. A country’s competitiveness is not measured only by the number of projects it starts, but by the quality with which it prioritizes, executes, and sustains them. Ecuador needs roads, hospitals, schools, technological systems, productive projects, social programs, business transformation, and institutional modernization. But if those projects are planned without real capacity, change scope without control, fail to measure benefits, ignore social and environmental impacts, or depend on overloaded teams, the investment loses strength. The project may exist, but its value becomes diluted. For this reason, organizations should move toward a portfolio culture. The strategic question should not be “how many projects do we have?” but rather “what portfolio of projects is building the country we want?” At the business level, this means selecting projects that strengthen productivity, innovation, customer experience, operational efficiency, and financial sustainability. At the public level, it means prioritizing projects that improve services, reduce gaps, generate useful infrastructure, increase transparency, and strengthen citizen trust. At the academic and social level, it means developing capabilities so that new generations can lead projects with method, ethics, and an impact-oriented vision. A project-based country model should rest on five pillars. The first is governance. Without governance, projects depend on urgency, pressure, and late decisions. Mature governance defines who decides, with what information, under what criteria, and when. In public works, for example, this means having decision committees, formal change control, benefit owners, risk management, and decision traceability. A public work should not move forward simply because it has been contracted; it should move forward because it maintains strategic meaning, technical feasibility, cost control, and public value. The second pillar is benefits management. The traditional logic has focused too much on delivering products: the completed public work, the installed system, the implemented process, the launched program. But true success lies in the benefit: reduced times, improved service, savings, productivity, coverage, safety, citizen satisfaction, and operational sustainability. A project does not end when it is delivered; it ends when it proves that it has generated the promised value. This idea is especially important for public projects, because a road, a hospital, or a government platform should not be measured only by its inauguration, but by its real impact on citizens and territories. The third pillar is integrated sustainability. Every project should incorporate a minimum assessment of economic, social, environmental, and institutional impacts. This is not about bureaucratizing execution, but about making better decisions. A construction project should consider resource consumption, safety, affected communities, future maintenance, and resilience. A technology project should consider adoption, privacy, continuity, accessibility, and energy efficiency. A social program should evaluate impact, coverage, equity, permanence, and institutional capacity. Sustainability must move from external discourse to a design criterion. The fourth pillar is organizational capacity. Volume 2 shows progress in fully dedicating resources, but it also confirms that limited resources remain the main bottleneck. Therefore, no organization should approve a project without validating real capacity: available people, critical competencies, budget, suppliers, management time, and operational support. This practice can start tomorrow: before committing dates, every organization should build a simple capacity matrix by critical role and compare it with the current portfolio. The question is not only whether the project is desirable, but whether the organization can execute it responsibly. The fifth pillar is data and intelligence. The report shows significant growth in interest in emerging technologies: in 2025, more than 80% consider technologies such as machine learning and cloud services highly relevant, and concrete AI applications are projected in planning, time estimation, and risk control. But artificial intelligence will not solve execution problems on its own. For it to work, it needs reliable data: real schedules, real costs, risks, changes, benefits, supplier performance, resource capacity, and lessons learned. A project-based country also needs a data-based memory. Sustainability and competitiveness are not separate paths. A poorly designed project may be cheap at the beginning and costly for the country in the long term. A sustainable project may require more analysis, but it generates greater resilience, trust, and value. True competitiveness is not about executing any initiative quickly, but about executing well the projects that transform capabilities, reduce gaps, and strengthen the future. A project-based country model does not mean filling the territory with disconnected initiatives. It means building a national transformation portfolio: well-selected, well-governed, sustainable projects, measured by their benefits and executed by competent professionals. That is the difference between doing projects and building the future. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 27, 2026 11:48 PM
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Cómo evitar la mala planificación de recursos: el error más subestimado - How to avoid poor resource planning: the most underestimated mistake.
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Organizational Culture,
Governance
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| En la gestión de proyectos, pocas fallas son tan silenciosas y costosas como la mala planificación de recursos. Con frecuencia se habla de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance o falta de apoyo directivo, pero pocas veces se observa el origen común que conecta muchas de esas consecuencias: los proyectos se aprueban con entusiasmo, pero se ejecutan con recursos insuficientes, parcialmente asignados o mal proyectados desde el inicio. En Ecuador, esta realidad se evidencia con claridad en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. El informe muestra que el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Esta cifra es contundente porque revela que el problema no está únicamente en la metodología, la herramienta o el cronograma. El problema está en la capacidad real que la organización asigna para convertir una idea en un resultado. La comparación con el informe de 2024 permite observar una evolución importante. En 2024, las principales causas de fracaso estaban más distribuidas: el cambio de prioridades y los recursos limitados aparecían ambos con 17,2%, seguidos por la recopilación inadecuada de requisitos con 12,1%. En 2025, los recursos limitados pasan a ocupar el primer lugar, con una diferencia significativa respecto del resto de las causas. Esto sugiere que, a medida que el ecosistema ecuatoriano madura —y probablemente no solo en Ecuador—, el problema de fondo se vuelve más visible: las organizaciones están realizando más proyectos, pero no siempre cuentan con la capacidad suficiente para sostenerlos. Existe un dato que ayuda a comprender mejor esta tensión. En 2024, el 65,5% de los proyectos tenía asignación parcial de recursos y solo el 31% contaba con asignación completa. En 2025, la situación mejora: el 43,7% reporta una asignación a tiempo completo y el 40,5% una asignación parcial. Hay avance, sin duda. Pero el hecho de que los recursos limitados se hayan convertido en la principal causa de fracaso demuestra que asignar personas no es lo mismo que planificar la capacidad. La planificación de recursos no consiste únicamente en llenar una matriz con nombres. Consiste en responder con rigor cinco preguntas críticas: qué capacidades requiere el proyecto, cuándo se necesitan, cuánta dedicación real demandan, quién tiene disponibilidad efectiva y qué ocurre si esa disponibilidad cambia. Muchas empresas todavía aprueban proyectos suponiendo que los equipos podrán “hacer un esfuerzo adicional”. Esa práctica puede funcionar en momentos puntuales, pero no construye madurez. Al contrario, genera sobrecarga, retrasos, agotamiento, baja calidad y pérdida de compromiso. La mala planificación de recursos también se relaciona con la autoridad del director de proyectos. En 2025, el 42,1% de los encuestados indica tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Esto significa que muchos Project Managers deben responder por los resultados sin tener control pleno sobre la disponibilidad de las personas, los presupuestos o las prioridades. En ese contexto, la planificación de recursos deja de ser un ejercicio técnico y se convierte en una negociación organizacional. El problema se profundiza cuando el presupuesto del proyecto no está completamente bajo la responsabilidad del director de proyectos. El informe 2025 muestra que el gerente funcional es responsable del presupuesto en el 36,5% de los casos, mientras que el director de proyecto lo es en el 35,7%. Esta distribución refleja una estructura de poder compartida que puede ser positiva si existe coordinación, pero riesgosa si las decisiones se fragmentan. Cuando el presupuesto está en un área, los recursos en otra y la responsabilidad del resultado recae en el Project Manager, el proyecto nace con una tensión estructural. Por eso, la mala planificación de recursos es un error subestimado. No siempre aparece como causa directa, porque muchas veces se disfraza de otros problemas: retrasos derivados de la dependencia de áreas funcionales, cambios de alcance para compensar limitaciones, riesgos no atendidos, comunicación deficiente o conflictos entre prioridades. Pero detrás de muchos de estos síntomas hay una misma raíz: la organización no calculó correctamente su capacidad antes de comprometer resultados. La solución comienza por pasar de la asignación intuitiva a la gestión de la capacidad. Toda organización que ejecuta proyectos debería contar con un modelo básico de capacidad, incluso si no cuenta con una PMO formal. Este modelo debe registrar personas disponibles, competencias, porcentaje de dedicación, carga operativa, vacaciones, proyectos simultáneos y la criticidad de los perfiles. No se puede gestionar lo que no se visualiza. Si una empresa no sabe cuántas horas reales tiene disponibles para proyectos, está planificando desde la percepción, no desde la evidencia. Una herramienta práctica es la matriz de capacidad por rol. Antes de aprobar un proyecto, la organización debería identificar los roles críticos: patrocinador, director de proyecto, usuario clave, especialista técnico, especialista financiero, especialista de compras, especialista legal, especialista de calidad, especialista de tecnología, especialista de operaciones y proveedores. Luego debe estimar la dedicación requerida por fase y compararla con la disponibilidad real. Esta matriz permite detectar tempranamente si el proyecto tiene un déficit de capacidad antes de comprometer fechas y presupuesto. Otra herramienta útil es el semáforo de sobreasignación. Cada miembro clave del equipo debería clasificarse en tres niveles: verde, cuando su carga permite cumplir el compromiso; amarillo, cuando existe riesgo de saturación; y rojo, cuando la persona está comprometida en exceso o no tiene disponibilidad real. Esta práctica, aunque sencilla, cambia la conversación ejecutiva. El problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización aprobó más trabajo del que puede ejecutar”. Las empresas también deberían aplicar una regla de priorización del portafolio: ningún proyecto nuevo debería aprobarse sin revisar su impacto en los recursos existentes. Muchas organizaciones evalúan proyectos por su rentabilidad, urgencia o presión del cliente, pero no por la capacidad disponible. El resultado es una cartera inflada, en la que todos los proyectos parecen importantes, pero ninguno recibe la atención suficiente. La gestión de portafolios debe responder una pregunta incómoda: ¿qué proyecto vamos a pausar, reducir o cancelar para poder ejecutar este nuevo proyecto con seriedad? Desde una perspectiva profesional, el director de proyectos debe desarrollar una competencia clave: negociar recursos con evidencia. No basta con solicitar personas o presupuesto. Es necesario presentar escenarios, impactos y alternativas. Por ejemplo: si el proyecto mantiene el equipo actual, la fecha se desplaza; si se incorpora un recurso especializado, el plazo se protege; si se reduce el alcance, el presupuesto se mantiene; si se prioriza otro proyecto, este debe pausarse. El PM moderno no solo administra recursos; también construye conversaciones de decisión. Aquí el liderazgo sin autoridad formal resulta decisivo. En Ecuador, muchos directores de proyectos no tienen control jerárquico sobre las personas que necesitan. Por ello, deben influir, persuadir, construir alianzas con gerentes funcionales, anticipar conflictos y traducir la falta de capacidad al lenguaje ejecutivo. Decir “no tengo recursos” rara vez cambia una decisión. Decir “con la capacidad actual, el proyecto tiene una alta probabilidad de retrasarse, de aumentar costos o de reducir la calidad” genera una conversación distinta. La mala planificación de recursos es subestimada porque no siempre se ve desde el inicio. Pero sus efectos aparecen inevitablemente durante la ejecución. Cuando el equipo se satura, los riesgos aumentan. Cuando los perfiles críticos no están disponibles, el cronograma se debilita. Cuando la capacidad no se mide, la estrategia se convierte en una lista de deseos. Ecuador y LATAM necesitan pasar de preguntar “¿cuándo termina el proyecto?” a preguntar primero “¿tenemos la capacidad real para ejecutarlo?”. Esa pregunta puede parecer incómoda, pero es la base de una gestión responsable. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In project management, few failures are as silent and costly as poor resource planning. Delays, cost overruns, scope changes, and lack of executive support are often discussed, but the common origin that connects many of these consequences is rarely examined: projects are approved with enthusiasm, but executed with insufficient, partially assigned, or poorly projected resources from the outset. In Ecuador, this reality is clearly evidenced in the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*. The report shows that 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of project failure. This figure is significant because it reveals that the problem is not only related to methodology, tools, or schedules. The real issue lies in the organization's capacity to transform an idea into a result. The comparison with the 2024 report reveals an important evolution. In 2024, the main causes of failure were more evenly distributed: changes in priorities and limited resources each accounted for 17.2%, followed by inadequate requirements gathering at 12.1%. In 2025, limited resources moved into first place, with a significant gap compared to the other causes. This suggests that, as the Ecuadorian ecosystem matures—and probably not only in Ecuador—the underlying problem becomes more visible: organizations are undertaking more projects, but they do not always have sufficient capacity to sustain them. There is one data point that helps us better understand this tension. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation, and only 31% had full allocation. In 2025, the situation improved: 43.7% reported full-time allocation and 40.5% partial allocation. There is progress, without a doubt. But the fact that limited resources have become the main cause of failure shows that assigning people is not the same as planning capacity. Resource planning is not merely about filling out a matrix with names. It requires rigorously answering five critical questions: what capabilities the project requires, when they are needed, how much real dedication they demand, who has actual availability, and what happens if that availability changes. Many companies still approve projects assuming that teams will be able to “make an extra effort.” That practice may work at specific moments, but it does not build maturity. On the contrary, it generates overload, delays, burnout, low quality, and loss of commitment. Poor resource planning is also related to the project manager's authority. In 2025, 42.1% of respondents reported having high authority over resources, while the rest operated with medium, low, or uncertain authority. This means that many Project Managers are held accountable for results without fully controlling the availability of people, budgets, or priorities. In this context, resource planning ceases to be a technical exercise and becomes an organizational negotiation. The problem deepens when the project budget is not entirely the project manager's responsibility. The 2025 report shows that the functional manager is responsible for the budget in 36.5% of cases, while the project manager is responsible in 35.7%. This distribution reflects a shared power structure that can be positive when coordination exists, but risky when decisions become fragmented. When the budget sits in one area, resources in another, and accountability for the result falls on the Project Manager, the project is born with structural tension. That is why poor resource planning is an underestimated mistake. It does not always appear as a direct cause, because it often disguises itself as other problems: delays resulting from dependency on functional areas, scope changes used to compensate for limitations, unattended risks, poor communication, or conflicts between priorities. But behind many of these symptoms lies the same root cause: the organization did not correctly calculate its capacity before committing to results. The solution begins by moving from intuitive allocation to capacity management. Every organization that executes projects should have a basic capacity model, even if it does not have a formal PMO. This model should register available people, competencies, dedication percentage, operational workload, vacations, simultaneous projects, and the criticality of each profile. You cannot manage what you cannot visualize. If a company does not know how many real hours it has available for projects, it is planning based on perception rather than evidence. One practical tool is the role-based capacity matrix. Before approving a project, the organization should identify the critical roles: sponsor, project manager, key user, technical specialist, financial specialist, procurement specialist, legal specialist, quality specialist, technology specialist, operations specialist, and suppliers. It should then estimate the required dedication for each phase and compare it with actual availability. This matrix makes it possible to detect early whether the project has a capacity deficit before committing dates and budget. Another useful tool is the overallocation traffic light. Each key team member should be classified into three levels: green, when their workload allows them to meet the commitment; yellow, when there is a risk of saturation; and red, when they are overcommitted or have no real availability. Although simple, this practice changes the executive conversation. The problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization approved more work than it can execute.” Companies should also apply a portfolio prioritization rule: no new project should be approved without reviewing its impact on existing resources. Many organizations evaluate projects based on profitability, urgency, or client pressure, but not on available capacity. The result is an inflated portfolio in which every project seems important, but none receives enough attention. Portfolio management must answer an uncomfortable question: which project are we going to pause, reduce, or cancel in order to execute this new project seriously? From a professional perspective, the project manager must develop a key competence: negotiating resources with evidence. It is not enough to request people or a budget. It is necessary to present scenarios, impacts, and alternatives. For example, if the project keeps the current team, the date will shift; if a specialized resource is added, the schedule is protected; if the scope is reduced, the budget is maintained; if another project is prioritized, this one must be paused. The modern PM not only manages resources but also builds decision-making conversations. This is where leadership without formal authority becomes decisive. In Ecuador, many project managers do not have hierarchical control over the people they need. Therefore, they must influence, persuade, build alliances with functional managers, anticipate conflicts, and translate lack of capacity into executive language. Saying “I do not have resources” rarely changes a decision. Saying “with the current capacity, the project has a high probability of being delayed, increasing costs, or reducing quality” creates a different conversation. Poor resource planning is often underestimated because it is not always apparent at the outset. But its effects inevitably appear during execution. When the team becomes overloaded, risks increase. When critical profiles are unavailable, the schedule weakens. When capacity is not measured, strategy becomes a wish list. Ecuador and Latin America need to move from asking “when will the project finish?” to first asking “do we have the real capacity to execute it?” That question may feel uncomfortable, but it is the foundation of responsible management. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 28, 2026 11:18 PM
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Construcción y sector público: lo que nos dice estos sectores para la dirección de proyectos - Construction and the public sector: what these sectors tell us about project management.
| Los sectores que más proyectos movilizan no siempre son los que tienen mayor madurez para ejecutarlos. El caso ecuatoriano permite observar con claridad esta tensión. En 2025, el sector público aparece como el principal espacio de actividad proyectizada, con un 21,4% de participación en la muestra, seguido por la construcción, con un 19%. Un año antes, en 2024, el liderazgo estaba en servicios, con 20,7%, mientras que el sector público representaba 13,8% y la construcción, 12,1%. Este cambio no es solo estadístico; refleja una transformación del ecosistema: los proyectos con mayor impacto territorial, institucional y económico están ganando protagonismo. Esta realidad es especialmente relevante porque la construcción y el sector público inciden directamente en la competitividad de un país. Infraestructura, obras civiles, mantenimiento, equipamiento, servicios públicos, tecnología estatal, movilidad, educación, salud y desarrollo urbano dependen, en gran medida, de la capacidad para ejecutar proyectos con disciplina. Cuando estos sectores funcionan bien, se acelera el desarrollo. Cuando fallan, los efectos se trasladan a los ciudadanos, las empresas, los presupuestos públicos y la confianza institucional. Sin embargo, liderar en presencia no significa liderar en desempeño. El informe 2025 evidencia que el sector privado presenta mejores resultados que el público. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, mientras que el sector privado llega al 72,2%. En cumplimiento de plazos, el sector público alcanza el 48%, frente al 56,4% del sector privado. En el presupuesto, el sector público registra un 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor fuerza al sector público: el 84% reporta que ocurre algunas veces, casi siempre o siempre, frente al 75,2% en el sector privado. La conclusión no debe ser que el sector público “gestiona mal” y el privado “gestiona bien”. Esa lectura sería superficial. Lo que muestran los datos es que los proyectos públicos operan bajo mayor complejidad institucional: contratación, fiscalización, controles, presión social, múltiples interesados, cambios políticos, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, el sector público necesita más profesionalización, no menos. Necesita PMO gubernamentales, gestión de portafolios, mejores criterios de priorización, control de cambios, trazabilidad, indicadores de beneficios y equipos especializados en adquisiciones. La construcción enfrenta una realidad similar desde otro ángulo. Es un sector intensivo en contratos, costos, plazos, proveedores, permisos, riesgos técnicos, logística y cambios de alcance. Aunque el informe no desglosa el desempeño específico de la construcción, los principales problemas del ecosistema ecuatoriano impactan directamente en este sector: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso; el 10,3% menciona la recopilación inadecuada de requisitos; y la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En la construcción, estos factores suelen traducirse en ampliaciones de plazo, órdenes de cambio, sobrecostos, reclamos, disputas contractuales y pérdida de confianza del cliente. La experiencia ecuatoriana deja una lección para LATAM: la madurez en la dirección de proyectos no se mide por la cantidad de proyectos iniciados, sino por la capacidad de terminarlos con valor, control y aprendizaje institucional. Muchos países de la región comparten desafíos similares: alta dependencia de proyectos públicos de infraestructura, estructuras funcionales, cambios de prioridades, baja cultura de portafolio, contratación compleja, limitación de recursos y débil institucionalización de PMO. Por eso, Ecuador sirve como un espejo útil para analizar una realidad regional. La primera lección para LATAM es que el sector público debe dejar de gestionar proyectos como expedientes administrativos y empezar a gestionarlos como inversiones de valor público. Esto implica pasar de medir la ejecución presupuestaria a medir beneficios, impacto, calidad, oportunidad y sostenibilidad. Un proyecto público no es exitoso solo porque se contrató o se ejecutó; lo es cuando resuelve el problema para el que fue creado y entrega valor real a la ciudadanía. La segunda lección es que la construcción necesita fortalecer su gobernanza contractual y técnica. En muchos países latinoamericanos, los proyectos de construcción siguen dependiendo en exceso de la experiencia individual del residente, del fiscalizador o del gerente de obra. Esa experiencia es valiosa, pero debe complementarse con sistemas: matrices de riesgos, control integrado de cambios, gestión formal de requisitos, tableros de avance físico-financiero, gestión de restricciones y lecciones aprendidas. La obra no puede depender solo del oficio; debe apoyarse en una gestión profesional. La tercera lección es que las PMO deben evolucionar. En Ecuador, las organizaciones con PMO pasaron del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Este avance es importante, pero LATAM debe evitar que las PMO se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Una PMO madura debe ayudar a priorizar, decidir, asignar recursos, controlar los beneficios y proteger el portafolio. En el sector público, puede ser una herramienta de transparencia y eficiencia. En construcción, puede ser un mecanismo para estandarizar la planificación, el control de costos, los riesgos y los cambios. La cuarta lección es que la gestión de licitaciones debe considerarse una competencia estratégica. El 79% de los encuestados en 2025 considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato es clave para Ecuador y para LATAM. Muchas fallas de proyectos surgen antes de iniciar la ejecución: bases mal definidas, requisitos incompletos, riesgos no asignados, cronogramas irreales, contratos ambiguos o criterios de selección centrados únicamente en el precio. Profesionalizar la licitación es proteger el proyecto desde su origen. La quinta lección es que los directores de proyectos deben liderar más allá de la autoridad formal. En sectores como la construcción y sector público, el Project Manager suele coordinar actores que no le reportan directamente: contratistas, proveedores, áreas legales, finanzas, fiscalizadores, autoridades, usuarios y comunidades. Por eso, el liderazgo efectivo requiere influencia, negociación, comunicación ejecutiva y gestión de conflictos. En LATAM, donde las estructuras jerárquicas y funcionales siguen siendo fuertes, dirigir proyectos exige construir acuerdos, no solo administrar cronogramas. La recomendación para las empresas y entidades públicas es concreta: identificar sus proyectos críticos, clasificarlos por complejidad, fortalecer la planificación inicial, asignar responsables claros, crear comités de decisión, controlar los cambios con evidencia y medir los beneficios desde el inicio. Para los directores de proyectos, la recomendación es desarrollar capacidades que integren técnica, contrato, finanzas, liderazgo, datos y negociación. El futuro del PM en LATAM no será solo metodológico; será estratégico. La dirección de proyectos en la región necesita pasar de la ejecución reactiva a la gestión estratégica. Esa transición no depende únicamente de las metodologías. Depende de la gobernanza, el talento, los datos, el liderazgo y la decisión institucional. Allí está el verdadero reto para Ecuador y para América Latina. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 21, 2026 12:56 AM
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