Proyectos, sostenibilidad y competitividad: hacia un modelo de país basado en proyectos - Projects, sustainability, and competitiveness: towards a project-based country model
| Hablar de competitividad implica hablar de proyectos. No como una expresión técnica reservada para directores de proyecto, PMO o consultores, sino como una capacidad nacional para convertir ideas, políticas, inversiones, estrategias empresariales y necesidades sociales en resultados concretos. Un país no mejora su infraestructura solo porque declara prioridades. No transforma su sistema productivo solo con el diseño de planes. No innova solo por adoptar tecnología. Lo hace cuando logra ejecutar proyectos con disciplina, gobernanza, recursos, talento, sostenibilidad y medición de beneficios. El dato de PMO resume bien la transición. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este avance confirma que más empresas están entendiendo que los proyectos no pueden depender únicamente del esfuerzo individual del Project Manager. Necesitan estructuras que prioricen, asignen recursos, controlen los cambios, midan los beneficios y conecten la ejecución con la estrategia. Pero también advierte que la mitad de las organizaciones todavía opera sin una estructura formal de gestión de proyectos. En un país que requiere obras, transformación digital, productividad, innovación y desarrollo territorial, esa ausencia no es solo una debilidad interna de las empresas; es una limitación para la competitividad nacional. La sostenibilidad entra precisamente en este punto. Durante años se habló de sostenibilidad como si fuera un mero complemento ambiental o una exigencia reputacional. Hoy debe entenderse como una dimensión central de la gestión de proyectos. Un proyecto sostenible no es únicamente aquel que reduce los impactos ambientales. Es aquel que genera valor económico, social e institucional, utiliza recursos de manera responsable, protege a sus partes interesadas, mejora las capacidades locales y deja beneficios que pueden sostenerse tras el cierre. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos impactan en comunidades, ciudades, servicios públicos, empleo, infraestructura y productividad, la sostenibilidad no puede quedar al final del proyecto; debe estar presente desde la formulación. La competitividad de un país no se mide solo por la cantidad de proyectos que inicia, sino por la calidad con la que los prioriza, los ejecuta y los sostiene. Ecuador necesita carreteras, hospitales, escuelas, sistemas tecnológicos, proyectos productivos, programas sociales, transformación empresarial y modernización institucional. Pero si esos proyectos se planifican sin capacidad real, cambian de alcance sin control, no miden beneficios, no consideran impactos sociales y ambientales, o dependen de equipos sobrecargados, la inversión pierde fuerza. El proyecto puede existir, pero su valor se diluye. Por eso, se necesita avanzar hacia una cultura de portafolio. La pregunta estratégica no debería ser “¿cuántos proyectos tenemos?”, sino “¿qué cartera de proyectos construye el país que queremos?”. A nivel empresarial, esto implica seleccionar proyectos que fortalezcan la productividad, la innovación, la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera. A nivel público, implica priorizar proyectos que mejoren los servicios, reduzcan brechas, generen infraestructura útil, aumenten la transparencia y fortalezcan la confianza ciudadana. A nivel académico y social, implica desarrollar capacidades para que las nuevas generaciones puedan liderar proyectos con método, ética y visión de impacto. El modelo de país basado en proyectos debería sustentarse en cinco pilares. El primero es gobernanza. Sin gobernanza, los proyectos dependen de urgencias, presiones y decisiones tardías. Una gobernanza madura define quién decide, con qué información, bajo qué criterios y en qué momento. En obras públicas, por ejemplo, esto implica contar con comités de decisión, control formal de cambios, responsables de beneficios, gestión de riesgos y trazabilidad de las decisiones. Una obra no debería avanzar solo porque está contratada; debería hacerlo porque mantiene sentido estratégico, viabilidad técnica, control de costos y valor público. El segundo pilar es la gestión de beneficios. La lógica tradicional se ha concentrado demasiado en entregar productos: la obra construida, el sistema instalado, el proceso implementado, el programa lanzado. Pero el verdadero éxito está en el beneficio: reducción de tiempos, mejora del servicio, ahorro, productividad, cobertura, seguridad, satisfacción ciudadana y sostenibilidad operativa. Un proyecto no termina cuando se entrega; termina cuando demuestra que ha generado el valor prometido. Esta idea es especialmente importante para proyectos públicos, porque una carretera, un hospital o una plataforma estatal no deben medirse solo por la inauguración, sino por su impacto real en los ciudadanos y en los territorios. El tercer pilar es la sostenibilidad integrada. Cada proyecto debería incorporar una evaluación mínima de los impactos económicos, sociales, ambientales e institucionales. No se trata de burocratizar la ejecución, sino de tomar mejores decisiones. Un proyecto de construcción debería plantearse preguntas sobre el consumo de recursos, la seguridad, las comunidades afectadas, el mantenimiento futuro y la resiliencia. Un proyecto tecnológico debería considerar la adopción, la privacidad, la continuidad, la accesibilidad y la eficiencia energética. Un programa social debería evaluar el impacto, la cobertura, la equidad, la permanencia y la capacidad institucional. La sostenibilidad debe dejar de ser un discurso externo y convertirse en un criterio de diseño. El cuarto pilar es la capacidad organizacional. El Volumen 2 muestra avances en la dedicación plena de recursos, pero también confirma que los recursos limitados siguen siendo el cuello de botella principal. Por ello, ninguna organización debería aprobar un proyecto sin validar la capacidad real: personas disponibles, competencias críticas, presupuesto, proveedores, tiempo directivo y soporte operativo. Esta práctica es aplicable desde mañana: antes de comprometer fechas, cada organización debería construir una matriz simple de capacidad por rol crítico y compararla con la cartera vigente. La pregunta no es solo si el proyecto es deseable, sino si la organización está en condiciones de ejecutarlo de manera responsable. El quinto pilar es datos e inteligencia. El informe muestra un crecimiento importante del interés por tecnologías emergentes: en 2025, más del 80% considera muy relevantes tecnologías como el machine learning y los servicios en la nube, y se proyectan aplicaciones concretas de IA en la planificación, la estimación de tiempos y el control de riesgos. Pero la inteligencia artificial no resolverá por sí sola los problemas de ejecución. Para que funcione, se necesitan datos confiables: cronogramas reales, costos reales, riesgos, cambios, beneficios, desempeño de los proveedores, capacidad de los recursos y lecciones aprendidas. Un país basado en proyectos también necesita una memoria basada en datos. La sostenibilidad y la competitividad no son caminos separados. Un proyecto mal diseñado puede ser barato al inicio y costoso para el país a largo plazo. Un proyecto sostenible puede exigir más análisis, pero genera mayor resiliencia, confianza y valor. La verdadera competitividad no está en ejecutar rápido cualquier iniciativa, sino en ejecutar bien los proyectos que transforman capacidades, reducen brechas y fortalecen el futuro. Un modelo de país basado en proyectos no consiste en llenar el territorio de iniciativas desconectadas. Significa construir una cartera nacional de transformación: proyectos bien seleccionados, bien gobernados, sostenibles, medidos por sus beneficios y ejecutados por profesionales competentes. Esa es la diferencia entre hacer proyectos y construir el futuro. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about competitiveness means talking about projects. Not as a technical expression reserved for project managers, PMOs, or consultants, but as a national capability to turn ideas, policies, investments, business strategies, and social needs into concrete results. A country does not improve its infrastructure simply by declaring priorities. It does not transform its productive system simply by designing plans. It does not innovate simply by adopting technology. It does so when it can execute projects with discipline, governance, resources, talent, sustainability, and benefits measurement. The PMO data summarizes this transition well. In 2024, only 34.5% of organizations had a project management office or department; in 2025, the figure rose to 50%. This progress confirms that more companies understand projects cannot depend solely on the Project Manager's individual effort. They need structures that prioritize, allocate resources, control changes, measure benefits, and connect execution with strategy. But it also warns that half of organizations still operate without a formal project management structure. In a country that requires public works, digital transformation, productivity, innovation, and territorial development, this absence is not only an internal weakness of companies; it is a limitation for national competitiveness. Sustainability enters precisely at this point. For years, sustainability was discussed as if it were merely an environmental add-on or a reputational requirement. Today, it must be understood as a central dimension of project management. A sustainable project is not only one that reduces environmental impacts. It is one that generates economic, social, and institutional value, uses resources responsibly, protects its stakeholders, improves local capabilities, and leaves benefits that can be sustained after closure. In Ecuador and Latin America, where many projects affect communities, cities, public services, employment, infrastructure, and productivity, sustainability cannot be an afterthought; it must be present from formulation. A country’s competitiveness is not measured only by the number of projects it starts, but by the quality with which it prioritizes, executes, and sustains them. Ecuador needs roads, hospitals, schools, technological systems, productive projects, social programs, business transformation, and institutional modernization. But if those projects are planned without real capacity, change scope without control, fail to measure benefits, ignore social and environmental impacts, or depend on overloaded teams, the investment loses strength. The project may exist, but its value becomes diluted. For this reason, organizations should move toward a portfolio culture. The strategic question should not be “how many projects do we have?” but rather “what portfolio of projects is building the country we want?” At the business level, this means selecting projects that strengthen productivity, innovation, customer experience, operational efficiency, and financial sustainability. At the public level, it means prioritizing projects that improve services, reduce gaps, generate useful infrastructure, increase transparency, and strengthen citizen trust. At the academic and social level, it means developing capabilities so that new generations can lead projects with method, ethics, and an impact-oriented vision. A project-based country model should rest on five pillars. The first is governance. Without governance, projects depend on urgency, pressure, and late decisions. Mature governance defines who decides, with what information, under what criteria, and when. In public works, for example, this means having decision committees, formal change control, benefit owners, risk management, and decision traceability. A public work should not move forward simply because it has been contracted; it should move forward because it maintains strategic meaning, technical feasibility, cost control, and public value. The second pillar is benefits management. The traditional logic has focused too much on delivering products: the completed public work, the installed system, the implemented process, the launched program. But true success lies in the benefit: reduced times, improved service, savings, productivity, coverage, safety, citizen satisfaction, and operational sustainability. A project does not end when it is delivered; it ends when it proves that it has generated the promised value. This idea is especially important for public projects, because a road, a hospital, or a government platform should not be measured only by its inauguration, but by its real impact on citizens and territories. The third pillar is integrated sustainability. Every project should incorporate a minimum assessment of economic, social, environmental, and institutional impacts. This is not about bureaucratizing execution, but about making better decisions. A construction project should consider resource consumption, safety, affected communities, future maintenance, and resilience. A technology project should consider adoption, privacy, continuity, accessibility, and energy efficiency. A social program should evaluate impact, coverage, equity, permanence, and institutional capacity. Sustainability must move from external discourse to a design criterion. The fourth pillar is organizational capacity. Volume 2 shows progress in fully dedicating resources, but it also confirms that limited resources remain the main bottleneck. Therefore, no organization should approve a project without validating real capacity: available people, critical competencies, budget, suppliers, management time, and operational support. This practice can start tomorrow: before committing dates, every organization should build a simple capacity matrix by critical role and compare it with the current portfolio. The question is not only whether the project is desirable, but whether the organization can execute it responsibly. The fifth pillar is data and intelligence. The report shows significant growth in interest in emerging technologies: in 2025, more than 80% consider technologies such as machine learning and cloud services highly relevant, and concrete AI applications are projected in planning, time estimation, and risk control. But artificial intelligence will not solve execution problems on its own. For it to work, it needs reliable data: real schedules, real costs, risks, changes, benefits, supplier performance, resource capacity, and lessons learned. A project-based country also needs a data-based memory. Sustainability and competitiveness are not separate paths. A poorly designed project may be cheap at the beginning and costly for the country in the long term. A sustainable project may require more analysis, but it generates greater resilience, trust, and value. True competitiveness is not about executing any initiative quickly, but about executing well the projects that transform capabilities, reduce gaps, and strengthen the future. A project-based country model does not mean filling the territory with disconnected initiatives. It means building a national transformation portfolio: well-selected, well-governed, sustainable projects, measured by their benefits and executed by competent professionals. That is the difference between doing projects and building the future. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
La Gestión de Proyectos Sostenible: Un Imperativo para las Empresas Modernas. / Sustainable Project Management: An Imperative for Modern Companies
| En un mundo donde la sostenibilidad ya no es una opción, sino una necesidad, la gestión de proyectos sostenible se posiciona como un pilar fundamental para las empresas que buscan trascender en el tiempo. No se trata solo de cumplir con normativas ambientales, sino de integrar prácticas que aseguren el equilibrio entre el crecimiento económico, la responsabilidad social y el cuidado ambiental. Si bien hablar de este tema en Ecuador puede enfocar solo en desarrollo de proyectos ambientales, eso ya no es más. Hoy en día todos los proyectos, de cualquier industria, de cualquier índole, de cualquier tamaño y cualquier enfoque; debe tener de manera intrínseca el análisis ambiental y social más allá de solo un análisis económico. Ya no hablamos de analizar solo como evitar reducir los recursos para el futuro o de como nuestro proyecto o producto a entregar causa daño ambiental y social; sino que hablamos de considerar que el proyecto debe ser regenerativo. Un proyecto regenerativo significa que se busca no solo minimizar el impacto ambiental, sino que el proyecto al culminarse debe restaurar y mejorar activamente la salud de los ecosistemas y sistemas en los que se interviene, creando un ciclo de beneficios para las personas y el planeta. Las organizaciones que adoptan la sostenibilidad en sus proyectos no solo minimizan su impacto ambiental, sino que también obtienen beneficios estratégicos clave como:
Según el informe sobre la gestión de proyectos en Ecuador, el 45% de las empresas encuestadas reconocen la importancia de la sostenibilidad, pero solo un 18% han implementado estrategias estructuradas en su gestión de proyectos. Esta brecha evidencia la necesidad de mayor integración de prácticas sostenibles en la planificación y ejecución de proyectos. Ver informe completo: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador Para implementar una gestión de proyectos sostenible, las empresas pueden apoyarse en los marcos y metodologías de referencia internacional, como las establecidas por el Project Management Institute (PMI) y Green Project Management (GPM). Algunos elementos clave a considerar incluyen:
El PMI, en su informe sobre tendencias en gestión de proyectos, destaca que las empresas con un enfoque sostenible logran una reducción del 30% en costos operativos y una mejora del 25% en la percepción de marca en comparación con aquellas que no priorizan la sostenibilidad. Por otro lado, el GPM Global enfatiza que integrar criterios ESG (Environmental, Social, and Governance) en los proyectos mejora la resiliencia y sostenibilidad financiera de las organizaciones. El informe sobre la gestión de proyectos en Ecuador revela que aún existe una brecha significativa en la adopción de prácticas sostenibles dentro del sector empresarial. Entre los hallazgos más relevantes se destacan:
Como profesional certificado por Green Project Management (GPM), he tenido la oportunidad de trabajar con organizaciones que buscan integrar la sostenibilidad en su gestión de proyectos. Implementar estos enfoques no solo fortalece la estrategia corporativa, sino que también impulsa la innovación y la resiliencia empresarial. La experiencia demuestra que, con la guía adecuada y un enfoque estructurado, cualquier empresa puede avanzar hacia una gestión más sostenible sin comprometer su rentabilidad ni su operatividad. La gestión de proyectos sostenible no debe ser vista como una carga adicional, sino como una ventaja competitiva que aporta valor en todos los niveles. Adoptarla de manera intrínseca y natural permitirá a las empresas ser más resilientes, innovadoras y alineadas con las expectativas del mundo moderno. La invitación está abierta pero esta vez deseo dejar una inquietud: ¿Por qué creen que la sostenibilidad todavía no es un eje central en la gestión de tus proyectos en algunas empresas hoy en día?
English VersionIn a world where sustainability is no longer an option but a necessity, sustainable project management is positioned as a fundamental pillar for companies seeking to transcend the ages. It's about complying with environmental regulations and integrating practices that balance economic growth, social responsibility, and environmental stewardship. While discussions on this topic in Ecuador may focus solely on developing environmental projects, that's no longer true. Today, all projects—from any industry, type, size, or approach—must intrinsically include an environmental and social analysis beyond just an economic analysis. We no longer talk about analyzing only how to avoid reducing resources for the future or how our project or product to be delivered causes environmental and social harm; rather, we talk about considering that the project must be regenerative. A regenerative project means that the goal is not only to minimize environmental impact but also to actively restore and improve the health of the ecosystems and systems it intervenes in, creating a cycle of benefits for people and the planet. Organizations that embrace sustainability in their projects not only minimize their environmental impact but also achieve key strategic benefits such as:
According to the report on project management in Ecuador, 45% of the companies surveyed recognize the importance of sustainability, but only 18% have implemented structured strategies in their project management. This gap highlights the need to integrate sustainable practices into project planning and execution.
In its report on project management trends, PMI highlights that companies with a sustainable approach achieve a 30% reduction in operating costs and a 25% improvement in brand perception compared to those that do not prioritize sustainability. Furthermore, GPM Global emphasizes integrating ESG (Environmental, Social, and Governance) criteria into projects improves organizations' resilience and financial sustainability. The report on project management in Ecuador reveals that there is still a significant gap in the adoption of sustainable practices within the business sector. Among the most relevant findings are: • Only 12% of organizations have formal sustainability policies in project management. As a Green Project Management (GPM) certified professional, I have worked with organizations seeking to integrate sustainability into their project management. Implementing these approaches strengthens corporate strategy and drives innovation and business resilience. Experience shows that any company can move toward more sustainable management without compromising its profitability or operations with the proper guidance and a structured approach. Sustainable project management should not be viewed as an additional burden but as a competitive advantage that adds value at all levels. Adopting it intrinsically and naturally will allow companies to be more resilient, innovative, and aligned with the expectations of the modern world. The invitation is open, but this time, I want to raise a question: Why do you think sustainability is still not a central focus of project management in some companies today?
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