Cómo consolidar una cultura de proyectos madura: hoja de ruta práctica - How to Establish a Mature Project Culture: A Practical Roadmap
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| Hablar de cultura de proyectos en cualquier lugar implica ir más allá de metodologías, formatos, cronogramas o certificaciones. Una cultura madura de proyectos no se construye únicamente porque una empresa declare que trabaja “por proyectos”, ni porque utilice herramientas digitales, tableros ágiles o reuniones de seguimiento. Se consolida cuando la organización aprende a convertir sus ideas estratégicas en iniciativas priorizadas, financiadas, ejecutadas, controladas y evaluadas por el valor que generan. En ese punto, la dirección de proyectos deja de ser una función operativa y se convierte en una capacidad organizacional. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país atraviesa una segunda ola de profesionalización. La primera medición, realizada en 2024, permitió elaborar una radiografía inicial de la disciplina. La segunda, en 2025, amplió la muestra, lo que permitió observar tendencias más claras. El mensaje central es potente: Ecuador avanza, pero aún no ha consolidado una cultura de proyectos plenamente madura. Hay más conciencia, más estructuras, más jóvenes entrando al ecosistema, más interés por la inteligencia artificial y una mayor presencia de los PMO. Sin embargo, persisten debilidades estructurales: baja certificación internacional, recursos limitados, autoridad incompleta del Project Manager, corrupción del alcance, adopción tecnológica desigual y una gestión aún muy dependiente de esfuerzos individuales. La cultura madura de proyectos empieza con una decisión ejecutiva: dejar de aprobar proyectos por presión, intuición o entusiasmo, y comenzar a priorizarlos por valor, capacidad y alineación estratégica. Muchas organizaciones ecuatorianas aún tienen carteras infladas, en las que todos los proyectos parecen importantes, pero solo unos pocos reciben recursos suficientes. Esto se refleja en el informe de 2025: el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Esta cifra revela que el problema no está solo en la ejecución; muchas veces nace antes, cuando la empresa compromete resultados sin validar su capacidad real. Por eso, la primera práctica para consolidar la madurez consiste en crear un filtro de priorización. Toda empresa debería clasificar sus proyectos según criterios mínimos: alineación estratégica, beneficio esperado, urgencia, complejidad, riesgo, disponibilidad de recursos, impacto en clientes o ciudadanos y costo de no ejecutar. Este filtro no requiere una plataforma sofisticada para empezar. Puede comenzar con una matriz simple y una reunión mensual de portafolio. Lo importante es cambiar la pregunta: no se trata de “¿qué proyecto queremos hacer?”, sino de “¿qué proyecto debemos ejecutar primero y qué estamos dispuestos a detener para hacerlo bien?”. La segunda práctica consiste en profesionalizar la PMO, pero sin que se convierta en una oficina de reportes. Una PMO madura no existe para pedir matrices, perseguir cronogramas o consolidar presentaciones. Su verdadero valor radica en mejorar la calidad de las decisiones. Debe ayudar a definir estándares, priorizar iniciativas, anticipar riesgos, proteger recursos críticos, controlar cambios, medir beneficios y generar aprendizaje organizacional. El enfoque recomendado por PMI es coherente con esta visión: las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso, y actúan como soporte para equipos y tomadores de decisión orientados a resultados. La tercera práctica consiste en medir lo que realmente importa. Durante años, muchas empresas han medido los proyectos con tres indicadores clásicos: tiempo, costo y alcance. Son necesarios, pero insuficientes. Una cultura madura debe incorporar indicadores de valor realizado, predictibilidad, salud del alcance, capacidad real de los recursos, experiencia del usuario, riesgos anticipados, decisiones pendientes, sostenibilidad y aprendizaje organizacional. Un proyecto puede terminar dentro del cronograma y aun así no generar beneficios. Puede ejecutar el presupuesto y aun así no resolver el problema. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar procesos débiles o usuarios insatisfechos. Medir mejor es decidir mejor. La cuarta práctica consiste en fortalecer la gestión de recursos como capacidad organizacional. El avance de 2025 muestra una mejora en la asignación completa de recursos respecto de 2024, pero los recursos limitados siguen siendo el principal obstáculo. Esto demuestra que asignar personas no equivale a planificar la capacidad. Toda empresa debería contar con una matriz de capacidad por rol crítico: director de proyecto, sponsor, usuario clave, especialistas técnicos, financiero, compras, legal, operaciones, calidad y proveedores. Antes de aprobar un proyecto, la organización debe saber si esos perfiles existen, si tienen disponibilidad real y qué impacto tendrá el nuevo proyecto en la carga actual. La quinta práctica consiste en disciplinar el control de cambios. La corrupción del alcance sigue siendo un signo de baja madurez. En organizaciones inmaduras, los cambios se aceptan por presión, para evitar conflictos o para complacer al stakeholder más influyente. En organizaciones maduras, los cambios se analizan. Cada solicitud debe responder cinco preguntas: qué valor agrega, qué impacto tiene en el tiempo, qué impacto tiene en el costo, qué riesgo introduce y qué beneficio modifica. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin trazabilidad, sin análisis y sin decisión ejecutiva. La sexta práctica consiste en formar líderes capaces de dirigir sin autoridad formal. En Ecuador, muchos Project Managers no tienen control total sobre los recursos, los presupuestos ni las prioridades. Por ello, la madurez no depende únicamente de nombrar directores de proyecto, sino también de desarrollar líderes capaces de influir. Liderar sin poder jerárquico exige persuasión, negociación, construcción de alianzas y comunicación ejecutiva. El PM debe aprender a presentar decisiones con evidencia: “con esta capacidad, el proyecto se retrasa”; “con este cambio, el presupuesto aumenta”; “sin este recurso, el beneficio se reduce”; “si se prioriza este proyecto, otro debe pausarse”. Esa es la diferencia entre reportar problemas y tomar decisiones. La séptima práctica consiste en integrar la tecnología y la inteligencia artificial con propósito. El informe 2025 muestra un mayor interés por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. Sin embargo, la tecnología solo genera valor cuando hay información confiable. Una organización que no registra tiempos reales, costos reales, cambios, riesgos, decisiones y beneficios no podrá aprovechar la IA de manera seria. La hoja de ruta debe comenzar con datos básicos de calidad y evolucionar hacia tableros ejecutivos, analítica predictiva, simulación de escenarios y alertas tempranas. La octava práctica consiste en conectar los proyectos con la sostenibilidad y el impacto. En Ecuador, especialmente en obras públicas, infraestructura, servicios, educación, salud y tecnología, los proyectos no solo tienen impacto financiero, sino también social, ambiental e institucional. Una cultura madura debe preguntarse no solo si el proyecto terminó, sino también qué cambió positivamente para los usuarios, los ciudadanos, los clientes o las comunidades. Esta visión se alinea con la gestión de beneficios: los entregables no son el fin; son medios para generar resultados, beneficios y valor sostenible. La novena práctica consiste en fortalecer la formación y la certificación. El informe de 2025 señala que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional. Este dato debe preocupar, no porque la certificación sea la única medida de capacidad, sino porque refleja una brecha de formalización frente a los estándares globales. Ecuador necesita una ruta de profesionalización por niveles: formación básica para quienes inician, certificaciones ágiles o predictivas según el tipo de proyecto, especialización en riesgos, portafolios, PMO, beneficios, sostenibilidad e inteligencia artificial aplicada. La universidad, la empresa y los gremios deben trabajar juntos para que el talento joven no aprenda únicamente por ensayo y error. La décima práctica consiste en construir la memoria organizacional. Muchas empresas repiten los mismos errores porque no convierten sus proyectos en oportunidades de aprendizaje. Una cultura madura documenta las lecciones aprendidas, analiza las causas raíz, identifica patrones de desviación, evalúa a los proveedores, mejora las plantillas, ajusta los contratos y retroalimenta la planificación futura. La madurez no se demuestra solo ejecutando un proyecto exitoso; se demuestra cuando cada proyecto mejora la forma en que la organización ejecutará el siguiente. Esta hoja de ruta también se aplica al sector público y a las obras públicas. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia, sostenibilidad y confianza pública. En ese sentido, una cultura madura de proyectos también es una política de competitividad y de desarrollo nacional. La transición hacia una cultura madura de proyectos no será inmediata. Requiere disciplina, liderazgo y consistencia. También requiere aceptar una verdad incómoda: muchas organizaciones no fallan porque no tengan metodología, sino porque no tienen gobernanza suficiente para sostenerla. Una metodología sin decisiones oportunas es burocracia. Una PMO sin valor es un reporte. Un cronograma sin recursos es una ilusión. Un proyecto sin beneficios medidos es una promesa incompleta. Consolidar una cultura de proyectos madura implica formar organizaciones capaces de ejecutar proyectos con menos improvisación y más evidencia. Significa que los proyectos públicos y privados deben dejar de depender exclusivamente del esfuerzo individual del Project Manager y empezar a sustentarse en sistemas de gobernanza, datos, liderazgo y aprendizaje. Significa entender que los proyectos no son documentos ni cronogramas; son vehículos para convertir la estrategia en resultados. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about project culture anywhere means going beyond methodologies, templates, schedules, or certifications. A mature project culture isn't built simply because a company declares it works “by projects,” or because it uses digital tools, agile boards, or follow-up meetings. It takes hold when the organization learns to turn strategic ideas into initiatives that are prioritized, funded, executed, controlled, and evaluated by the value they generate. At that point, project management ceases to be an operational function and becomes an organizational capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is going through a second wave of professionalization. The first measurement, carried out in 2024, enabled an initial snapshot of the discipline. The second, in 2025, expanded the sample, allowing clearer trends to be observed. The central message is powerful: Ecuador is advancing, but it has not yet consolidated a fully mature project culture. Awareness is higher, structures are stronger, more young professionals are entering the ecosystem, interest in artificial intelligence is growing, and PMOs are more present. However, structural weaknesses persist: low international certification, limited resources, incomplete Project Manager authority, scope creep, uneven technology adoption, and management that still depends heavily on individual effort. A mature project culture begins with an executive decision: stop approving projects based on pressure, intuition, or enthusiasm, and start prioritizing them based on value, capacity, and strategic alignment. Many Ecuadorian organizations still have inflated portfolios, where every project seems important, but only a few receive sufficient resources. The 2025 report reflects this: 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of failure. This figure shows the problem isn't only execution; it often starts earlier, when a company commits to results without validating its real capacity. That is why the first practice for consolidating maturity is to create a prioritization filter. Every company should classify its projects according to minimum criteria: strategic alignment, expected benefit, urgency, complexity, risk, resource availability, impact on customers or citizens, and the cost of not executing. This filter does not require a sophisticated platform to get started. It can begin with a simple matrix and a monthly portfolio meeting. What matters is changing the question: it is not about “which project do we want to do?” but rather “which project should we execute first, and what are we willing to stop in order to do it well?” The second practice is to professionalize the PMO without letting it become a reporting office. A mature PMO does not exist to request metrics, chase schedules, or consolidate presentations. Its true value lies in improving decision quality. It must help define standards, prioritize initiatives, anticipate risks, protect critical resources, control changes, measure benefits, and generate organizational learning. PMI's recommended approach aligns with this vision: the most effective PMOs prioritize value delivery over process and serve as support structures for teams and decision-makers focused on results. The third practice is to measure what truly matters. For years, many companies have measured projects using three classic indicators: time, cost, and scope. They are necessary, but insufficient. A mature culture must incorporate indicators of realized value, predictability, scope health, real resource capacity, user experience, anticipated risks, pending decisions, sustainability, and organizational learning. A project may finish on schedule and still fail to generate benefits. It may execute the budget and still fail to solve the problem. It may deliver all its outputs and still leave weak processes or dissatisfied users. Measuring better means deciding better. The fourth practice is to strengthen resource management as an organizational capability. Progress in 2025 shows improved full resource allocation compared to 2024, but limited resources remain the main obstacle. This demonstrates that assigning people is not the same as planning capacity. Every company should have a capacity matrix by critical role: project manager, sponsor, key user, technical specialists, finance, procurement, legal, operations, quality, and suppliers. Before approving a project, the organization must know whether those profiles exist, whether they have real availability, and what impact the new project will have on the current workload. The fifth practice is to discipline change control. Scope creep remains a sign of low maturity. In immature organizations, people accept changes because of pressure, to avoid conflict, or to satisfy the most influential stakeholder. In mature organizations, they analyze changes. Every request must answer five questions: what value it adds, what impact it has on time, what impact it has on cost, what risk it introduces, and what benefit it modifies. The problem is not change; it is changing without traceability, analysis, or executive decision-making. The sixth practice is to develop leaders who can manage without formal authority. In Ecuador, many Project Managers do not have full control over resources, budgets, or priorities. Therefore, maturity does not depend only on appointing project managers, but also on developing leaders capable of influencing. Leading without hierarchical power requires persuasion, negotiation, alliance-building, and executive communication. The PM must learn to present decisions with evidence: “with this capacity, the project will be delayed”; “with this change, the budget will increase”; “without this resource, the benefit will be reduced”; “if this project is prioritized, another one must be paused.” That is the difference between reporting problems and driving decisions. The seventh practice is to integrate technology and artificial intelligence with purpose. The 2025 report shows greater interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. However, technology generates value only when information is reliable. An organization that does not record actual times, costs, changes, risks, decisions, and benefits cannot take AI seriously. The roadmap must start with basic data quality and evolve toward executive dashboards, predictive analytics, scenario simulation, and early-warning alerts. The eighth practice is to connect projects with sustainability and impact. In Ecuador, especially in public works, infrastructure, services, education, health, and technology, projects have not only financial impact, but also social, environmental, and institutional impact. A mature culture must ask not only whether the project was completed, but also what changed positively for users, citizens, customers, or communities. This vision aligns with benefits management: deliverables are not the end; they are means to generate outcomes, benefits, and sustainable value. The ninth practice is to strengthen training and certification. The 2025 report indicates that 73% of professionals do not hold an international certification. This data should be concerning, not because certification is the only measure of capability, but because it reflects a formalization gap compared to global standards. Ecuador needs a tiered professionalization pathway: basic training for those starting out, agile or predictive certifications depending on the project type, and specialization in risks, portfolios, PMO, benefits, sustainability, and applied artificial intelligence. Universities, companies, and professional associations must work together so that young talent does not learn only through trial and error. The tenth practice is to build organizational memory. Many companies repeat the same mistakes because they do not turn their projects into learning opportunities. A mature culture documents lessons learned, analyzes root causes, identifies deviation patterns, evaluates suppliers, improves templates, adjusts contracts, and feeds future planning. Maturity is not demonstrated by executing one successful project; it is demonstrated when each project improves how the organization executes the next one. This roadmap also applies to the public sector and public works. A public work should not be considered successful simply because it was inaugurated. It must be evaluated by the benefits it generates: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, sustainability, and public trust. In this sense, a mature project culture is also a policy for competitiveness and national development. The transition toward a mature project culture will not be immediate. It requires discipline, leadership, and consistency. It also requires accepting an uncomfortable truth: many organizations fail not because they lack methodology, but because they lack enough governance to sustain it. A methodology without timely decisions is bureaucracy. A PMO without value is a report. A schedule without resources is an illusion. A project without measured benefits is an incomplete promise. Consolidating a mature project culture means forming organizations capable of executing projects with less improvisation and more evidence. It means public and private projects must stop depending exclusively on the individual effort of the Project Manager and start being supported by systems of governance, data, leadership, and learning. It means understanding that projects are not documents or schedules; they are vehicles for turning strategy into results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
El crecimiento acelerado de las PMO en Ecuador: evidencia de madurez… y el desafío pendiente de la certificación - The accelerated growth of PMOs in Ecuador: evidence of maturity… and the pending challenge of certification
| En el artículo anterior analizamos la brecha de certificaciones en Ecuador y cómo el 73% de los Project Managers aún no cuenta con credenciales internacionales. Hoy el foco se desplaza hacia otro indicador clave de madurez organizacional: el crecimiento acelerado de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Este fenómeno no es casual; es la señal más visible de que el país está evolucionando en la forma en que concibe la gestión estratégica de proyectos. El Volumen 1 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (2024) mostraba que el 65,5% de las empresas no contaban con un departamento formal de gestión de proyectos (PMO o similar). Es decir, apenas el 34,5% tenía algún tipo de estructura formal. Esta cifra evidenciaba un ecosistema todavía incipiente, en el que los proyectos se gestionaban principalmente desde áreas funcionales, sin una gobernanza transversal sólida. Sin embargo, el Volumen 2 (2025) revela un incremento significativo en la adopción de PMO, alcanzando aproximadamente el 50% de las organizaciones con algún tipo de estructura formal. Este salto no es menor. Representa una transición clara de un modelo reactivo a uno estructurado. La pregunta, entonces, no es si Ecuador está madurando en gestión de proyectos, sino qué tan preparada está para sostener esa madurez. A nivel internacional, el PMI ha demostrado que las organizaciones con PMO consolidadas presentan tasas más altas de cumplimiento en alcance, cronograma y presupuesto. Además, muestran una mejor alineación entre proyectos y estrategia corporativa. Una PMO no es solo un departamento; es un mecanismo de gobernanza. Existen distintos tipos:
Los datos del Volumen 1 ya evidenciaban problemas estructurales en proyectos: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Estas causas están directamente relacionadas con la ausencia de gobernanza formal. Una PMO bien diseñada puede:
Aquí emerge la tensión crítica: mientras crecen las PMO, la tasa de certificación internacional sigue siendo baja. El volumen 1 mostraba que el 67,2% no tenía certificaciones, y el volumen 2 indica que la cifra incluso aumentó hasta el 73%. Esto implica que muchas PMO están lideradas por profesionales con experiencia práctica, pero sin respaldo metodológico certificado. El riesgo no es menor: una PMO sin estándares sólidos puede convertirse en una estructura burocrática que genera reportes, pero no valor. La brecha de certificación afecta:
No todas las empresas requieren el mismo tipo de PMO, pero existen señales claras de necesidad:
Cómo implementar una PMO con éxito
Podemos afirmar que Ecuador y probablemente otros países de Latinoamérica se encuentran en una fase de transición acelerada hacia la madurez en la gestión de proyectos. El crecimiento de PMO es evidencia clara de una evolución estructural. Sin embargo, la brecha en la certificación en Ecuador evidencia una madurez incompleta. La oportunidad profesional es evidente: los directores de proyectos que combinen experiencia, certificación internacional y visión estratégica serán los líderes naturales de esta nueva etapa. Para las empresas, invertir en PMO y certificaciones no es un gasto, es competitividad nacional. Ecuador está construyendo la arquitectura de una gestión de proyectos más madura. La expansión de las PMO es un paso firme. Pero ahora el desafío es fortalecer el talento que las lidera. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a revisar el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, en el que estos hallazgos se presentan con mayor profundidad estadística y comparativa. La profesionalización no es un evento; es un proceso. Y Ecuador está en el punto exacto en el que las decisiones estratégicas marcarán la diferencia en la próxima década. English Version In the previous article, we analyzed the certification gap in Ecuador and how 73% of Project Managers still lack international credentials. Today, the focus shifts to another key indicator of organizational maturity: the accelerated growth of Project Management Offices (PMOs). This phenomenon is not accidental; it is the most visible sign that the country is evolving in its conception of strategic project management. Volume 1 of the Analysis of Project Management in Ecuador (2024) showed that 65.5% of companies did not have a formal project management department (PMO or similar). That is, only 34.5% had any type of formal structure. This figure revealed a still-nascent ecosystem in which projects were managed primarily from functional areas, without robust cross-functional governance. However, Volume 2 (2025) reports a significant increase in PMO adoption, with approximately 50% of organizations having some form of formal structure. This leap is not insignificant. This represents a clear transition from a reactive to a structured model. The question, then, is not whether Ecuador is maturing in project management, but how prepared it is to sustain that maturity. Internationally, the PMI has demonstrated that organizations with consolidated PMOs exhibit higher rates of compliance with scope, schedule, and budget. Furthermore, they demonstrate better alignment between projects and corporate strategy. A PMO is not just a department; it is a governance mechanism. There are different types: • Support PMO, which offers templates, standards, and methodological advice. • Control PMO, which oversees compliance, indicators, and reporting. • Directive or strategic PMO, which prioritizes portfolios, allocates resources, and participates in executive decisions. In Ecuador, recent growth appears to be concentrated in operational and control PMOs, which is a healthy initial step. However, true maturity is achieved when the PMO assumes a strategic role, integrating portfolio, benefits, and project and program management software with corporate risk analysis. The data from Volume 1 already revealed structural problems in projects: shifting priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These issues are directly related to the absence of formal governance. A well-designed PMO can: • Reduce rework through standardization. • Improve resource allocation. • Implement performance metrics. • Integrate risk management. • Align projects with strategic objectives. Internationally, organizations with mature PMOs report up to 38% more successful projects than those without formal PMO structures. Herein lies the critical tension: while PMOs are growing, the rate of international certification remains low. Volume 1 showed that 67.2% lacked certifications, and Volume 2 indicates that this figure has even increased to 73%. This implies that many PMOs are led by professionals with practical experience but without certified methodological support. The risk is not insignificant: a PMO without solid standards can become a bureaucratic structure that generates reports, but not value. The certification gap affects: • Credibility with stakeholders. • Project manager's level of authority. • Access to higher salary ranges. • Ability to implement hybrid or advanced agile methodologies. In other words, the country is making progress in terms of its structure but still needs to consolidate the human capital that underpins it. Not all companies require the same type of PMO, but there are clear signs of need: • High frequency of priority changes. • Conflicts in resource allocation. • Projects with recurring cost overruns. • Lack of executive visibility of the portfolio. • Excessive dependence on individual talent. If these symptoms are present, implementing a PMO may be the next evolutionary step. How to successfully implement a PMO: 1. Define a strategic purpose, not just an operational one. 2. Align the PMO with senior management. 3. Start as a support PMO and evolve progressively. 4. Integrate clear performance metrics. 5. Invest in international certifications for the leadership team. The most common mistake is implementing a PMO as an organizational fad, without prior analysis. The PMO should not be an end in itself, but a means to generate value. We can affirm that Ecuador, and probably other Latin American countries, are in a phase of accelerated transition toward maturity in project management. The growth of PMOs is clear evidence of a structural evolution. However, the certification gap in Ecuador reveals incomplete maturity. The professional opportunity is evident: project managers who combine experience, international certification, and strategic vision will be the natural leaders of this new stage. For companies, investing in PMOs and certifications is not an expense; it is a matter of national competitiveness. Ecuador is building the architecture of a more mature project management system. The expansion of PMOs is a firm step. But now the challenge is to strengthen the talent that leads them. I invite the professional, academic, and business communities to review the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, which presents these findings with greater statistical and comparative depth. Professionalization is not an event; it is a process. And Ecuador is at the exact point where strategic decisions will make all the difference in the next decade. |
El Lider virtual - The virtual leader (article review)
| Arrancando en 2026, deseo hacer un análisis de un artículo que me pareció muy interesante y actual. Este artículo académico, titulado "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" y publicado en el Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analiza el impacto del liderazgo en la gestión de equipos virtuales multigeneracionales. En el entorno laboral actual, el liderazgo virtual no es solo una opción, sino una necesidad. Sin embargo, el reto se vuelve más complejo cuando el equipo está compuesto por personas de hasta cuatro generaciones distintas: Baby Boomers, Generación X, Millennials (Y) y Generación Z. La investigación destaca que las generaciones Baby Boomers, X, Y y Z poseen estilos de trabajo, valores y expectativas tecnológicas distintas que los líderes deben armonizar. En el estudio realizado en 2024, la autora identifica una brecha significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus supervisores y el desempeño que perciben en la práctica. Los resultados revelan que mientras la Generación Z prioriza la innovación y la retroalimentación, la Generación X otorga mayor importancia a las habilidades de gestión y coordinación de tareas. La investigación encontró una discrepancia significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus líderes y el nivel que estos demuestran actualmente. No basta con saber usar Zoom o Slack; se requiere un equilibrio entre habilidades técnicas, sociales y de gestión. Según las fuentes, las expectativas varían drásticamente según el año en que nacieron los colaboradores: • Generación Z (los más jóvenes): Valora por encima de todo las competencias técnicas y la innovación. Para ellos, un líder debe ser un facilitador tecnológico que brinde retroalimentación constante y soluciones rápidas a problemas técnicos. Curiosamente, le dan menos importancia a las jerarquías tradicionales o a la gestión clásica. • Generación Y (Millennials): Su prioridad son las competencias sociales. Buscan líderes que sepan gestionar equipos multiculturales, que mantengan una comunicación clara y que eliminen las distracciones durante las reuniones virtuales. También valoran mucho que se reconozcan sus logros individuales en su salario. • Generación X: Este grupo pone el foco en las competencias de gestión. Esperan que su líder coordine el equipo con precisión, monitoree el progreso de las tareas e invierta seriamente en su desarrollo profesional. Es la generación que percibe la brecha más grande entre lo que esperan y lo que reciben de sus jefes actuales. El estudio concluye que el líder del futuro debe abandonar el "talle único" y adoptar un enfoque individualizado. Para tener éxito en la gestión multigeneracional, un líder debe: 1. Evitar el micromanagement y fomentar la autonomía. 2. Ser confiable y responsable, rasgos que todas las generaciones valoran por igual. 3. Dominar las herramientas virtuales para inspirar confianza técnica, especialmente entre los más jóvenes. Dirigir un equipo virtual multigeneracional es como ajustar una radio antigua: cada generación emite en una frecuencia distinta. El líder debe tener la sensibilidad y la destreza técnica para sintonizar cada una de ellas, eliminando la "estática" de la distancia física para que todo el equipo avance en armonía hacia los objetivos de la organización. Retomando un símil muy clásico, el líder virtual actúa como el director de una orquesta que toca en diferentes salas: no necesita estar físicamente al lado de cada músico, pero debe dominar la tecnología para que todos escuchen la misma partitura, asegurar que cada uno tenga autonomía para su instrumento y mantener una comunicación tan clara que la distancia no afecte la armonía del conjunto y esto le sumas que cada generación tiene su propia frecuencia de trabajo. Definitivamente, la dirección de proyecto virtual tiene el reto importante de gestionar un proceso de personalización para cada generación y cada stakeholder del proyecto, usando las mejores herramientas, como habilidades blandas y tecnología, para lograr que todo avance. Les dejo la fuente si desean profundizar más en el artículo y les invito a dejar sus comentarios sobre el tema. Fuente: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. Englisch Version Starting in 2026, I want to analyze an article that I found very interesting and relevant. This academic article, titled "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" and published in the Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analyzes the impact of leadership on the management of multigenerational virtual teams. In today's work environment, virtual leadership is not just an option but a necessity. However, the challenge becomes more complex when the team comprises people from up to four generations: Baby Boomers, Generation X, Millennials (Y), and Generation Z. The research highlights that the Baby Boomer, X, Y, and Z generations have distinct work styles, values, and technological expectations that leaders must harmonize. In the 2024 study, the author identifies a significant gap between the competencies employees expect from their supervisors and the performance they observe in practice. The results reveal that while Generation Z prioritizes innovation and feedback, Generation X places greater importance on management skills and task coordination. The research found a significant discrepancy between the skills employees expect from their leaders and the level these leaders currently demonstrate. Knowing how to use Zoom or Slack is not enough; a balance of technical, soft, and management skills is required. According to the sources, expectations vary drastically depending on the year employees were born: • Generation Z (the youngest): They value technical skills and innovation above all else. For them, a leader should be a technology facilitator who provides constant feedback and quick solutions to technical problems. Interestingly, they place less importance on traditional hierarchies or classic management styles. • Generation Y (Millennials): Their priority is soft skills. They seek leaders who know how to manage multicultural teams, maintain clear communication, and eliminate distractions during virtual meetings. They also highly value having their individual achievements recognized in their salaries. • Generation X: This group focuses on management skills. They expect their leader to coordinate the team precisely, monitor task progress, and invest seriously in their professional development. This generation perceives the most significant gap between what they expect and what they receive from their current managers. The study concludes that the leader of the future must abandon the "one-size-fits-all" approach and adopt an individualized one. To succeed in multigenerational management, a leader must: 1. Avoid micromanagement and foster autonomy. 2. Be reliable and accountable, traits that all generations value equally. 3. Master virtual tools to inspire technical confidence, especially among younger members. Leading a multigenerational virtual team is like tuning an old radio: each generation broadcasts on a different frequency. The leader must have the sensitivity and technical skill to connect with each generation, eliminating the "static" of physical distance so that the entire team can move forward harmoniously toward the organization's goals. To use a classic analogy, the virtual leader acts like the conductor of an orchestra playing in different rooms: they don't need to be physically present next to each musician, but they must master the technology so that everyone hears the same score, ensure that each person has autonomy for their instrument, and maintain communication so clear that distance doesn't affect the harmony of the ensemble. Add to this the fact that each generation has its own work frequency. Virtual project management definitely faces the significant challenge of managing a personalization process for each generation and each stakeholder of the project, using the best tools, such as soft skills and technology, to ensure that everything moves forward. I've included the source if you'd like to delve deeper into the article, and I invite you to leave your comments on the topic. Source: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. |
¿Estamos midiendo bien nuestros proyectos? Lo que las empresas aún no saben del performance tracking - Are we measuring our projects correctly? What companies still don't know about performance tracking
| En el mundo empresarial actual, donde la presión por alcanzar resultados concretos es cada vez más intensa, medir el desempeño de los proyectos se ha convertido en una práctica común, casi una obsesión. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que las “mediciones del desempeño” ocupan el primer lugar en el ranking de prácticas más utilizadas por las organizaciones. Sin embargo, la pregunta de fondo es inevitable: ¿estamos midiendo de la manera correcta o simplemente nos estamos limitando a generar números que poco dicen sobre el verdadero impacto de los proyectos? El Project Management Institute (PMI) advierte que medir el desempeño no puede quedarse en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos. Estas métricas, aunque necesarias, son insuficientes si no se conectan con la creación de valor, la alineación estratégica y la sostenibilidad de los resultados. En Ecuador, el informe revela que muchos proyectos sí cumplen sus objetivos inmediatos, pero en gran parte de los casos los retrasos, los cambios de alcance y la falta de recursos parciales siguen siendo la norma. Esto nos lleva a reflexionar que el performance tracking no está fallando en su intención, sino en su enfoque: medir no es lo mismo que gestionar. Hacerlo bien implica migrar de una visión reduccionista hacia una mirada integral. Por un lado, necesitamos indicadores adelantados (leading indicators) que anticipen riesgos, cambios de prioridades y cuellos de botella, en lugar de depender únicamente de métricas retrasadas (lagging indicators) que solo muestran lo que ya ocurrió. Por otro, resulta fundamental establecer mecanismos de retroalimentación continua que permitan adaptar la ejecución del proyecto en tiempo real. De poco sirve un dashboard elegante si la organización no utiliza esa información para tomar decisiones estratégicas. Para quienes aspiran a ser directores de proyecto en Ecuador, las recomendaciones son claras. Primero, invertir en formación y certificaciones internacionales: solo un tercio de los profesionales locales las posee, lo que evidencia una brecha de competitividad frente a mercados globales. Segundo, fortalecer habilidades digitales y de liderazgo estratégico, ya que la gestión de proyectos ya no se limita a controlar tareas, sino a guiar equipos, influir en la organización y generar confianza. Tercero, adoptar la inteligencia artificial y herramientas PPM para mejorar la predicción, la asignación de recursos y la transparencia en los resultados. Y finalmente, impulsar la creación de oficinas de proyectos (PMOs) robustas en las empresas, porque centralizar la medición y estandarizar los criterios de éxito es el único camino para reducir la subjetividad en la evaluación. Las organizaciones ecuatorianas están en un punto de inflexión: miden mucho, pero aún no miden lo que realmente importa. Mientras sigamos confundiendo el éxito de un proyecto con la simple entrega dentro del tiempo y costo planificados, seguiremos ignorando su impacto en el valor para el cliente, la sostenibilidad y la competitividad del país. Por eso, la invitación es doble: a los profesionales, para que eleven su mirada hacia una gestión de proyectos madura y estratégica; y a las empresas, para que integren la medición como parte de un proceso vivo y no como un reporte estático. Algunas recomendaciones para contar con un sistema de medición de la gestión de proyectos en una empresa son:
Medir bien no es solo una técnica: es una decisión cultural que marcará la diferencia entre proyectos que cumplen y proyectos que trascienden, entre proyectos exitosos y proyectos que fracasan, entre empresas con ventaja competitiva y empresas con pérdida de recursos en su gestión. Ya no es solo la gestión de proyectos un día a día, sino que herramientas y mediciones contamos para ello y cómo se monitorean y gestionan en el tiempo. English VersionIn today's business world, where the pressure to achieve concrete results is increasingly intense, measuring project performance has become a common practice, almost an obsession. The Project Management Analysis in Ecuador confirms that "performance measurements" rank first among the most widely used practices by organizations. However, the underlying question is unavoidable: are we measuring correctly or are we simply limiting ourselves to generating numbers that tell little about the true impact of projects? The Project Management Institute (PMI) warns that measuring performance cannot be limited to meeting schedules and budgets. These metrics, although necessary, are insufficient if they are not connected to value creation, strategic alignment, and the sustainability of results. In Ecuador, the report reveals that many projects do meet their immediate objectives, but in most cases, delays, scope changes, and partial resource shortages continue to be the norm. This leads us to reflect that performance tracking is not failing in its intention, but in its approach: measuring is not the same as managing. Doing it well involves moving from a reductionist view to a holistic one. On the one hand, we need leading indicators that anticipate risks, changes in priorities, and bottlenecks, instead of relying solely on lagging metrics that only show what has already happened. For those aspiring to be project managers in Ecuador, the recommendations are clear. First, invest in international training and certifications: only a third of local professionals possess these, highlighting a competitiveness gap compared to global markets. Second, strengthen digital and strategic leadership skills, as project management has evolved beyond task control to guiding teams, influencing the organization, and building trust. Third, adopt artificial intelligence and PPM tools to improve forecasting, resource allocation, and transparency in results. And finally, promote the creation of robust project management offices (PMOs) in companies, because centralizing measurement and standardizing success criteria is the only way to reduce subjectivity in evaluation. Ecuadorian organizations are at a turning point: they measure a lot, but they still don't measure what really matters. As long as we continue to confuse project success with simply delivering it on time and within planned costs, we will continue to ignore its impact on customer value, sustainability, and the country's competitiveness. Therefore, the invitation is twofold: to professionals, to raise their sights toward mature and strategic project management; and to companies, to integrate measurement as part of a living process and not as a static report. Some recommendations for having a project management measurement system in a company are: 1. Define clear and shared success criteria
2. Design a balanced set of indicators (KPIs and KRIs)
3. Standardize metrics with the support of the PMO
4. Integrate technological tools
5. Link measurement to strategic decision-making
6. Include organizational maturity and learning metrics
7. Periodically review and update the metrics system
Measuring well isn't just a technique: it's a cultural decision that will make the difference between projects that deliver and projects that transcend, between successful projects and projects that fail, between companies with a competitive advantage and companies with a loss of management resources. It's no longer just about managing projects on a day-to-day basis, but rather about the tools and metrics we have for it and how they are monitored and managed over time. |
The Future of Project Management Culture in Ecuador - El Futuro de la Cultura de Dirección de Proyectos en Ecuador.
| En los últimos años, la dirección de proyectos en Ecuador ha experimentado una evolución significativa, impulsada por la digitalización, la adopción de metodologías ágiles y la creciente necesidad de sostenibilidad en las organizaciones. De acuerdo con el informe "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1" (González & Jaramillo, 2024), la cultura de dirección de proyectos en el país aún está en desarrollo y carece de un marco consolidado de referencia, lo que genera retos y oportunidades para su fortalecimiento. Uno de los hallazgos clave del informe es la transición hacia metodologías híbridas, donde prácticas predictivas se combinan con enfoques ágiles para una mayor adaptabilidad. Sin embargo, el uso de marcos ágiles sigue siendo limitado, con una preferencia marcada por enfoques tradicionales. Según los datos, el 31% de los encuestados indicó que en sus empresas se utilizan enfoques híbridos, mientras que un 41% sigue aplicando métodos predictivos de manera predominante (González & Jaramillo, 2024). Sectores como la construcción, la tecnología y el sector público han comenzado a adoptar estos enfoques con el objetivo de mejorar su competitividad. La sostenibilidad también ha cobrado relevancia en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada vez más empresas integran criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en la gestión de sus iniciativas, alineándose con estándares internacionales como los promovidos por la Global Reporting Initiative (2023). No obstante, aún queda un largo camino por recorrer en la implementación efectiva de estas prácticas. De acuerdo con el informe, solo el 15% de las empresas encuestadas han incorporado estrategias ESG en sus proyectos, lo que sugiere una oportunidad de crecimiento en esta área. Otro aspecto relevante del informe es el perfil del director de proyectos en Ecuador. Se observa que el 70,7% de los directores de proyectos tienen un nivel de estudios de maestría o doctorado, pero solo el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales, siendo la PMP® la más común. Además, el 67,2% de los directores de proyectos no pertenece a un capítulo del PMI, lo que indica la necesidad de fortalecer la profesionalización del sector a través de certificaciones y formación continua (González & Jaramillo, 2024). En cuanto a los principales retos en la gestión de proyectos, el informe destaca que las principales causas de fracaso incluyen el cambio de prioridades organizacionales (17,2%), la falta de recursos (17,2%) y la recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). También se identificó que el 65,5% de las empresas no cuentan con un departamento formal de gestión de proyectos, lo que limita la implementación de mejores prácticas y afecta la eficiencia en la ejecución de iniciativas estratégicas. Por otro lado, la tecnología está ganando relevancia en el ámbito de la gestión de proyectos en Ecuador. Aunque solo el 10% de las empresas encuestadas han integrado herramientas avanzadas de IA en sus procesos, la adopción de machine learning, automatización de procesos y software de gestión de portafolio de proyectos (PPM) está en crecimiento. El 44,8% de los encuestados considera que la tecnología de procesamiento de lenguaje natural es clave para la optimización de la gestión de proyectos, mientras que el 46,6% valora el deep learning como un factor relevante en la predicción y análisis de datos. El futuro de la dirección de proyectos en Ecuador dependerá de la capacidad de las empresas y profesionales para adaptarse a estos cambios y liderar con una visión estratégica. Para profundizar en estos temas y comprender mejor el estado actual de la dirección de proyectos en Ecuador, recomendamos la lectura del informe "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1". Este documento ofrece datos clave y análisis detallados que permiten visualizar las tendencias, oportunidades y desafíos del sector. Lo pueden encontrar p en el link: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador. Además, invitamos a todos los profesionales interesados a participar en el levantamiento de información para la edición 2025, contribuyendo con su experiencia y conocimientos a la construcción de un ecosistema de proyectos más sólido y alineado con las necesidades del mercado. Puede realizar al encuesta en el siguiente link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6.
English Version In recent years, project management in Ecuador has undergone significant evolution, driven by digitalization, the adoption of agile methodologies, and the growing need for sustainability in organizations. According to the report "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1" (González & Jaramillo, 2024), the project management culture in the country is still developing. It lacks a consolidated reference framework, presenting challenges and opportunities for strengthening. One of the report's key findings is the transition towards hybrid methodologies, where predictive practices are combined with agile approaches for greater adaptability. However, the use of agile frameworks remains limited, with a strong preference for traditional approaches. According to the data, 31% of respondents indicated that their companies use hybrid approaches, while 41% continue to predominantly apply predictive methods (González & Jaramillo, 2024). Construction, technology, and the public sector have begun adopting these approaches to enhance competitiveness. Sustainability has also gained relevance in project management in Ecuador. More and more companies are integrating Environmental, Social, and Governance (ESG) criteria into their project management strategies, aligning with international standards such as those promoted by the Global Reporting Initiative (2023). However, there is still a long way to go before effectively implementing these practices. According to the report, only 15% of surveyed companies have incorporated ESG strategies into their projects, indicating a growth opportunity in this area. Another relevant aspect of the report is the profile of project managers in Ecuador. The data shows that 70.7% of project managers hold a master’s or doctoral degree, but only 32.8% have international certifications, with PMP® being the most common. Additionally, 67.2% of project managers do not belong to a PMI chapter, highlighting the need to strengthen sector professionalization through certifications and continuous training (González & Jaramillo, 2024). Regarding the main challenges in project management, the report highlights that the primary causes of project failure include changes in organizational priorities (17.2%), lack of resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). It was also identified that 65.5% of companies do not have a formal project management department, limiting the implementation of best practices and affecting efficiency in executing strategic initiatives. On the other hand, technology is becoming increasingly relevant in project management in Ecuador. Although only 10% of surveyed companies have integrated advanced AI tools into their processes, adopting machine learning, process automation, and project portfolio management (PPM) software is growing. 44.8% of respondents consider natural language processing technology key for optimizing project management, while 46.6% value deep learning as a relevant factor in data prediction and analysis. The future of project management in Ecuador will depend on the ability of companies and professionals to adapt to these changes and lead with a strategic vision. To delve deeper into these topics and better understand the current state of project management in Ecuador, we recommend reading the report "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1." This document provides key data and in-depth analysis that allow visualization of trends, opportunities, and challenges in the sector. You can access it at the following link: https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador. Additionally, we invite all interested professionals to participate in the data collection for the 2025 edition, contributing their experience and knowledge to constructing a stronger project ecosystem aligned with market needs. You can complete the survey using the following link: https://forms.gle/SLWicZEPWe4TRuyd6. |
