El ingreso de talento joven a proyectos: oportunidad para renovar, riesgo si no se forma - The Entry of Young Talent into Project Management: An Opportunity for Renewal, a Risk Without Proper Development.
| La dirección de proyectos está experimentando la incorporación de una nueva generación de profesionales a funciones de coordinación, planificación y ejecución, lo que va modificando progresivamente la composición del talento disponible en las organizaciones. Este fenómeno representa una oportunidad para renovar capacidades, incorporar perspectivas digitales y fortalecer la competitividad empresarial. Sin embargo, también plantea una preocupación: ¿están las empresas preparando a sus nuevos profesionales para tomar decisiones o simplemente están incorporando personas para ejecutar más actividades? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, ofrece evidencia de esta transición. En 2024, el 34,5% de los profesionales encuestados tenía menos de 5 años de experiencia en proyectos. En 2025, el grupo de cero a cinco años alcanza el 46%, un incremento de 11,5 puntos porcentuales. Paralelamente, la participación de los coordinadores de proyectos aumenta del 15,5% al 35,7%, mientras que la de los profesionales con estudios de tercer nivel pasa del 29,3% al 38,1%. Este cambio es importante porque la dirección de proyectos comienza a mostrar una estructura ocupacional más amplia. La gestión ya no depende exclusivamente de profesionales que llegan a dirigir proyectos tras acumular muchos años de experiencia técnica. Surgen oportunidades para coordinadores, analistas, especialistas y nuevos líderes que pueden construir su trayectoria profesional en equipos organizados. No obstante, incorporar talento no equivale automáticamente a desarrollar competencias. Una empresa puede aumentar el número de profesionales vinculados a proyectos y, aun así, seguir enfrentando los mismos problemas de planificación, control y toma de decisiones. La paradoja se vuelve evidente al examinar los demás resultados del informe. En 2025, el 73% de los encuestados no cuenta con certificaciones internacionales relacionadas con la dirección de proyectos, frente al 67,2% registrado en 2024. Además, el 50% de las organizaciones participantes aún no dispone de una oficina o de un departamento formal de gestión de proyectos. Aunque este último indicador mejora respecto del 34,5% que sí contaba con esa estructura en 2024, revela que una parte importante de los nuevos profesionales puede incorporarse a entornos en los que los estándares, las responsabilidades y los mecanismos de acompañamiento aún están en desarrollo. El problema no es la juventud. El riesgo es la ausencia de un aprendizaje organizacional estructurado. Un profesional puede dominar herramientas digitales, elaborar tableros y actualizar cronogramas, pero aún carece del criterio necesario para reconocer una desviación crítica, negociar con un patrocinador, gestionar intereses contrapuestos o comprender el impacto financiero de una decisión. La tecnología facilita la ejecución, pero no sustituye la capacidad de interpretar el contexto. Este es uno de los errores que las empresas deben evitar: confundir la familiaridad tecnológica con la madurez en la dirección de proyectos. Por ello, las empresas necesitan avanzar hacia un modelo de desarrollo progresivo. Propongo que todo profesional que ingrese a funciones de proyectos cuente con una ruta de aprendizaje vinculada a tres dimensiones: -Fundamentos técnicos, experiencia supervisada y liderazgo organizacional. Durante una primera etapa, debería dominar el alcance, el cronograma, los costos, los riesgos y la gestión de los interesados. -Posteriormente, participar en la toma de decisiones reales, analizar las desviaciones y gestionar situaciones de creciente complejidad. -Finalmente, asumir responsabilidades de liderazgo, negociación y generación de valor, con evaluaciones basadas en competencias demostradas y no únicamente en la antigüedad. La mentoría constituye un mecanismo fundamental para esta transición. Las organizaciones deberían vincular a sus profesionales jóvenes con directores experimentados mediante sesiones periódicas de revisión de decisiones, análisis de riesgos, resolución de conflictos y lecciones aprendidas. El mentor no debe convertirse en un supervisor adicional, sino en un facilitador del pensamiento crítico. Una práctica aplicable desde mañana consiste en solicitar que cada coordinador presente semanalmente una decisión relevante, dos alternativas, sus respectivos riesgos y una recomendación fundamentada. Este ejercicio permite transformar el seguimiento operativo en aprendizaje de gestión. Las comunidades de práctica constituyen una segunda herramienta. Reunir periódicamente a profesionales de distintos proyectos para discutir problemas reales, compartir soluciones y documentar aprendizajes permite evitar que cada equipo repita los mismos errores. En construcción, estas comunidades pueden abordar el control contractual, las restricciones y la coordinación técnica; en tecnología, la incertidumbre, los requisitos y las entregas iterativas; y en el sector público, la gobernanza, las adquisiciones y la gestión de los interesados. El propósito es convertir las experiencias individuales en conocimiento reutilizable para la organización. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. En el primero, las organizaciones establecen programas de mentoría, comunidades de práctica, formación progresiva y mecanismos de certificación, para desarrollar profesionales capaces de asumir responsabilidades crecientes. En el segundo, incorporan talento sin procesos formativos, lo que genera equipos con mayor capacidad operativa, pero dependientes de decisiones improvisadas y de la experiencia individual. Estos escenarios son prospectivos y no constituyen predicciones estadísticas del estudio. El verdadero valor del talento joven no reside únicamente en su capacidad para aprender nuevas herramientas, sino en su potencial para convertirse en la próxima generación de líderes de proyectos. La pregunta que deberían hacerse las empresas ya no es cuántos profesionales jóvenes están incorporando, sino cuántos están preparando efectivamente para tomar mejores decisiones. Porque renovar el talento es una oportunidad; desarrollar su criterio y liderazgo es lo que permitirá convertir esa renovación en madurez organizacional. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is seeing a new generation of professionals enter coordination, planning, and execution roles, gradually reshaping the talent available within organizations. This phenomenon represents an opportunity to renew capabilities, incorporate digital perspectives, and strengthen business competitiveness. However, it also raises an important concern: Are companies preparing their new professionals to make decisions, or are they simply bringing in more people to carry out additional activities? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence of this transition. In 2024, 34.5% of surveyed professionals had less than five years of project experience. In 2025, the group with zero to five years of experience reached 46%, an increase of 11.5 percentage points. At the same time, the proportion of project coordinators increased from 15.5% to 35.7%, while the proportion of professionals holding undergraduate degrees rose from 29.3% to 38.1%. This change matters because project management is developing a broader professional structure. The discipline no longer depends exclusively on professionals who become project managers after accumulating many years of technical experience. New opportunities are emerging for coordinators, analysts, specialists, and aspiring leaders who can build their careers within structured teams. However, bringing in talent does not automatically build competencies. A company may increase the number of professionals involved in projects while still facing the same challenges in planning, control, and decision-making. The paradox becomes evident when examining the report's other findings. In 2025, 73% of respondents did not hold international project management certifications, up from 67.2% in 2024. Furthermore, 50% of participating organizations still lacked a formal project management office or department. Although this is an improvement over 2024, when only 34.5% had such a structure, it shows that many new professionals may be entering environments where standards, responsibilities, and professional support mechanisms are still developing. The problem is not youth. The risk lies in the absence of structured organizational learning. A professional may be proficient in digital tools, create dashboards, and update schedules, yet still lack the judgment needed to recognize a critical deviation, negotiate with a project sponsor, manage conflicting stakeholder interests, or understand the financial impact of a decision. Technology facilitates execution, but it does not replace the ability to interpret context. This is one mistake companies must avoid: confusing technological familiarity with maturity in project management. For this reason, companies need to move toward a progressive professional development model. I propose that every professional entering a project-related role follow a learning pathway built around three dimensions:
Communities of practice represent a second valuable tool. Bringing professionals from different projects together regularly to discuss real problems, share solutions, and document lessons learned helps prevent teams from repeating the same mistakes. In construction, these communities can address contract control, project constraints, and technical coordination. In technology, they can focus on uncertainty, requirements, and iterative delivery. In the public sector, they can examine governance, procurement, and stakeholder management. The objective is to transform individual experiences into reusable organizational knowledge. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. In the first, organizations establish mentoring programs, communities of practice, progressive training, and certification mechanisms to develop professionals capable of assuming increasing responsibilities. In the second, organizations recruit talent without structured development processes, resulting in teams with greater operational capacity but continued dependence on improvised decisions and individual experience. These are forward-looking scenarios, not statistical predictions derived from the study. The true value of young talent lies not only in their ability to learn new tools, but also in their potential to become the next generation of project leaders. The question companies should be asking is no longer how many young professionals they bring into their organizations, but how many they effectively prepare to make better decisions. Bringing in new talent creates an opportunity for renewal, but developing professional judgment and leadership is what will ultimately transform that renewal into organizational maturity. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Proyectos, sostenibilidad y competitividad: hacia un modelo de país basado en proyectos - Projects, sustainability, and competitiveness: towards a project-based country model
| Hablar de competitividad implica hablar de proyectos. No como una expresión técnica reservada para directores de proyecto, PMO o consultores, sino como una capacidad nacional para convertir ideas, políticas, inversiones, estrategias empresariales y necesidades sociales en resultados concretos. Un país no mejora su infraestructura solo porque declara prioridades. No transforma su sistema productivo solo con el diseño de planes. No innova solo por adoptar tecnología. Lo hace cuando logra ejecutar proyectos con disciplina, gobernanza, recursos, talento, sostenibilidad y medición de beneficios. El dato de PMO resume bien la transición. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este avance confirma que más empresas están entendiendo que los proyectos no pueden depender únicamente del esfuerzo individual del Project Manager. Necesitan estructuras que prioricen, asignen recursos, controlen los cambios, midan los beneficios y conecten la ejecución con la estrategia. Pero también advierte que la mitad de las organizaciones todavía opera sin una estructura formal de gestión de proyectos. En un país que requiere obras, transformación digital, productividad, innovación y desarrollo territorial, esa ausencia no es solo una debilidad interna de las empresas; es una limitación para la competitividad nacional. La sostenibilidad entra precisamente en este punto. Durante años se habló de sostenibilidad como si fuera un mero complemento ambiental o una exigencia reputacional. Hoy debe entenderse como una dimensión central de la gestión de proyectos. Un proyecto sostenible no es únicamente aquel que reduce los impactos ambientales. Es aquel que genera valor económico, social e institucional, utiliza recursos de manera responsable, protege a sus partes interesadas, mejora las capacidades locales y deja beneficios que pueden sostenerse tras el cierre. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos impactan en comunidades, ciudades, servicios públicos, empleo, infraestructura y productividad, la sostenibilidad no puede quedar al final del proyecto; debe estar presente desde la formulación. La competitividad de un país no se mide solo por la cantidad de proyectos que inicia, sino por la calidad con la que los prioriza, los ejecuta y los sostiene. Ecuador necesita carreteras, hospitales, escuelas, sistemas tecnológicos, proyectos productivos, programas sociales, transformación empresarial y modernización institucional. Pero si esos proyectos se planifican sin capacidad real, cambian de alcance sin control, no miden beneficios, no consideran impactos sociales y ambientales, o dependen de equipos sobrecargados, la inversión pierde fuerza. El proyecto puede existir, pero su valor se diluye. Por eso, se necesita avanzar hacia una cultura de portafolio. La pregunta estratégica no debería ser “¿cuántos proyectos tenemos?”, sino “¿qué cartera de proyectos construye el país que queremos?”. A nivel empresarial, esto implica seleccionar proyectos que fortalezcan la productividad, la innovación, la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera. A nivel público, implica priorizar proyectos que mejoren los servicios, reduzcan brechas, generen infraestructura útil, aumenten la transparencia y fortalezcan la confianza ciudadana. A nivel académico y social, implica desarrollar capacidades para que las nuevas generaciones puedan liderar proyectos con método, ética y visión de impacto. El modelo de país basado en proyectos debería sustentarse en cinco pilares. El primero es gobernanza. Sin gobernanza, los proyectos dependen de urgencias, presiones y decisiones tardías. Una gobernanza madura define quién decide, con qué información, bajo qué criterios y en qué momento. En obras públicas, por ejemplo, esto implica contar con comités de decisión, control formal de cambios, responsables de beneficios, gestión de riesgos y trazabilidad de las decisiones. Una obra no debería avanzar solo porque está contratada; debería hacerlo porque mantiene sentido estratégico, viabilidad técnica, control de costos y valor público. El segundo pilar es la gestión de beneficios. La lógica tradicional se ha concentrado demasiado en entregar productos: la obra construida, el sistema instalado, el proceso implementado, el programa lanzado. Pero el verdadero éxito está en el beneficio: reducción de tiempos, mejora del servicio, ahorro, productividad, cobertura, seguridad, satisfacción ciudadana y sostenibilidad operativa. Un proyecto no termina cuando se entrega; termina cuando demuestra que ha generado el valor prometido. Esta idea es especialmente importante para proyectos públicos, porque una carretera, un hospital o una plataforma estatal no deben medirse solo por la inauguración, sino por su impacto real en los ciudadanos y en los territorios. El tercer pilar es la sostenibilidad integrada. Cada proyecto debería incorporar una evaluación mínima de los impactos económicos, sociales, ambientales e institucionales. No se trata de burocratizar la ejecución, sino de tomar mejores decisiones. Un proyecto de construcción debería plantearse preguntas sobre el consumo de recursos, la seguridad, las comunidades afectadas, el mantenimiento futuro y la resiliencia. Un proyecto tecnológico debería considerar la adopción, la privacidad, la continuidad, la accesibilidad y la eficiencia energética. Un programa social debería evaluar el impacto, la cobertura, la equidad, la permanencia y la capacidad institucional. La sostenibilidad debe dejar de ser un discurso externo y convertirse en un criterio de diseño. El cuarto pilar es la capacidad organizacional. El Volumen 2 muestra avances en la dedicación plena de recursos, pero también confirma que los recursos limitados siguen siendo el cuello de botella principal. Por ello, ninguna organización debería aprobar un proyecto sin validar la capacidad real: personas disponibles, competencias críticas, presupuesto, proveedores, tiempo directivo y soporte operativo. Esta práctica es aplicable desde mañana: antes de comprometer fechas, cada organización debería construir una matriz simple de capacidad por rol crítico y compararla con la cartera vigente. La pregunta no es solo si el proyecto es deseable, sino si la organización está en condiciones de ejecutarlo de manera responsable. El quinto pilar es datos e inteligencia. El informe muestra un crecimiento importante del interés por tecnologías emergentes: en 2025, más del 80% considera muy relevantes tecnologías como el machine learning y los servicios en la nube, y se proyectan aplicaciones concretas de IA en la planificación, la estimación de tiempos y el control de riesgos. Pero la inteligencia artificial no resolverá por sí sola los problemas de ejecución. Para que funcione, se necesitan datos confiables: cronogramas reales, costos reales, riesgos, cambios, beneficios, desempeño de los proveedores, capacidad de los recursos y lecciones aprendidas. Un país basado en proyectos también necesita una memoria basada en datos. La sostenibilidad y la competitividad no son caminos separados. Un proyecto mal diseñado puede ser barato al inicio y costoso para el país a largo plazo. Un proyecto sostenible puede exigir más análisis, pero genera mayor resiliencia, confianza y valor. La verdadera competitividad no está en ejecutar rápido cualquier iniciativa, sino en ejecutar bien los proyectos que transforman capacidades, reducen brechas y fortalecen el futuro. Un modelo de país basado en proyectos no consiste en llenar el territorio de iniciativas desconectadas. Significa construir una cartera nacional de transformación: proyectos bien seleccionados, bien gobernados, sostenibles, medidos por sus beneficios y ejecutados por profesionales competentes. Esa es la diferencia entre hacer proyectos y construir el futuro. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about competitiveness means talking about projects. Not as a technical expression reserved for project managers, PMOs, or consultants, but as a national capability to turn ideas, policies, investments, business strategies, and social needs into concrete results. A country does not improve its infrastructure simply by declaring priorities. It does not transform its productive system simply by designing plans. It does not innovate simply by adopting technology. It does so when it can execute projects with discipline, governance, resources, talent, sustainability, and benefits measurement. The PMO data summarizes this transition well. In 2024, only 34.5% of organizations had a project management office or department; in 2025, the figure rose to 50%. This progress confirms that more companies understand projects cannot depend solely on the Project Manager's individual effort. They need structures that prioritize, allocate resources, control changes, measure benefits, and connect execution with strategy. But it also warns that half of organizations still operate without a formal project management structure. In a country that requires public works, digital transformation, productivity, innovation, and territorial development, this absence is not only an internal weakness of companies; it is a limitation for national competitiveness. Sustainability enters precisely at this point. For years, sustainability was discussed as if it were merely an environmental add-on or a reputational requirement. Today, it must be understood as a central dimension of project management. A sustainable project is not only one that reduces environmental impacts. It is one that generates economic, social, and institutional value, uses resources responsibly, protects its stakeholders, improves local capabilities, and leaves benefits that can be sustained after closure. In Ecuador and Latin America, where many projects affect communities, cities, public services, employment, infrastructure, and productivity, sustainability cannot be an afterthought; it must be present from formulation. A country’s competitiveness is not measured only by the number of projects it starts, but by the quality with which it prioritizes, executes, and sustains them. Ecuador needs roads, hospitals, schools, technological systems, productive projects, social programs, business transformation, and institutional modernization. But if those projects are planned without real capacity, change scope without control, fail to measure benefits, ignore social and environmental impacts, or depend on overloaded teams, the investment loses strength. The project may exist, but its value becomes diluted. For this reason, organizations should move toward a portfolio culture. The strategic question should not be “how many projects do we have?” but rather “what portfolio of projects is building the country we want?” At the business level, this means selecting projects that strengthen productivity, innovation, customer experience, operational efficiency, and financial sustainability. At the public level, it means prioritizing projects that improve services, reduce gaps, generate useful infrastructure, increase transparency, and strengthen citizen trust. At the academic and social level, it means developing capabilities so that new generations can lead projects with method, ethics, and an impact-oriented vision. A project-based country model should rest on five pillars. The first is governance. Without governance, projects depend on urgency, pressure, and late decisions. Mature governance defines who decides, with what information, under what criteria, and when. In public works, for example, this means having decision committees, formal change control, benefit owners, risk management, and decision traceability. A public work should not move forward simply because it has been contracted; it should move forward because it maintains strategic meaning, technical feasibility, cost control, and public value. The second pillar is benefits management. The traditional logic has focused too much on delivering products: the completed public work, the installed system, the implemented process, the launched program. But true success lies in the benefit: reduced times, improved service, savings, productivity, coverage, safety, citizen satisfaction, and operational sustainability. A project does not end when it is delivered; it ends when it proves that it has generated the promised value. This idea is especially important for public projects, because a road, a hospital, or a government platform should not be measured only by its inauguration, but by its real impact on citizens and territories. The third pillar is integrated sustainability. Every project should incorporate a minimum assessment of economic, social, environmental, and institutional impacts. This is not about bureaucratizing execution, but about making better decisions. A construction project should consider resource consumption, safety, affected communities, future maintenance, and resilience. A technology project should consider adoption, privacy, continuity, accessibility, and energy efficiency. A social program should evaluate impact, coverage, equity, permanence, and institutional capacity. Sustainability must move from external discourse to a design criterion. The fourth pillar is organizational capacity. Volume 2 shows progress in fully dedicating resources, but it also confirms that limited resources remain the main bottleneck. Therefore, no organization should approve a project without validating real capacity: available people, critical competencies, budget, suppliers, management time, and operational support. This practice can start tomorrow: before committing dates, every organization should build a simple capacity matrix by critical role and compare it with the current portfolio. The question is not only whether the project is desirable, but whether the organization can execute it responsibly. The fifth pillar is data and intelligence. The report shows significant growth in interest in emerging technologies: in 2025, more than 80% consider technologies such as machine learning and cloud services highly relevant, and concrete AI applications are projected in planning, time estimation, and risk control. But artificial intelligence will not solve execution problems on its own. For it to work, it needs reliable data: real schedules, real costs, risks, changes, benefits, supplier performance, resource capacity, and lessons learned. A project-based country also needs a data-based memory. Sustainability and competitiveness are not separate paths. A poorly designed project may be cheap at the beginning and costly for the country in the long term. A sustainable project may require more analysis, but it generates greater resilience, trust, and value. True competitiveness is not about executing any initiative quickly, but about executing well the projects that transform capabilities, reduce gaps, and strengthen the future. A project-based country model does not mean filling the territory with disconnected initiatives. It means building a national transformation portfolio: well-selected, well-governed, sustainable projects, measured by their benefits and executed by competent professionals. That is the difference between doing projects and building the future. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Construcción y sector público: lo que nos dice estos sectores para la dirección de proyectos - Construction and the public sector: what these sectors tell us about project management.
| Los sectores que más proyectos movilizan no siempre son los que tienen mayor madurez para ejecutarlos. El caso ecuatoriano permite observar con claridad esta tensión. En 2025, el sector público aparece como el principal espacio de actividad proyectizada, con un 21,4% de participación en la muestra, seguido por la construcción, con un 19%. Un año antes, en 2024, el liderazgo estaba en servicios, con 20,7%, mientras que el sector público representaba 13,8% y la construcción, 12,1%. Este cambio no es solo estadístico; refleja una transformación del ecosistema: los proyectos con mayor impacto territorial, institucional y económico están ganando protagonismo. Esta realidad es especialmente relevante porque la construcción y el sector público inciden directamente en la competitividad de un país. Infraestructura, obras civiles, mantenimiento, equipamiento, servicios públicos, tecnología estatal, movilidad, educación, salud y desarrollo urbano dependen, en gran medida, de la capacidad para ejecutar proyectos con disciplina. Cuando estos sectores funcionan bien, se acelera el desarrollo. Cuando fallan, los efectos se trasladan a los ciudadanos, las empresas, los presupuestos públicos y la confianza institucional. Sin embargo, liderar en presencia no significa liderar en desempeño. El informe 2025 evidencia que el sector privado presenta mejores resultados que el público. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, mientras que el sector privado llega al 72,2%. En cumplimiento de plazos, el sector público alcanza el 48%, frente al 56,4% del sector privado. En el presupuesto, el sector público registra un 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor fuerza al sector público: el 84% reporta que ocurre algunas veces, casi siempre o siempre, frente al 75,2% en el sector privado. La conclusión no debe ser que el sector público “gestiona mal” y el privado “gestiona bien”. Esa lectura sería superficial. Lo que muestran los datos es que los proyectos públicos operan bajo mayor complejidad institucional: contratación, fiscalización, controles, presión social, múltiples interesados, cambios políticos, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, el sector público necesita más profesionalización, no menos. Necesita PMO gubernamentales, gestión de portafolios, mejores criterios de priorización, control de cambios, trazabilidad, indicadores de beneficios y equipos especializados en adquisiciones. La construcción enfrenta una realidad similar desde otro ángulo. Es un sector intensivo en contratos, costos, plazos, proveedores, permisos, riesgos técnicos, logística y cambios de alcance. Aunque el informe no desglosa el desempeño específico de la construcción, los principales problemas del ecosistema ecuatoriano impactan directamente en este sector: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso; el 10,3% menciona la recopilación inadecuada de requisitos; y la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En la construcción, estos factores suelen traducirse en ampliaciones de plazo, órdenes de cambio, sobrecostos, reclamos, disputas contractuales y pérdida de confianza del cliente. La experiencia ecuatoriana deja una lección para LATAM: la madurez en la dirección de proyectos no se mide por la cantidad de proyectos iniciados, sino por la capacidad de terminarlos con valor, control y aprendizaje institucional. Muchos países de la región comparten desafíos similares: alta dependencia de proyectos públicos de infraestructura, estructuras funcionales, cambios de prioridades, baja cultura de portafolio, contratación compleja, limitación de recursos y débil institucionalización de PMO. Por eso, Ecuador sirve como un espejo útil para analizar una realidad regional. La primera lección para LATAM es que el sector público debe dejar de gestionar proyectos como expedientes administrativos y empezar a gestionarlos como inversiones de valor público. Esto implica pasar de medir la ejecución presupuestaria a medir beneficios, impacto, calidad, oportunidad y sostenibilidad. Un proyecto público no es exitoso solo porque se contrató o se ejecutó; lo es cuando resuelve el problema para el que fue creado y entrega valor real a la ciudadanía. La segunda lección es que la construcción necesita fortalecer su gobernanza contractual y técnica. En muchos países latinoamericanos, los proyectos de construcción siguen dependiendo en exceso de la experiencia individual del residente, del fiscalizador o del gerente de obra. Esa experiencia es valiosa, pero debe complementarse con sistemas: matrices de riesgos, control integrado de cambios, gestión formal de requisitos, tableros de avance físico-financiero, gestión de restricciones y lecciones aprendidas. La obra no puede depender solo del oficio; debe apoyarse en una gestión profesional. La tercera lección es que las PMO deben evolucionar. En Ecuador, las organizaciones con PMO pasaron del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Este avance es importante, pero LATAM debe evitar que las PMO se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Una PMO madura debe ayudar a priorizar, decidir, asignar recursos, controlar los beneficios y proteger el portafolio. En el sector público, puede ser una herramienta de transparencia y eficiencia. En construcción, puede ser un mecanismo para estandarizar la planificación, el control de costos, los riesgos y los cambios. La cuarta lección es que la gestión de licitaciones debe considerarse una competencia estratégica. El 79% de los encuestados en 2025 considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato es clave para Ecuador y para LATAM. Muchas fallas de proyectos surgen antes de iniciar la ejecución: bases mal definidas, requisitos incompletos, riesgos no asignados, cronogramas irreales, contratos ambiguos o criterios de selección centrados únicamente en el precio. Profesionalizar la licitación es proteger el proyecto desde su origen. La quinta lección es que los directores de proyectos deben liderar más allá de la autoridad formal. En sectores como la construcción y sector público, el Project Manager suele coordinar actores que no le reportan directamente: contratistas, proveedores, áreas legales, finanzas, fiscalizadores, autoridades, usuarios y comunidades. Por eso, el liderazgo efectivo requiere influencia, negociación, comunicación ejecutiva y gestión de conflictos. En LATAM, donde las estructuras jerárquicas y funcionales siguen siendo fuertes, dirigir proyectos exige construir acuerdos, no solo administrar cronogramas. La recomendación para las empresas y entidades públicas es concreta: identificar sus proyectos críticos, clasificarlos por complejidad, fortalecer la planificación inicial, asignar responsables claros, crear comités de decisión, controlar los cambios con evidencia y medir los beneficios desde el inicio. Para los directores de proyectos, la recomendación es desarrollar capacidades que integren técnica, contrato, finanzas, liderazgo, datos y negociación. El futuro del PM en LATAM no será solo metodológico; será estratégico. La dirección de proyectos en la región necesita pasar de la ejecución reactiva a la gestión estratégica. Esa transición no depende únicamente de las metodologías. Depende de la gobernanza, el talento, los datos, el liderazgo y la decisión institucional. Allí está el verdadero reto para Ecuador y para América Latina. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Más PMs jóvenes, menos certificación: ¿avance o riesgo? - More young PMs, less certification: progress or risk?
| La dirección de proyectos atraviesa una etapa de transición que merece ser analizada con cuidado. A primera vista, a mayor número de profesionales que participan en el ecosistema, más organizaciones estructuran roles de gestión, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a posicionarse como una capacidad estratégica. Sin embargo, detrás de ese avance se esconde una paradoja crítica: ingresan más profesionales jóvenes al campo, pero disminuye la proporción de certificaciones internacionales. Esta tensión constituye uno de los principales desafíos de la segunda ola de la profesionalización de la gestión de proyectos en Ecuador. El país no está estancado; está creciendo. Pero la pregunta de fondo es si ese crecimiento será sólido o si generará una expansión con baja formalización profesional. El perfil cambia de manera significativa: el 46% reporta menos de cinco años de experiencia, mientras que el 27% tiene entre seis y diez años y otro 27% más de once años. Este dato confirma que una nueva generación está entrando al mercado de proyectos. Este ingreso de talento joven es una buena noticia. Significa que la dirección de proyectos empieza a ser vista como una ruta profesional atractiva y no únicamente como una función asumida por experiencia. También refleja un ecosistema más diverso en términos de edades, con profesionales más cercanos a las herramientas digitales, a las metodologías colaborativas, a la inteligencia artificial y a nuevas formas de trabajo. Para un país que necesita mejorar su capacidad de ejecución, incorporar nuevas generaciones es indispensable. Pero el avance tiene un punto débil: la certificación internacional no está creciendo; está retrocediendo. En 2024, el 32,8% de los encuestados declaraba contar con certificaciones internacionales en dirección de proyectos. En 2025, la cifra baja al 27%. Es decir, mientras aumenta la participación de profesionales jóvenes, disminuye la proporción de credenciales formales que conectan al mercado local con los estándares globales. Este hallazgo no debe interpretarse como una crítica al talento joven. Al contrario, debe leerse como una advertencia para el ecosistema. El riesgo no está en que entren nuevos profesionales; el riesgo está en que ingresen sin una ruta estructurada de formación, mentoría, certificación y exposición progresiva a proyectos de mayor complejidad. Un mercado que crece sin fortalecer los estándares puede aumentar el número de personas vinculadas a proyectos, pero no necesariamente mejorar la calidad de la gestión. La paradoja cobra mayor relevancia al analizar el desempeño general de los proyectos en Ecuador. El Volumen 2 muestra que el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el que fue creado. Sin embargo, solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo inicialmente estimado y apenas el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente: el 37,3% señala que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto indica que el país logra resultados, pero aún tiene dificultades para ejecutar con disciplina, control y consistencia. En ese contexto, la baja certificación internacional no es un dato menor. Las certificaciones no garantizan por sí solas la madurez profesional, pero cumplen una función importante: ordenan los conocimientos, exponen al profesional a marcos globales, fortalecen el lenguaje común y crean criterios mínimos para gestionar el alcance, los riesgos, los costos, los cronogramas, los stakeholders, los beneficios y los cambios. En mercados emergentes, donde muchas organizaciones aún no cuentan con PMO consolidadas, la certificación puede servir como un mecanismo de formalización profesional. La evidencia salarial también refuerza esta lectura. El informe 2025 muestra que el salario guarda una relación estadística con tres variables: cargo, experiencia y certificación internacional. Entre quienes cuentan con certificación, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001 mensuales; entre quienes no la poseen, ese porcentaje desciende al 31,5%. Esta diferencia no significa que la certificación produzca automáticamente mejores ingresos, pero sí muestra que funciona como una señal de diferenciación y acceso a mejores oportunidades. La pregunta estratégica es entonces evidente: ¿Ecuador está formando una nueva generación de directores de proyectos o solo ampliando la base de coordinadores y ejecutores operativos? La respuesta dependerá de las decisiones que tomen las empresas, las universidades, los gremios y los propios profesionales en los próximos años. Las empresas tienen una responsabilidad central. No basta con contratar jóvenes con energía, adaptabilidad y manejo tecnológico. Es necesario diseñar rutas de crecimiento profesional. Un joven director de proyectos no debería aprender únicamente por ensayo y error, porque los errores en los proyectos cuestan tiempo, dinero, reputación y confianza organizacional. Las empresas deben crear modelos de carrera que diferencien los niveles de madurez: asistente de proyecto, coordinador, líder de proyecto, director de proyecto, director de programa y líder de PMO. Cada nivel debería estar asociado a competencias, responsabilidades, exposición, mentoría y certificaciones recomendadas. También se requiere una práctica que muchas organizaciones aún subestiman: el acompañamiento de profesionales senior. Ecuador no necesita reemplazar la experiencia por la juventud ni la juventud por la experiencia. Necesita integrar ambas. Los profesionales senior deben asumir un rol más activo como mentores, revisores de decisiones críticas y facilitadores de buenas prácticas. La experiencia acumulada tiene valor si se convierte en transferencia de conocimiento, no solo en control jerárquico. Para los jóvenes profesionales, el mensaje es claro: la energía y la adaptabilidad abren puertas, pero no sustituyen la disciplina profesional. Quien aspire a diferenciarse debe construir una trayectoria deliberada. Esto implica dominar fundamentos predictivos, ágiles e híbridos; participar en comunidades profesionales; documentar resultados; desarrollar habilidades de comunicación ejecutiva; aprender a negociar recursos; comprender el negocio; y avanzar hacia certificaciones que validen competencias ante un mercado cada vez más exigente. La proyección para los próximos años es clara. Si Ecuador logra canalizar el ingreso de talento joven mediante formación estructurada, certificaciones, mentoría y PMO más robustas, la disciplina podría dar un salto importante en su madurez. Pero si el crecimiento se limita a incorporar más personas sin fortalecer los estándares, el país podría enfrentar una expansión frágil: más proyectos gestionados, pero con los mismos problemas de alcance, tiempo, recursos y presupuesto. El reto no es elegir entre juventud y certificación. El verdadero desafío es construir una generación joven certificada, guiada y preparada para liderar proyectos complejos. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is undergoing a transition that warrants careful analysis. At first glance, as more professionals participate in the ecosystem, more organizations structure management roles, interest in artificial intelligence grows, and the discipline begins to position itself as a strategic capability. However, behind this progress lies a critical paradox: more young professionals are entering the field, while the proportion of international certifications is decreasing. This tension represents one of the main challenges of the second wave of professionalization in project management in Ecuador. The country is not stagnant; it is growing. But the deeper question is whether this growth will be solid or generate expansion with low professional formalization. The professional profile has changed significantly: 46% report having less than five years of experience, while 27% have between six and ten years, and another 27% have more than eleven years. This data confirms that a new generation is entering the project management market. The arrival of young talent is good news. It means that project management is beginning to be seen as an attractive professional path, not only as a function assumed through accumulated experience. It also reflects an ecosystem that is more diverse in age, with professionals closer to digital tools, collaborative methodologies, artificial intelligence, and new ways of working. For a country that needs to improve its execution capacity, incorporating new generations is essential. But this progress has a weak point: international certification is not growing; it is declining. In 2024, 32.8% of respondents reported holding international project management certifications. In 2025, that figure dropped to 27%. In other words, while the participation of young professionals is increasing, the proportion of formal credentials linking the local market to global standards is decreasing. This finding should not be interpreted as criticism of young talent. On the contrary, it should be read as a warning to the ecosystem. The risk is not that new professionals are entering the field; the risk is that they are entering without a structured path of training, mentoring, certification, and progressive exposure to more complex projects. A market that grows without strengthening standards may increase the number of people involved in projects, but it will not necessarily improve the quality of project management. The paradox becomes even more relevant when analyzing the overall performance of projects in Ecuador. Volume 2 shows that 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created. However, only 54.7% always or almost always finish within the initially estimated time, and only 54% within the initial budget. In addition, scope creep remains frequent: 37.3% state that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This indicates that the country achieves results, but still faces difficulties in executing with discipline, control, and consistency. In this context, the low level of international certification is not a minor issue. Certifications do not guarantee professional maturity on their own, but they play an important role: they organize knowledge, expose professionals to global frameworks, strengthen a common language, and establish minimum criteria for managing scope, risks, costs, schedules, stakeholders, benefits, and changes. In emerging markets, where many organizations still lack consolidated PMOs, certification can serve as a mechanism for professionalization. The salary evidence also reinforces this interpretation. The 2025 report shows that salary is statistically related to three variables: role, experience, and international certification. Among those who hold a certification, 67.6% report a monthly income above $2,001; among those without certification, that percentage drops to 31.5%. This difference does not mean that certification automatically leads to higher income, but it does show that it serves as a signal of differentiation and access to better opportunities. The strategic question is therefore clear: is Ecuador developing a new generation of project managers, or simply expanding the pool of coordinators and operational executors? The answer will depend on the decisions made by companies, universities, professional associations, and professionals themselves over the next few years. Companies have a central responsibility. It is not enough to hire young people with energy, adaptability, and technological skills. It is necessary to design professional growth paths. A young project manager should not learn only through trial and error, because mistakes in projects cost time, money, reputation, and organizational trust. Companies must create career models that differentiate maturity levels: project assistant, coordinator, project lead, project manager, program manager, and PMO leader. Each level should be associated with competencies, responsibilities, exposure, mentoring, and recommended certifications. Another practice is also required, one that many organizations still underestimate: the guidance of senior professionals. Ecuador does not need to replace experience with youth, nor youth with experience. It needs to integrate both. Senior professionals must assume a more active role as mentors, reviewers of critical decisions, and facilitators of good practices. Accumulated experience has value when it becomes knowledge transfer, not merely hierarchical control. For young professionals, the message is clear: energy and adaptability open doors, but they do not replace professional discipline. Anyone who aspires to stand out must build a deliberate career path. This means mastering predictive, agile, and hybrid fundamentals; participating in professional communities; documenting results; developing executive communication skills; learning to negotiate for resources; understanding the business; and pursuing certifications that validate competencies in an increasingly demanding market. The projection for the coming years is clear. If Ecuador manages to channel the entry of young talent through structured training, certifications, mentoring, and stronger PMOs, the discipline could make a significant leap in maturity. But if growth is limited to incorporating more people without strengthening standards, the country could face fragile expansion: more projects being managed, but with the same problems of scope, time, resources, and budget. The challenge is not to choose between youth and certification. The real challenge is to build a young generation that is certified, guided, and prepared to lead complex projects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
La realidad salarial del Director de Proyectos en Ecuador: datos duros y tendencias 2025 - The salary reality of Project Managers in Ecuador: hard data and trends 2025.
| Hablar de salarios en la dirección de proyectos suele generar conversaciones delicadas. En algunos espacios se abordan desde percepciones individuales; en otros, desde referencias internacionales que no siempre reflejan la realidad local. Sin embargo, comprender cómo se remunera a los profesionales de proyectos en Ecuador es un tema de discusión necesaria. No se trata únicamente de cuánto gana un director de proyectos. Se trata de identificar qué capacidades reconoce el mercado, qué trayectorias profesionales generan mayor valor y qué señales deberían considerar las empresas para atraer, desarrollar y retener talento especializado. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 permite examinar esta realidad con mayor profundidad. La comparación muestra un mercado más amplio, con mayor presencia de talento joven, un crecimiento de los roles intermedios y una progresiva institucionalización de la gestión de proyectos en las organizaciones ecuatorianas. Los datos de 2025 revelan que el 34,1% de los profesionales encuestados reporta un ingreso mensual entre $1.001 y $1.500; el 24,6%, entre $1.501 y $2.000; el 19%, entre $2.001 y $2.500; el 7,1%, entre $2.501 y $3.000; otro 7,1%, entre $3.001 y $4.000; y el 7,9%, más de $4.000. En conjunto, el 58,7% percibe hasta $2.000 mensuales, mientras que el 22,1% supera los $2.500. Esta distribución evidencia una estructura salarial fragmentada: existe una base amplia de profesionales en rangos medios, pero el acceso a remuneraciones superiores sigue concentrado en perfiles con determinados atributos. El hallazgo más importante del informe no radica únicamente en los rangos salariales, sino también en las variables estadísticamente asociadas con mayores ingresos. El 66,7% de quienes ocupan posiciones de director o gerente supera los $2.001 mensuales, frente al 25,6% de los coordinadores y de otros roles. Asimismo, el 53,3% de quienes acumulan más de 16 años de experiencia supera ese umbral, mientras que el porcentaje desciende al 34,6% entre quienes tienen menos de 15 años de experiencia. La trayectoria profesional sigue teniendo valor, pero no opera de forma aislada. La certificación internacional constituye una de las diferencias más significativas. Entre quienes cuentan con alguna credencial internacional relacionada con la dirección de proyectos, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001. Entre quienes no poseen certificación, el porcentaje se reduce al 31,5%. Esto no significa que una certificación garantice automáticamente un aumento salarial. La remuneración también depende del cargo, de la industria, de la experiencia y de la capacidad real para generar resultados. Sin embargo, los datos muestran que la certificación funciona como señal de diferenciación profesional y como mecanismo de acceso a mejores oportunidades. La tendencia resulta especialmente relevante porque Ecuador aún mantiene una brecha importante en este ámbito. En 2024, el 32,8% de los encuestados contaba con certificaciones internacionales. En 2025, la proporción disminuye al 27%. Es decir, mientras el mercado comienza a reconocer el valor económico de las credenciales profesionales, su adopción aún no crece al ritmo que exige la competitividad global. Esta contradicción representa una oportunidad para quienes decidan invertir estratégicamente en su desarrollo profesional. La comparación con el informe de 2024 permite identificar una evolución interesante. En el primer estudio, el salario presentaba una relación estadística con el cargo, el género, el nivel académico y la certificación internacional. En 2025, el modelo cambia: el cargo y la certificación se mantienen, la experiencia adquiere relevancia estadística y el género y el nivel de estudios dejan de mostrar una relación significativa con el rango salarial en el corte analizado. Este resultado debe interpretarse con prudencia, ya que las muestras, las categorías salariales y las composiciones profesionales de ambos años no son idénticas. No obstante, la tendencia sugiere que el mercado podría estar desplazándose progresivamente desde una valoración centrada en credenciales académicas generales hacia una valoración más vinculada a la experiencia aplicada, la responsabilidad organizacional y la certificación especializada. Esto no reduce la importancia de la formación académica. En 2025, el 61,1% de los encuestados cuenta con maestría y el 38,1% con estudios de tercer nivel. La educación superior sigue siendo una base relevante. Sin embargo, por sí sola ya no parece suficiente para explicar el acceso a mejores ingresos. El mercado comienza a exigir una combinación más compleja: conocimiento técnico, experiencia demostrable, liderazgo, visión de negocio, competencias digitales y capacidad para gestionar la incertidumbre. El análisis por sector también aporta una lectura relevante. En el sector público, el rango salarial más frecuente es de $2.001 a $2.500, reportado por el 36% de los participantes. En el sector privado, el rango más frecuente es de $1.001 a $1.500, con un 36,6%. Esto no permite concluir que todos los profesionales del sector público reciban mejores salarios, ya que la composición de los cargos, las industrias y los tamaños organizacionales puede variar. Sin embargo, sí revela diferencias sectoriales que merecen un análisis más profundo. Paradójicamente, el mismo informe muestra que el sector privado presenta mejores resultados relativos en el cumplimiento de objetivos, plazos, presupuesto y control del alcance. La remuneración, por tanto, no siempre está alineada automáticamente con el desempeño organizacional. Esta evidencia debería invitar a las empresas a revisar sus modelos de compensación. Una organización que desea fortalecer su capacidad de ejecución no puede limitarse a contratar profesionales al menor costo. Necesita diferenciar claramente los roles de coordinador, director de proyecto, director de programa, director de PMO y gerente departamental. Cada posición debe contar con responsabilidades, competencias, indicadores de desempeño y rangos salariales coherentes. La compensación debería reconocer no solo la gestión de cronogramas, sino también la capacidad de proteger los beneficios, gestionar riesgos, negociar recursos, controlar cambios y conectar los proyectos con la estrategia. Para los profesionales, la recomendación también es concreta. La mejora salarial no depende únicamente de acumular años de trabajo. Requiere construir una trayectoria deliberada. Esto implica obtener certificaciones pertinentes, asumir proyectos de mayor complejidad, documentar resultados, desarrollar habilidades de negocio, fortalecer capacidades digitales y aprender a comunicar valor en un lenguaje ejecutivo. El director de proyectos que aspire a crecer debe demostrar no solo que sabe gestionar actividades, sino también que puede transformar la información en decisiones y estas en resultados sostenibles. La realidad salarial del director de proyectos en Ecuador no puede reducirse a una cifra promedio. Es el reflejo de un ecosistema en transición. El mercado comienza a reconocer que la experiencia paga, que la certificación paga y que la responsabilidad estratégica debe remunerarse mejor. Pero todavía existe una brecha entre la importancia que las organizaciones atribuyen a los proyectos y la inversión que destinan a quienes los lideran. LATAM no solo necesita más directores de proyectos. Necesita profesionales preparados para liderar transformaciones complejas y empresas dispuestas a reconocer el valor estratégico de dicha capacidad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Discussing salaries in project management often generates sensitive conversations. In some settings, the discussion is based on individual perceptions; in others, it relies on international references that do not always reflect local realities. However, understanding how project professionals are compensated in Ecuador is a necessary discussion. It is not only about how much a project manager earns. It is about identifying which capabilities the market recognizes, which career paths generate greater value, and which signals companies should consider when attracting, developing, and retaining specialized talent. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 enables a deeper examination of this reality. The comparison shows a broader market, with a stronger presence of young talent, growth in intermediate roles, and the progressive institutionalization of project management within Ecuadorian organizations. The 2025 data reveal that 34.1% of surveyed professionals report a monthly income between $1,001 and $1,500; 24.6% earn between $1,501 and $2,000; 19% between $2,001 and $2,500; 7.1% between $2,501 and $3,000; another 7.1% between $3,001 and $4,000; and 7.9% earn more than $4,000. Overall, 58.7% earn up to $2,000 per month, while 22.1% earn more than $2,500. This distribution reflects a fragmented salary structure: there is a broad base of professionals in mid-range income brackets, while access to higher compensation remains concentrated among profiles with specific attributes. The most important finding of the report lies not only in the salary ranges but also in the variables statistically associated with higher income. Among those holding director or manager positions, 66.7% earn more than $2,001 per month, compared to 25.6% of coordinators and other roles. Likewise, 53.3% of those with more than 16 years of experience exceed that threshold, while the percentage drops to 34.6% among those with fewer than 15 years of experience. Professional experience continues to have value, but it does not operate in isolation. International certification represents one of the most significant differences. Among professionals holding an international project management credential, 67.6% report incomes above $2,001. Among those without certification, the percentage falls to 31.5%. This does not mean that a certification automatically guarantees a salary increase. Compensation also depends on the position, industry, experience, and actual ability to deliver results. However, the data show that certification serves as a signal of professional differentiation and a mechanism for accessing better opportunities. This trend is especially relevant because Ecuador still maintains a significant gap in this area. In 2024, 32.8% of respondents held international certifications. In 2025, the proportion decreased to 27%. In other words, while the market is beginning to recognize the economic value of professional credentials, their adoption is still not growing at the pace required by global competitiveness. This contradiction represents an opportunity for those who choose to invest strategically in their professional development. The comparison with the 2024 report reveals an interesting evolution. In the first study, salary was statistically related to position, gender, academic level, and international certification. In 2025, the model changes: position and certification remain relevant, experience becomes statistically significant, while gender and level of education no longer show a significant relationship with salary range in the analyzed sample. This result should be interpreted with caution, since the samples, salary categories, and professional compositions of both years are not identical. Nevertheless, the trend suggests that the market may be gradually shifting from a valuation centered on general academic credentials toward one more closely linked to applied experience, organizational responsibility, and specialized certification. This does not reduce the importance of academic education. In 2025, 61.1% of respondents hold a master’s degree, and 38.1% have undergraduate-level education. Higher education remains a relevant foundation. However, on its own, it no longer appears sufficient to explain access to better income. The market is beginning to demand a more complex combination of capabilities: technical knowledge, demonstrable experience, leadership, business acumen, digital competencies, and the ability to manage uncertainty. The sectoral analysis also provides a relevant perspective. In the public sector, the most frequent salary range is $2,001-$2,500, reported by 36% of participants. In the private sector, the most common range is $1,001-$1,500, at 36.6%. This does not allow us to conclude that all public-sector professionals receive higher salaries, since the composition of positions, industries, and organizational sizes may vary. However, it reveals sectoral differences that warrant further analysis. Paradoxically, the same report shows that the private sector achieves better relative results in meeting objectives, schedules, budgets, and scope control. Compensation, therefore, is not always automatically aligned with organizational performance. This evidence should encourage companies to review their compensation models. An organization seeking to strengthen its execution capacity cannot limit itself to hiring professionals at the lowest cost. It needs to clearly differentiate the roles of project coordinator, project manager, program manager, PMO director, and departmental manager. Each position should have coherent responsibilities, competencies, performance indicators, and salary ranges. Compensation should recognize not only schedule management, but also the ability to protect benefits, manage risks, negotiate resources, control changes, and connect projects with strategy. For professionals, the recommendation is also clear. Salary improvement does not depend solely on accumulating years of work experience. It requires building a deliberate career path. This means obtaining relevant certifications, taking on increasingly complex projects, documenting results, developing business skills, strengthening digital capabilities, and learning how to communicate value in executive language. A project manager who aspires to grow must demonstrate not only the ability to manage activities, but also the capacity to transform information into decisions and decisions into sustainable results. The salary reality for project managers in Ecuador cannot be reduced to a single average figure. It reflects an ecosystem in transition. The market is beginning to recognize that experience pays, certification pays, and strategic responsibility should be better compensated. However, there is still a gap between the importance organizations assign to projects and the investment they make in those who lead them. Latin America does not only need more project managers. It needs professionals prepared to lead complex transformations and companies willing to recognize the strategic value of that capability. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
