El ingreso de talento joven a proyectos: oportunidad para renovar, riesgo si no se forma - The Entry of Young Talent into Project Management: An Opportunity for Renewal, a Risk Without Proper Development.
| La dirección de proyectos está experimentando la incorporación de una nueva generación de profesionales a funciones de coordinación, planificación y ejecución, lo que va modificando progresivamente la composición del talento disponible en las organizaciones. Este fenómeno representa una oportunidad para renovar capacidades, incorporar perspectivas digitales y fortalecer la competitividad empresarial. Sin embargo, también plantea una preocupación: ¿están las empresas preparando a sus nuevos profesionales para tomar decisiones o simplemente están incorporando personas para ejecutar más actividades? El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, ofrece evidencia de esta transición. En 2024, el 34,5% de los profesionales encuestados tenía menos de 5 años de experiencia en proyectos. En 2025, el grupo de cero a cinco años alcanza el 46%, un incremento de 11,5 puntos porcentuales. Paralelamente, la participación de los coordinadores de proyectos aumenta del 15,5% al 35,7%, mientras que la de los profesionales con estudios de tercer nivel pasa del 29,3% al 38,1%. Este cambio es importante porque la dirección de proyectos comienza a mostrar una estructura ocupacional más amplia. La gestión ya no depende exclusivamente de profesionales que llegan a dirigir proyectos tras acumular muchos años de experiencia técnica. Surgen oportunidades para coordinadores, analistas, especialistas y nuevos líderes que pueden construir su trayectoria profesional en equipos organizados. No obstante, incorporar talento no equivale automáticamente a desarrollar competencias. Una empresa puede aumentar el número de profesionales vinculados a proyectos y, aun así, seguir enfrentando los mismos problemas de planificación, control y toma de decisiones. La paradoja se vuelve evidente al examinar los demás resultados del informe. En 2025, el 73% de los encuestados no cuenta con certificaciones internacionales relacionadas con la dirección de proyectos, frente al 67,2% registrado en 2024. Además, el 50% de las organizaciones participantes aún no dispone de una oficina o de un departamento formal de gestión de proyectos. Aunque este último indicador mejora respecto del 34,5% que sí contaba con esa estructura en 2024, revela que una parte importante de los nuevos profesionales puede incorporarse a entornos en los que los estándares, las responsabilidades y los mecanismos de acompañamiento aún están en desarrollo. El problema no es la juventud. El riesgo es la ausencia de un aprendizaje organizacional estructurado. Un profesional puede dominar herramientas digitales, elaborar tableros y actualizar cronogramas, pero aún carece del criterio necesario para reconocer una desviación crítica, negociar con un patrocinador, gestionar intereses contrapuestos o comprender el impacto financiero de una decisión. La tecnología facilita la ejecución, pero no sustituye la capacidad de interpretar el contexto. Este es uno de los errores que las empresas deben evitar: confundir la familiaridad tecnológica con la madurez en la dirección de proyectos. Por ello, las empresas necesitan avanzar hacia un modelo de desarrollo progresivo. Propongo que todo profesional que ingrese a funciones de proyectos cuente con una ruta de aprendizaje vinculada a tres dimensiones: -Fundamentos técnicos, experiencia supervisada y liderazgo organizacional. Durante una primera etapa, debería dominar el alcance, el cronograma, los costos, los riesgos y la gestión de los interesados. -Posteriormente, participar en la toma de decisiones reales, analizar las desviaciones y gestionar situaciones de creciente complejidad. -Finalmente, asumir responsabilidades de liderazgo, negociación y generación de valor, con evaluaciones basadas en competencias demostradas y no únicamente en la antigüedad. La mentoría constituye un mecanismo fundamental para esta transición. Las organizaciones deberían vincular a sus profesionales jóvenes con directores experimentados mediante sesiones periódicas de revisión de decisiones, análisis de riesgos, resolución de conflictos y lecciones aprendidas. El mentor no debe convertirse en un supervisor adicional, sino en un facilitador del pensamiento crítico. Una práctica aplicable desde mañana consiste en solicitar que cada coordinador presente semanalmente una decisión relevante, dos alternativas, sus respectivos riesgos y una recomendación fundamentada. Este ejercicio permite transformar el seguimiento operativo en aprendizaje de gestión. Las comunidades de práctica constituyen una segunda herramienta. Reunir periódicamente a profesionales de distintos proyectos para discutir problemas reales, compartir soluciones y documentar aprendizajes permite evitar que cada equipo repita los mismos errores. En construcción, estas comunidades pueden abordar el control contractual, las restricciones y la coordinación técnica; en tecnología, la incertidumbre, los requisitos y las entregas iterativas; y en el sector público, la gobernanza, las adquisiciones y la gestión de los interesados. El propósito es convertir las experiencias individuales en conocimiento reutilizable para la organización. De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. En el primero, las organizaciones establecen programas de mentoría, comunidades de práctica, formación progresiva y mecanismos de certificación, para desarrollar profesionales capaces de asumir responsabilidades crecientes. En el segundo, incorporan talento sin procesos formativos, lo que genera equipos con mayor capacidad operativa, pero dependientes de decisiones improvisadas y de la experiencia individual. Estos escenarios son prospectivos y no constituyen predicciones estadísticas del estudio. El verdadero valor del talento joven no reside únicamente en su capacidad para aprender nuevas herramientas, sino en su potencial para convertirse en la próxima generación de líderes de proyectos. La pregunta que deberían hacerse las empresas ya no es cuántos profesionales jóvenes están incorporando, sino cuántos están preparando efectivamente para tomar mejores decisiones. Porque renovar el talento es una oportunidad; desarrollar su criterio y liderazgo es lo que permitirá convertir esa renovación en madurez organizacional. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management is seeing a new generation of professionals enter coordination, planning, and execution roles, gradually reshaping the talent available within organizations. This phenomenon represents an opportunity to renew capabilities, incorporate digital perspectives, and strengthen business competitiveness. However, it also raises an important concern: Are companies preparing their new professionals to make decisions, or are they simply bringing in more people to carry out additional activities? The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence of this transition. In 2024, 34.5% of surveyed professionals had less than five years of project experience. In 2025, the group with zero to five years of experience reached 46%, an increase of 11.5 percentage points. At the same time, the proportion of project coordinators increased from 15.5% to 35.7%, while the proportion of professionals holding undergraduate degrees rose from 29.3% to 38.1%. This change matters because project management is developing a broader professional structure. The discipline no longer depends exclusively on professionals who become project managers after accumulating many years of technical experience. New opportunities are emerging for coordinators, analysts, specialists, and aspiring leaders who can build their careers within structured teams. However, bringing in talent does not automatically build competencies. A company may increase the number of professionals involved in projects while still facing the same challenges in planning, control, and decision-making. The paradox becomes evident when examining the report's other findings. In 2025, 73% of respondents did not hold international project management certifications, up from 67.2% in 2024. Furthermore, 50% of participating organizations still lacked a formal project management office or department. Although this is an improvement over 2024, when only 34.5% had such a structure, it shows that many new professionals may be entering environments where standards, responsibilities, and professional support mechanisms are still developing. The problem is not youth. The risk lies in the absence of structured organizational learning. A professional may be proficient in digital tools, create dashboards, and update schedules, yet still lack the judgment needed to recognize a critical deviation, negotiate with a project sponsor, manage conflicting stakeholder interests, or understand the financial impact of a decision. Technology facilitates execution, but it does not replace the ability to interpret context. This is one mistake companies must avoid: confusing technological familiarity with maturity in project management. For this reason, companies need to move toward a progressive professional development model. I propose that every professional entering a project-related role follow a learning pathway built around three dimensions:
Communities of practice represent a second valuable tool. Bringing professionals from different projects together regularly to discuss real problems, share solutions, and document lessons learned helps prevent teams from repeating the same mistakes. In construction, these communities can address contract control, project constraints, and technical coordination. In technology, they can focus on uncertainty, requirements, and iterative delivery. In the public sector, they can examine governance, procurement, and stakeholder management. The objective is to transform individual experiences into reusable organizational knowledge. Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. In the first, organizations establish mentoring programs, communities of practice, progressive training, and certification mechanisms to develop professionals capable of assuming increasing responsibilities. In the second, organizations recruit talent without structured development processes, resulting in teams with greater operational capacity but continued dependence on improvised decisions and individual experience. These are forward-looking scenarios, not statistical predictions derived from the study. The true value of young talent lies not only in their ability to learn new tools, but also in their potential to become the next generation of project leaders. The question companies should be asking is no longer how many young professionals they bring into their organizations, but how many they effectively prepare to make better decisions. Bringing in new talent creates an opportunity for renewal, but developing professional judgment and leadership is what will ultimately transform that renewal into organizational maturity. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: November 02, 2026 05:54 PM
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Medir para madurar: la nueva conversación sobre la gestión de proyectos en un país. - Measuring to Mature: The New Conversation on Project Management in a Country.
| Durante muchos años, la conversación sobre la dirección de proyectos se sostuvo principalmente a partir de la experiencia individual: qué funcionaba, qué fallaba, qué metodología parecía más adecuada, qué sectores ejecutaban mejor y qué capacidades necesitaban los directores de proyecto. Esa conversación era necesaria, pero tenía una limitación evidente: sin medición periódica, la disciplina se analizaba más por percepciones que por evidencia. La segunda edición del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que Ecuador ya no solo ejecuta proyectos: empieza a observar cómo los ejecuta. Ese cambio es profundo. Una organización, un sector o un país que mide de manera sistemática deja de depender únicamente de la intuición. Empieza a reconocer patrones. Puede distinguir entre problemas ocasionales y fallas estructurales. Puede comparar avances. Puede anticipar riesgos. Puede tomar decisiones más maduras. En gestión de proyectos, medir no es un ejercicio administrativo; es una condición para profesionalizarse. Uno de los hallazgos más relevantes es la creciente institucionalización. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con un PMO; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este crecimiento confirma que la gestión de proyectos está dejando de ser una función operativa para convertirse en un eje estratégico en las empresas medianas y grandes. Si la tendencia se sostiene, el propio informe proyecta que en tres años la mayoría de las corporaciones del país podría contar con estructuras formales de gestión. Sin embargo, el dato también deja una advertencia. Que el 50% de las organizaciones cuente con un PMO significa que la otra mitad aún opera sin una estructura formal para coordinar, priorizar, controlar y aprender de sus proyectos. Este punto es crítico porque una PMO no debería ser una oficina de reportes, sino una plataforma para mejorar la toma de decisiones. PMI plantea que las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso y actúan como estructuras de soporte para equipos y tomadores de decisiones orientados a resultados basados en valor. En ese sentido, la medición anual permite verificar si las PMO ecuatorianas evolucionan hacia el valor o se mantienen en un nivel administrativo. La segunda medición también evidencia un cambio en el perfil profesional. En 2025, el 46% de los participantes reporta menos de cinco años de experiencia, lo que evidencia la entrada de una nueva generación en el campo de los proyectos. Esto representa una oportunidad importante, porque amplía la base profesional y acerca la disciplina a perfiles más digitales, adaptativos y abiertos a nuevas formas de trabajo. Pero también implica un riesgo: la falta de madurez en decisiones críticas si no hay mentoría, formación ni certificación. El informe plantea precisamente la oportunidad de canalizar la energía de esta nueva generación mediante programas de mentoría y certificación. Aquí aparece una paradoja relevante. Mientras crece el talento joven, la certificación internacional disminuye: pasa del 32,8% en 2024 al 27% en 2025. El informe señala que la certificación sigue siendo un diferenciador clave para la empleabilidad y los mejores salarios, aunque su adopción ha disminuido. Esta información es estratégica para empresas, universidades y gremios: si el país quiere avanzar hacia una mayor madurez, no basta con incorporar más personas al ecosistema; se requiere elevar los estándares, fortalecer las capacidades y conectar la práctica local con los marcos internacionales. Otro hallazgo importante es que la medición empieza a revelar mejor el verdadero cuello de botella del sistema: los recursos. En 2024, dos de cada tres profesionales trabajaban con recursos parcialmente asignados, un factor crítico de fracaso. En 2025, el 43,7% ya reporta dedicación completa, lo que representa un avance. Sin embargo, el 47,6% identifica los recursos limitados como el principal obstáculo, incluso con más PMO y mayor dedicación. Esto evidencia que el problema no está solo en asignar personas, sino en planificar la capacidad real. Esta conclusión tiene implicaciones directas para las obras públicas y los programas estratégicos. Muchas fallas en infraestructura, tecnología estatal, educación, salud o desarrollo territorial no surgen durante la ejecución, sino antes: cuando se aprueban proyectos sin validar la capacidad, sin recursos suficientes, sin análisis de riesgos, sin control de cambios o sin una medición clara de los beneficios. Una segunda medición nacional permite identificar estas fallas no como casos aislados, sino como patrones de gestión. Por eso, los datos deberían alimentar mejores modelos de planificación pública: PMO gubernamentales, tableros de portafolio, matrices de capacidad, control formal de cambios y seguimiento de los beneficios para los ciudadanos. También se observa una transición metodológica y tecnológica. Las prácticas más comunes siguen siendo la medición de desempeño, la gestión de riesgos, los programas y los portafolios. En 2025 aumenta la adopción de enfoques ágiles e híbridos, aunque los predictivos continúan predominando. Esto muestra un ecosistema en transición: Ecuador experimenta con nuevas formas de gestión, pero no abandona lo tradicional. Esa lectura es importante porque evita caer en modas. La pregunta no debería ser si Ecuador debe ser predictivo, ágil o híbrido; debe ser cuál enfoque produce mejores resultados según el tipo de proyecto, el nivel de incertidumbre, la autoridad del director, la cultura organizacional y la capacidad disponible. La importancia de medir anualmente se vuelve entonces evidente. Una medición aislada puede suscitar interés. Una medición periódica genera inteligencia. Si Ecuador logra sostener esta práctica cada año, podrá observar si crecen las PMO, si mejora la certificación, si se reduce la corrupción del alcance, si aumenta la asignación completa de recursos, si la IA se convierte en uso real, si los proyectos públicos mejoran en plazo y presupuesto, si las mujeres aumentan su participación, si los jóvenes avanzan hacia roles más sólidos y si las empresas conectan mejor los proyectos con beneficios. Este enfoque se alinea con la evolución global de la disciplina. PMI ha reiterado que las PMO deben transformarse en activos estratégicos orientados al valor, alineados con la estrategia organizacional y capaces de demostrar resultados medibles. También ha planteado que la gestión de beneficios ayuda a medir cómo los proyectos y programas agregan valor real a la organización, guiando la identificación, el análisis, la entrega y el sostenimiento de beneficios alineados con los objetivos estratégicos. En otras palabras, medir proyectos ya no es solo controlar la ejecución; es verificar si la inversión genera valor. Para las empresas, convertir la medición en un sistema. No basta con participar en un informe anual; cada organización debería construir su propio tablero de madurez. Ese tablero debe incluir al menos diez elementos: cumplimiento de objetivos, plazo, presupuesto, alcance, recursos, cambios, riesgos, beneficios, satisfacción de los usuarios y lecciones aprendidas. También debe comparar proyectos por tipo, sector, metodología, sponsor, complejidad y disponibilidad de recursos. Lo que se mide de forma consistente se puede mejorar; lo que no se mide queda en el terreno de la opinión. Para el sector público, el beneficio de una medición anual es aún mayor. Ecuador necesita saber cómo se desempeñan sus proyectos de infraestructura, tecnología, salud, educación, movilidad y desarrollo territorial. Necesita identificar causas recurrentes de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance y beneficios no realizados. Necesita medir no solo la ejecución presupuestaria, sino también el valor público. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada, sino porque generó el beneficio que prometió: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia y confianza ciudadana. Por eso, el siguiente paso natural debería ser institucionalizar la medición anual de la gestión de proyectos en Ecuador. Esto se materializa mediante un Observatorio Nacional de Proyectos, alianzas entre empresa, academia, gremios y el sector público, y una metodología estable que permita comparar año a año y fortalezca el ecosistema. La medición debería incluir indicadores de madurez, PMO, certificación, portafolio, sostenibilidad, IA, talento, salarios, género, recursos, riesgos, beneficios y desempeño sectorial. La segunda medición confirma una tendencia: Ecuador ya no solo ejecuta proyectos, sino que también empieza a medirlos. Ese paso puede parecer técnico, pero es profundamente estratégico. Medir permite aprender. Aprender permite decidir mejor. Y decidir mejor permite que los proyectos se conviertan en una verdadera plataforma de competitividad, sostenibilidad y desarrollo. El reto ahora es mantener la disciplina de medir cada año. Porque un país que mide sus proyectos empieza a entender sus capacidades. Y un país que entiende sus capacidades está en mejores condiciones para transformar sus ideas en resultados y comprender la importancia de la participación de todos en este proceso. Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version For many years, the conversation about project management was sustained mainly by individual experience: what worked, what failed, which methodology seemed most appropriate, which sectors performed better, and what capabilities project managers needed. That conversation was necessary, but it had an evident limitation: without periodic measurement, the discipline was analyzed more through perceptions than through evidence. The second edition of the Analysis of Project Management in Ecuador confirms that Ecuador no longer only executes projects: it is beginning to observe how it executes them. This change is profound. An organization, a sector, or a country that measures systematically stops relying solely on intuition. It begins to recognize patterns. It can distinguish between occasional problems and structural failures. It can compare progress. It can anticipate risks. It can make more mature decisions. In project management, measuring is not an administrative exercise; it is a condition for professionalization. One of the most relevant findings is the growing institutionalization. In 2024, only 34.5% of organizations had a PMO; in 2025, the figure rose to 50%. This growth confirms that project management is shifting from an operational function to a strategic axis in medium and large companies. If the trend continues, the report itself projects that within three years most corporations in the country could have formal management structures. However, this figure also provides a warning. That 50% of organizations have a PMO means the other half still operates without a formal structure to coordinate, prioritize, control, and learn from projects. This point is critical because a PMO should not be a reporting office, but a platform to improve decision-making. PMI states that the most effective PMOs prioritize value delivery over process and act as support structures for teams and decision-makers focused on value-based results. In this sense, annual measurement makes it possible to verify whether Ecuadorian PMOs are evolving toward value or remaining at an administrative level. The second measurement also shows a change in the professional profile. In 2025, 46% of participants reported less than five years of experience, which shows the entry of a new generation into the project field. This represents an important opportunity because it broadens the professional base and brings the discipline closer to more digital, adaptive profiles open to new ways of working. But it also carries a risk: a lack of maturity in critical decisions without mentoring, training, or certification. The report highlights the opportunity to channel this new generation's energy through mentoring and certification programs. A relevant paradox emerges here. While young talent is growing, international certification is decreasing: it dropped from 32.8% in 2024 to 27% in 2025. The report notes that certification remains a key differentiator for employability and higher salaries, even though its adoption has declined. This information is strategic for companies, universities, and professional associations: if the country wants to move toward greater maturity, it is not enough to bring more people into the ecosystem; it must raise standards, strengthen capabilities, and connect local practice with international frameworks. Another important finding is that measurement is beginning to reveal the system’s true bottleneck more clearly: resources. In 2024, two out of three professionals worked with partially assigned resources, a critical failure factor. In 2025, 43.7% already report full dedication, which represents progress. However, 47.6% identify limited resources as the main obstacle, even with more PMOs and greater dedication. This shows the problem is not only assigning people, but planning real capacity. This conclusion has direct implications for public works and strategic programs. Many failures in infrastructure, government technology, education, health, or territorial development do not arise during execution, but earlier: when projects are approved without validating capacity, securing sufficient resources, conducting risk analysis, maintaining change control, or clearly measuring benefits. A second national measurement makes it possible to identify these failures not as isolated cases, but as management patterns. For this reason, data should feed better public planning models: government PMOs, portfolio dashboards, capacity matrices, formal change control, and benefit tracking for citizens. A methodological and technological transition is also observed. The most common practices remain performance measurement, risk management, programs, and portfolios. In 2025, the adoption of agile and hybrid approaches increased, although predictive approaches continue to predominate. This shows an ecosystem in transition: Ecuador is experimenting with new forms of management, but it is not abandoning the traditional. This reading matters because it avoids chasing trends. The question should not be whether Ecuador should be predictive, agile, or hybrid; it should be which approach produces better results based on the type of project, the level of uncertainty, the project manager’s authority, the organizational culture, and available capacity. The importance of annual measurement then becomes evident. An isolated measurement can generate interest. Periodic measurement generates intelligence. If Ecuador manages to sustain this practice every year, it will be able to observe whether PMOs are growing, whether certification improves, whether scope creep decreases, whether full resource allocation increases, whether AI becomes real use, whether public projects improve in time and budget, whether women increase their participation, whether young professionals advance toward stronger roles, and whether companies better connect projects with benefits. This approach aligns with the discipline's global evolution. PMI has reiterated that PMOs must become value-oriented strategic assets, aligned with organizational strategy and able to demonstrate measurable results. It also states that benefits management helps measure how projects and programs add real value by guiding the identification, analysis, delivery, and sustaining of benefits aligned with strategic objectives. In other words, measuring projects is no longer only about controlling execution; it is about verifying whether the investment generates value. For companies, the recommendation is to turn measurement into a system. Participating in an annual report is not enough; every organization should build its own maturity dashboard. That dashboard should include at least ten elements: objective achievement, schedule, budget, scope, resources, changes, risks, benefits, user satisfaction, and lessons learned. It should also compare projects by type, sector, methodology, sponsor, complexity, and resource availability. What is measured consistently can be improved; what is not measured remains in the realm of opinion. For the public sector, annual measurement is even more valuable. Ecuador needs to know how its infrastructure, technology, health, education, mobility, and territorial development projects perform. It needs to identify recurring causes of delays, cost overruns, scope changes, and unrealized benefits. It needs to measure not only budget execution, but also public value. A public work should not be considered successful only because it was inaugurated, but because it generated the benefit it promised: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, and citizen trust. Therefore, the natural next step is to institutionalize annual measurement of project management in Ecuador. This can take the form of a National Project Observatory, partnerships among companies, academia, professional associations, and the public sector, and a stable methodology that enables year-to-year comparison and strengthens the ecosystem. Measurement should include indicators of maturity, PMO, certification, portfolio, sustainability, AI, talent, salaries, gender, resources, risks, benefits, and sector performance. The second measurement confirms a trend: Ecuador no longer only executes projects; it is also beginning to measure them. This step may seem technical, but it is deeply strategic. Measuring enables learning. Learning enables better decision-making. And better decision-making allows projects to become a true platform for competitiveness, sustainability, and development. The challenge now is to maintain the discipline of measuring every year. Because a country that measures its projects begins to understand its capabilities. And a country that understands its capabilities is better positioned to turn ideas into results and understand the importance of everyone’s participation in this process. I invite you to participate in the data collection for the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: October 05, 2026 06:56 PM
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Proyectos, sostenibilidad y competitividad: hacia un modelo de país basado en proyectos - Projects, sustainability, and competitiveness: towards a project-based country model
| Hablar de competitividad implica hablar de proyectos. No como una expresión técnica reservada para directores de proyecto, PMO o consultores, sino como una capacidad nacional para convertir ideas, políticas, inversiones, estrategias empresariales y necesidades sociales en resultados concretos. Un país no mejora su infraestructura solo porque declara prioridades. No transforma su sistema productivo solo con el diseño de planes. No innova solo por adoptar tecnología. Lo hace cuando logra ejecutar proyectos con disciplina, gobernanza, recursos, talento, sostenibilidad y medición de beneficios. El dato de PMO resume bien la transición. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este avance confirma que más empresas están entendiendo que los proyectos no pueden depender únicamente del esfuerzo individual del Project Manager. Necesitan estructuras que prioricen, asignen recursos, controlen los cambios, midan los beneficios y conecten la ejecución con la estrategia. Pero también advierte que la mitad de las organizaciones todavía opera sin una estructura formal de gestión de proyectos. En un país que requiere obras, transformación digital, productividad, innovación y desarrollo territorial, esa ausencia no es solo una debilidad interna de las empresas; es una limitación para la competitividad nacional. La sostenibilidad entra precisamente en este punto. Durante años se habló de sostenibilidad como si fuera un mero complemento ambiental o una exigencia reputacional. Hoy debe entenderse como una dimensión central de la gestión de proyectos. Un proyecto sostenible no es únicamente aquel que reduce los impactos ambientales. Es aquel que genera valor económico, social e institucional, utiliza recursos de manera responsable, protege a sus partes interesadas, mejora las capacidades locales y deja beneficios que pueden sostenerse tras el cierre. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos impactan en comunidades, ciudades, servicios públicos, empleo, infraestructura y productividad, la sostenibilidad no puede quedar al final del proyecto; debe estar presente desde la formulación. La competitividad de un país no se mide solo por la cantidad de proyectos que inicia, sino por la calidad con la que los prioriza, los ejecuta y los sostiene. Ecuador necesita carreteras, hospitales, escuelas, sistemas tecnológicos, proyectos productivos, programas sociales, transformación empresarial y modernización institucional. Pero si esos proyectos se planifican sin capacidad real, cambian de alcance sin control, no miden beneficios, no consideran impactos sociales y ambientales, o dependen de equipos sobrecargados, la inversión pierde fuerza. El proyecto puede existir, pero su valor se diluye. Por eso, se necesita avanzar hacia una cultura de portafolio. La pregunta estratégica no debería ser “¿cuántos proyectos tenemos?”, sino “¿qué cartera de proyectos construye el país que queremos?”. A nivel empresarial, esto implica seleccionar proyectos que fortalezcan la productividad, la innovación, la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera. A nivel público, implica priorizar proyectos que mejoren los servicios, reduzcan brechas, generen infraestructura útil, aumenten la transparencia y fortalezcan la confianza ciudadana. A nivel académico y social, implica desarrollar capacidades para que las nuevas generaciones puedan liderar proyectos con método, ética y visión de impacto. El modelo de país basado en proyectos debería sustentarse en cinco pilares. El primero es gobernanza. Sin gobernanza, los proyectos dependen de urgencias, presiones y decisiones tardías. Una gobernanza madura define quién decide, con qué información, bajo qué criterios y en qué momento. En obras públicas, por ejemplo, esto implica contar con comités de decisión, control formal de cambios, responsables de beneficios, gestión de riesgos y trazabilidad de las decisiones. Una obra no debería avanzar solo porque está contratada; debería hacerlo porque mantiene sentido estratégico, viabilidad técnica, control de costos y valor público. El segundo pilar es la gestión de beneficios. La lógica tradicional se ha concentrado demasiado en entregar productos: la obra construida, el sistema instalado, el proceso implementado, el programa lanzado. Pero el verdadero éxito está en el beneficio: reducción de tiempos, mejora del servicio, ahorro, productividad, cobertura, seguridad, satisfacción ciudadana y sostenibilidad operativa. Un proyecto no termina cuando se entrega; termina cuando demuestra que ha generado el valor prometido. Esta idea es especialmente importante para proyectos públicos, porque una carretera, un hospital o una plataforma estatal no deben medirse solo por la inauguración, sino por su impacto real en los ciudadanos y en los territorios. El tercer pilar es la sostenibilidad integrada. Cada proyecto debería incorporar una evaluación mínima de los impactos económicos, sociales, ambientales e institucionales. No se trata de burocratizar la ejecución, sino de tomar mejores decisiones. Un proyecto de construcción debería plantearse preguntas sobre el consumo de recursos, la seguridad, las comunidades afectadas, el mantenimiento futuro y la resiliencia. Un proyecto tecnológico debería considerar la adopción, la privacidad, la continuidad, la accesibilidad y la eficiencia energética. Un programa social debería evaluar el impacto, la cobertura, la equidad, la permanencia y la capacidad institucional. La sostenibilidad debe dejar de ser un discurso externo y convertirse en un criterio de diseño. El cuarto pilar es la capacidad organizacional. El Volumen 2 muestra avances en la dedicación plena de recursos, pero también confirma que los recursos limitados siguen siendo el cuello de botella principal. Por ello, ninguna organización debería aprobar un proyecto sin validar la capacidad real: personas disponibles, competencias críticas, presupuesto, proveedores, tiempo directivo y soporte operativo. Esta práctica es aplicable desde mañana: antes de comprometer fechas, cada organización debería construir una matriz simple de capacidad por rol crítico y compararla con la cartera vigente. La pregunta no es solo si el proyecto es deseable, sino si la organización está en condiciones de ejecutarlo de manera responsable. El quinto pilar es datos e inteligencia. El informe muestra un crecimiento importante del interés por tecnologías emergentes: en 2025, más del 80% considera muy relevantes tecnologías como el machine learning y los servicios en la nube, y se proyectan aplicaciones concretas de IA en la planificación, la estimación de tiempos y el control de riesgos. Pero la inteligencia artificial no resolverá por sí sola los problemas de ejecución. Para que funcione, se necesitan datos confiables: cronogramas reales, costos reales, riesgos, cambios, beneficios, desempeño de los proveedores, capacidad de los recursos y lecciones aprendidas. Un país basado en proyectos también necesita una memoria basada en datos. La sostenibilidad y la competitividad no son caminos separados. Un proyecto mal diseñado puede ser barato al inicio y costoso para el país a largo plazo. Un proyecto sostenible puede exigir más análisis, pero genera mayor resiliencia, confianza y valor. La verdadera competitividad no está en ejecutar rápido cualquier iniciativa, sino en ejecutar bien los proyectos que transforman capacidades, reducen brechas y fortalecen el futuro. Un modelo de país basado en proyectos no consiste en llenar el territorio de iniciativas desconectadas. Significa construir una cartera nacional de transformación: proyectos bien seleccionados, bien gobernados, sostenibles, medidos por sus beneficios y ejecutados por profesionales competentes. Esa es la diferencia entre hacer proyectos y construir el futuro. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about competitiveness means talking about projects. Not as a technical expression reserved for project managers, PMOs, or consultants, but as a national capability to turn ideas, policies, investments, business strategies, and social needs into concrete results. A country does not improve its infrastructure simply by declaring priorities. It does not transform its productive system simply by designing plans. It does not innovate simply by adopting technology. It does so when it can execute projects with discipline, governance, resources, talent, sustainability, and benefits measurement. The PMO data summarizes this transition well. In 2024, only 34.5% of organizations had a project management office or department; in 2025, the figure rose to 50%. This progress confirms that more companies understand projects cannot depend solely on the Project Manager's individual effort. They need structures that prioritize, allocate resources, control changes, measure benefits, and connect execution with strategy. But it also warns that half of organizations still operate without a formal project management structure. In a country that requires public works, digital transformation, productivity, innovation, and territorial development, this absence is not only an internal weakness of companies; it is a limitation for national competitiveness. Sustainability enters precisely at this point. For years, sustainability was discussed as if it were merely an environmental add-on or a reputational requirement. Today, it must be understood as a central dimension of project management. A sustainable project is not only one that reduces environmental impacts. It is one that generates economic, social, and institutional value, uses resources responsibly, protects its stakeholders, improves local capabilities, and leaves benefits that can be sustained after closure. In Ecuador and Latin America, where many projects affect communities, cities, public services, employment, infrastructure, and productivity, sustainability cannot be an afterthought; it must be present from formulation. A country’s competitiveness is not measured only by the number of projects it starts, but by the quality with which it prioritizes, executes, and sustains them. Ecuador needs roads, hospitals, schools, technological systems, productive projects, social programs, business transformation, and institutional modernization. But if those projects are planned without real capacity, change scope without control, fail to measure benefits, ignore social and environmental impacts, or depend on overloaded teams, the investment loses strength. The project may exist, but its value becomes diluted. For this reason, organizations should move toward a portfolio culture. The strategic question should not be “how many projects do we have?” but rather “what portfolio of projects is building the country we want?” At the business level, this means selecting projects that strengthen productivity, innovation, customer experience, operational efficiency, and financial sustainability. At the public level, it means prioritizing projects that improve services, reduce gaps, generate useful infrastructure, increase transparency, and strengthen citizen trust. At the academic and social level, it means developing capabilities so that new generations can lead projects with method, ethics, and an impact-oriented vision. A project-based country model should rest on five pillars. The first is governance. Without governance, projects depend on urgency, pressure, and late decisions. Mature governance defines who decides, with what information, under what criteria, and when. In public works, for example, this means having decision committees, formal change control, benefit owners, risk management, and decision traceability. A public work should not move forward simply because it has been contracted; it should move forward because it maintains strategic meaning, technical feasibility, cost control, and public value. The second pillar is benefits management. The traditional logic has focused too much on delivering products: the completed public work, the installed system, the implemented process, the launched program. But true success lies in the benefit: reduced times, improved service, savings, productivity, coverage, safety, citizen satisfaction, and operational sustainability. A project does not end when it is delivered; it ends when it proves that it has generated the promised value. This idea is especially important for public projects, because a road, a hospital, or a government platform should not be measured only by its inauguration, but by its real impact on citizens and territories. The third pillar is integrated sustainability. Every project should incorporate a minimum assessment of economic, social, environmental, and institutional impacts. This is not about bureaucratizing execution, but about making better decisions. A construction project should consider resource consumption, safety, affected communities, future maintenance, and resilience. A technology project should consider adoption, privacy, continuity, accessibility, and energy efficiency. A social program should evaluate impact, coverage, equity, permanence, and institutional capacity. Sustainability must move from external discourse to a design criterion. The fourth pillar is organizational capacity. Volume 2 shows progress in fully dedicating resources, but it also confirms that limited resources remain the main bottleneck. Therefore, no organization should approve a project without validating real capacity: available people, critical competencies, budget, suppliers, management time, and operational support. This practice can start tomorrow: before committing dates, every organization should build a simple capacity matrix by critical role and compare it with the current portfolio. The question is not only whether the project is desirable, but whether the organization can execute it responsibly. The fifth pillar is data and intelligence. The report shows significant growth in interest in emerging technologies: in 2025, more than 80% consider technologies such as machine learning and cloud services highly relevant, and concrete AI applications are projected in planning, time estimation, and risk control. But artificial intelligence will not solve execution problems on its own. For it to work, it needs reliable data: real schedules, real costs, risks, changes, benefits, supplier performance, resource capacity, and lessons learned. A project-based country also needs a data-based memory. Sustainability and competitiveness are not separate paths. A poorly designed project may be cheap at the beginning and costly for the country in the long term. A sustainable project may require more analysis, but it generates greater resilience, trust, and value. True competitiveness is not about executing any initiative quickly, but about executing well the projects that transform capabilities, reduce gaps, and strengthen the future. A project-based country model does not mean filling the territory with disconnected initiatives. It means building a national transformation portfolio: well-selected, well-governed, sustainable projects, measured by their benefits and executed by competent professionals. That is the difference between doing projects and building the future. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 27, 2026 11:48 PM
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Cómo consolidar una cultura de proyectos madura: hoja de ruta práctica - How to Establish a Mature Project Culture: A Practical Roadmap
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Organizational Culture,
Governance,
Strategy
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| Hablar de cultura de proyectos en cualquier lugar implica ir más allá de metodologías, formatos, cronogramas o certificaciones. Una cultura madura de proyectos no se construye únicamente porque una empresa declare que trabaja “por proyectos”, ni porque utilice herramientas digitales, tableros ágiles o reuniones de seguimiento. Se consolida cuando la organización aprende a convertir sus ideas estratégicas en iniciativas priorizadas, financiadas, ejecutadas, controladas y evaluadas por el valor que generan. En ese punto, la dirección de proyectos deja de ser una función operativa y se convierte en una capacidad organizacional. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país atraviesa una segunda ola de profesionalización. La primera medición, realizada en 2024, permitió elaborar una radiografía inicial de la disciplina. La segunda, en 2025, amplió la muestra, lo que permitió observar tendencias más claras. El mensaje central es potente: Ecuador avanza, pero aún no ha consolidado una cultura de proyectos plenamente madura. Hay más conciencia, más estructuras, más jóvenes entrando al ecosistema, más interés por la inteligencia artificial y una mayor presencia de los PMO. Sin embargo, persisten debilidades estructurales: baja certificación internacional, recursos limitados, autoridad incompleta del Project Manager, corrupción del alcance, adopción tecnológica desigual y una gestión aún muy dependiente de esfuerzos individuales. La cultura madura de proyectos empieza con una decisión ejecutiva: dejar de aprobar proyectos por presión, intuición o entusiasmo, y comenzar a priorizarlos por valor, capacidad y alineación estratégica. Muchas organizaciones ecuatorianas aún tienen carteras infladas, en las que todos los proyectos parecen importantes, pero solo unos pocos reciben recursos suficientes. Esto se refleja en el informe de 2025: el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Esta cifra revela que el problema no está solo en la ejecución; muchas veces nace antes, cuando la empresa compromete resultados sin validar su capacidad real. Por eso, la primera práctica para consolidar la madurez consiste en crear un filtro de priorización. Toda empresa debería clasificar sus proyectos según criterios mínimos: alineación estratégica, beneficio esperado, urgencia, complejidad, riesgo, disponibilidad de recursos, impacto en clientes o ciudadanos y costo de no ejecutar. Este filtro no requiere una plataforma sofisticada para empezar. Puede comenzar con una matriz simple y una reunión mensual de portafolio. Lo importante es cambiar la pregunta: no se trata de “¿qué proyecto queremos hacer?”, sino de “¿qué proyecto debemos ejecutar primero y qué estamos dispuestos a detener para hacerlo bien?”. La segunda práctica consiste en profesionalizar la PMO, pero sin que se convierta en una oficina de reportes. Una PMO madura no existe para pedir matrices, perseguir cronogramas o consolidar presentaciones. Su verdadero valor radica en mejorar la calidad de las decisiones. Debe ayudar a definir estándares, priorizar iniciativas, anticipar riesgos, proteger recursos críticos, controlar cambios, medir beneficios y generar aprendizaje organizacional. El enfoque recomendado por PMI es coherente con esta visión: las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso, y actúan como soporte para equipos y tomadores de decisión orientados a resultados. La tercera práctica consiste en medir lo que realmente importa. Durante años, muchas empresas han medido los proyectos con tres indicadores clásicos: tiempo, costo y alcance. Son necesarios, pero insuficientes. Una cultura madura debe incorporar indicadores de valor realizado, predictibilidad, salud del alcance, capacidad real de los recursos, experiencia del usuario, riesgos anticipados, decisiones pendientes, sostenibilidad y aprendizaje organizacional. Un proyecto puede terminar dentro del cronograma y aun así no generar beneficios. Puede ejecutar el presupuesto y aun así no resolver el problema. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar procesos débiles o usuarios insatisfechos. Medir mejor es decidir mejor. La cuarta práctica consiste en fortalecer la gestión de recursos como capacidad organizacional. El avance de 2025 muestra una mejora en la asignación completa de recursos respecto de 2024, pero los recursos limitados siguen siendo el principal obstáculo. Esto demuestra que asignar personas no equivale a planificar la capacidad. Toda empresa debería contar con una matriz de capacidad por rol crítico: director de proyecto, sponsor, usuario clave, especialistas técnicos, financiero, compras, legal, operaciones, calidad y proveedores. Antes de aprobar un proyecto, la organización debe saber si esos perfiles existen, si tienen disponibilidad real y qué impacto tendrá el nuevo proyecto en la carga actual. La quinta práctica consiste en disciplinar el control de cambios. La corrupción del alcance sigue siendo un signo de baja madurez. En organizaciones inmaduras, los cambios se aceptan por presión, para evitar conflictos o para complacer al stakeholder más influyente. En organizaciones maduras, los cambios se analizan. Cada solicitud debe responder cinco preguntas: qué valor agrega, qué impacto tiene en el tiempo, qué impacto tiene en el costo, qué riesgo introduce y qué beneficio modifica. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin trazabilidad, sin análisis y sin decisión ejecutiva. La sexta práctica consiste en formar líderes capaces de dirigir sin autoridad formal. En Ecuador, muchos Project Managers no tienen control total sobre los recursos, los presupuestos ni las prioridades. Por ello, la madurez no depende únicamente de nombrar directores de proyecto, sino también de desarrollar líderes capaces de influir. Liderar sin poder jerárquico exige persuasión, negociación, construcción de alianzas y comunicación ejecutiva. El PM debe aprender a presentar decisiones con evidencia: “con esta capacidad, el proyecto se retrasa”; “con este cambio, el presupuesto aumenta”; “sin este recurso, el beneficio se reduce”; “si se prioriza este proyecto, otro debe pausarse”. Esa es la diferencia entre reportar problemas y tomar decisiones. La séptima práctica consiste en integrar la tecnología y la inteligencia artificial con propósito. El informe 2025 muestra un mayor interés por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. Sin embargo, la tecnología solo genera valor cuando hay información confiable. Una organización que no registra tiempos reales, costos reales, cambios, riesgos, decisiones y beneficios no podrá aprovechar la IA de manera seria. La hoja de ruta debe comenzar con datos básicos de calidad y evolucionar hacia tableros ejecutivos, analítica predictiva, simulación de escenarios y alertas tempranas. La octava práctica consiste en conectar los proyectos con la sostenibilidad y el impacto. En Ecuador, especialmente en obras públicas, infraestructura, servicios, educación, salud y tecnología, los proyectos no solo tienen impacto financiero, sino también social, ambiental e institucional. Una cultura madura debe preguntarse no solo si el proyecto terminó, sino también qué cambió positivamente para los usuarios, los ciudadanos, los clientes o las comunidades. Esta visión se alinea con la gestión de beneficios: los entregables no son el fin; son medios para generar resultados, beneficios y valor sostenible. La novena práctica consiste en fortalecer la formación y la certificación. El informe de 2025 señala que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional. Este dato debe preocupar, no porque la certificación sea la única medida de capacidad, sino porque refleja una brecha de formalización frente a los estándares globales. Ecuador necesita una ruta de profesionalización por niveles: formación básica para quienes inician, certificaciones ágiles o predictivas según el tipo de proyecto, especialización en riesgos, portafolios, PMO, beneficios, sostenibilidad e inteligencia artificial aplicada. La universidad, la empresa y los gremios deben trabajar juntos para que el talento joven no aprenda únicamente por ensayo y error. La décima práctica consiste en construir la memoria organizacional. Muchas empresas repiten los mismos errores porque no convierten sus proyectos en oportunidades de aprendizaje. Una cultura madura documenta las lecciones aprendidas, analiza las causas raíz, identifica patrones de desviación, evalúa a los proveedores, mejora las plantillas, ajusta los contratos y retroalimenta la planificación futura. La madurez no se demuestra solo ejecutando un proyecto exitoso; se demuestra cuando cada proyecto mejora la forma en que la organización ejecutará el siguiente. Esta hoja de ruta también se aplica al sector público y a las obras públicas. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia, sostenibilidad y confianza pública. En ese sentido, una cultura madura de proyectos también es una política de competitividad y de desarrollo nacional. La transición hacia una cultura madura de proyectos no será inmediata. Requiere disciplina, liderazgo y consistencia. También requiere aceptar una verdad incómoda: muchas organizaciones no fallan porque no tengan metodología, sino porque no tienen gobernanza suficiente para sostenerla. Una metodología sin decisiones oportunas es burocracia. Una PMO sin valor es un reporte. Un cronograma sin recursos es una ilusión. Un proyecto sin beneficios medidos es una promesa incompleta. Consolidar una cultura de proyectos madura implica formar organizaciones capaces de ejecutar proyectos con menos improvisación y más evidencia. Significa que los proyectos públicos y privados deben dejar de depender exclusivamente del esfuerzo individual del Project Manager y empezar a sustentarse en sistemas de gobernanza, datos, liderazgo y aprendizaje. Significa entender que los proyectos no son documentos ni cronogramas; son vehículos para convertir la estrategia en resultados. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about project culture anywhere means going beyond methodologies, templates, schedules, or certifications. A mature project culture isn't built simply because a company declares it works “by projects,” or because it uses digital tools, agile boards, or follow-up meetings. It takes hold when the organization learns to turn strategic ideas into initiatives that are prioritized, funded, executed, controlled, and evaluated by the value they generate. At that point, project management ceases to be an operational function and becomes an organizational capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is going through a second wave of professionalization. The first measurement, carried out in 2024, enabled an initial snapshot of the discipline. The second, in 2025, expanded the sample, allowing clearer trends to be observed. The central message is powerful: Ecuador is advancing, but it has not yet consolidated a fully mature project culture. Awareness is higher, structures are stronger, more young professionals are entering the ecosystem, interest in artificial intelligence is growing, and PMOs are more present. However, structural weaknesses persist: low international certification, limited resources, incomplete Project Manager authority, scope creep, uneven technology adoption, and management that still depends heavily on individual effort. A mature project culture begins with an executive decision: stop approving projects based on pressure, intuition, or enthusiasm, and start prioritizing them based on value, capacity, and strategic alignment. Many Ecuadorian organizations still have inflated portfolios, where every project seems important, but only a few receive sufficient resources. The 2025 report reflects this: 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of failure. This figure shows the problem isn't only execution; it often starts earlier, when a company commits to results without validating its real capacity. That is why the first practice for consolidating maturity is to create a prioritization filter. Every company should classify its projects according to minimum criteria: strategic alignment, expected benefit, urgency, complexity, risk, resource availability, impact on customers or citizens, and the cost of not executing. This filter does not require a sophisticated platform to get started. It can begin with a simple matrix and a monthly portfolio meeting. What matters is changing the question: it is not about “which project do we want to do?” but rather “which project should we execute first, and what are we willing to stop in order to do it well?” The second practice is to professionalize the PMO without letting it become a reporting office. A mature PMO does not exist to request metrics, chase schedules, or consolidate presentations. Its true value lies in improving decision quality. It must help define standards, prioritize initiatives, anticipate risks, protect critical resources, control changes, measure benefits, and generate organizational learning. PMI's recommended approach aligns with this vision: the most effective PMOs prioritize value delivery over process and serve as support structures for teams and decision-makers focused on results. The third practice is to measure what truly matters. For years, many companies have measured projects using three classic indicators: time, cost, and scope. They are necessary, but insufficient. A mature culture must incorporate indicators of realized value, predictability, scope health, real resource capacity, user experience, anticipated risks, pending decisions, sustainability, and organizational learning. A project may finish on schedule and still fail to generate benefits. It may execute the budget and still fail to solve the problem. It may deliver all its outputs and still leave weak processes or dissatisfied users. Measuring better means deciding better. The fourth practice is to strengthen resource management as an organizational capability. Progress in 2025 shows improved full resource allocation compared to 2024, but limited resources remain the main obstacle. This demonstrates that assigning people is not the same as planning capacity. Every company should have a capacity matrix by critical role: project manager, sponsor, key user, technical specialists, finance, procurement, legal, operations, quality, and suppliers. Before approving a project, the organization must know whether those profiles exist, whether they have real availability, and what impact the new project will have on the current workload. The fifth practice is to discipline change control. Scope creep remains a sign of low maturity. In immature organizations, people accept changes because of pressure, to avoid conflict, or to satisfy the most influential stakeholder. In mature organizations, they analyze changes. Every request must answer five questions: what value it adds, what impact it has on time, what impact it has on cost, what risk it introduces, and what benefit it modifies. The problem is not change; it is changing without traceability, analysis, or executive decision-making. The sixth practice is to develop leaders who can manage without formal authority. In Ecuador, many Project Managers do not have full control over resources, budgets, or priorities. Therefore, maturity does not depend only on appointing project managers, but also on developing leaders capable of influencing. Leading without hierarchical power requires persuasion, negotiation, alliance-building, and executive communication. The PM must learn to present decisions with evidence: “with this capacity, the project will be delayed”; “with this change, the budget will increase”; “without this resource, the benefit will be reduced”; “if this project is prioritized, another one must be paused.” That is the difference between reporting problems and driving decisions. The seventh practice is to integrate technology and artificial intelligence with purpose. The 2025 report shows greater interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. However, technology generates value only when information is reliable. An organization that does not record actual times, costs, changes, risks, decisions, and benefits cannot take AI seriously. The roadmap must start with basic data quality and evolve toward executive dashboards, predictive analytics, scenario simulation, and early-warning alerts. The eighth practice is to connect projects with sustainability and impact. In Ecuador, especially in public works, infrastructure, services, education, health, and technology, projects have not only financial impact, but also social, environmental, and institutional impact. A mature culture must ask not only whether the project was completed, but also what changed positively for users, citizens, customers, or communities. This vision aligns with benefits management: deliverables are not the end; they are means to generate outcomes, benefits, and sustainable value. The ninth practice is to strengthen training and certification. The 2025 report indicates that 73% of professionals do not hold an international certification. This data should be concerning, not because certification is the only measure of capability, but because it reflects a formalization gap compared to global standards. Ecuador needs a tiered professionalization pathway: basic training for those starting out, agile or predictive certifications depending on the project type, and specialization in risks, portfolios, PMO, benefits, sustainability, and applied artificial intelligence. Universities, companies, and professional associations must work together so that young talent does not learn only through trial and error. The tenth practice is to build organizational memory. Many companies repeat the same mistakes because they do not turn their projects into learning opportunities. A mature culture documents lessons learned, analyzes root causes, identifies deviation patterns, evaluates suppliers, improves templates, adjusts contracts, and feeds future planning. Maturity is not demonstrated by executing one successful project; it is demonstrated when each project improves how the organization executes the next one. This roadmap also applies to the public sector and public works. A public work should not be considered successful simply because it was inaugurated. It must be evaluated by the benefits it generates: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, sustainability, and public trust. In this sense, a mature project culture is also a policy for competitiveness and national development. The transition toward a mature project culture will not be immediate. It requires discipline, leadership, and consistency. It also requires accepting an uncomfortable truth: many organizations fail not because they lack methodology, but because they lack enough governance to sustain it. A methodology without timely decisions is bureaucracy. A PMO without value is a report. A schedule without resources is an illusion. A project without measured benefits is an incomplete promise. Consolidating a mature project culture means forming organizations capable of executing projects with less improvisation and more evidence. It means public and private projects must stop depending exclusively on the individual effort of the Project Manager and start being supported by systems of governance, data, leadership, and learning. It means understanding that projects are not documents or schedules; they are vehicles for turning strategy into results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 08, 2026 09:15 PM
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Los nuevos indicadores que toda empresa debe usar en sus proyectos 2025–2030 - The new indicators that every company should use in its 2025–2030 projects.
| Durante muchos años, la gestión de proyectos se evaluó principalmente con tres preguntas: ¿terminó a tiempo?, ¿costó lo presupuestado?, ¿entregó el alcance previsto? Estas preguntas siguen siendo necesarias, pero ya no son suficientes. En un entorno donde las empresas compiten por la innovación, la eficiencia, la sostenibilidad, la experiencia del cliente, el talento y la capacidad de adaptación, medir únicamente el tiempo, el costo y el alcance puede ofrecer una visión incompleta del verdadero desempeño de un proyecto. Un proyecto puede terminar “en verde” en el cronograma y aun así no generar valor. Puede cerrar dentro del presupuesto y aun así no resolver el problema de negocio. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar usuarios insatisfechos, procesos débiles o beneficios no realizados. La medición del desempeño ya figura como la práctica más utilizada en el informe del 2025. Esto es positivo, porque confirma que las organizaciones ecuatorianas han empezado a reconocer la importancia de controlar y evaluar sus proyectos. Sin embargo, la pregunta crítica no es si se mide, sino qué se mide. Muchas empresas todavía concentran sus tableros en el avance físico, el porcentaje de ejecución, el cronograma, el presupuesto y el número de entregables. Estos indicadores son útiles, pero describen principalmente la ejecución. El reto 2025–2030 será avanzar hacia indicadores que midan el valor, los beneficios, la capacidad, la predictibilidad, la sostenibilidad, la experiencia del usuario, la madurez de las decisiones y el aprendizaje organizacional. El primer indicador moderno que toda empresa ecuatoriana debería incorporar es el índice de valor realizado. Este KPI responde a una pregunta esencial: ¿el proyecto está generando el beneficio para el que fue aprobado? No basta con entregar un sistema, construir una obra, implementar un proceso o lanzar un producto. La organización debe medir si ese resultado redujo costos, aumentó ingresos, mejoró los tiempos de atención, elevó la productividad, amplió la cobertura, redujo riesgos o fortaleció la satisfacción del usuario. El indicador puede calcularse comparando los beneficios logrados con los comprometidos en el caso de negocio. Si el proyecto prometió reducir tiempos de atención en un 30% y solo logró un 10%, el entregable puede existir, pero el valor no se ha realizado plenamente. El segundo KPI es el índice de predictibilidad. En Ecuador, donde los proyectos todavía presentan dificultades para cumplir plazos y presupuestos, no basta con medir si el proyecto terminó tarde o caro; hay que medir qué tan predecible fue durante su ejecución. La predictibilidad evalúa la estabilidad de las estimaciones, la frecuencia de desviaciones, el comportamiento del cronograma, la variación presupuestaria y la capacidad de anticipar problemas antes de que ocurran. Una empresa madura no es la que nunca tiene desviaciones, sino la que detecta tempranamente los cambios, toma decisiones a tiempo y evita que las sorpresas se conviertan en crisis. El tercer indicador es la capacidad real de los recursos. Este KPI es indispensable porque el informe de 2025 identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Muchas organizaciones aprueban proyectos sin verificar si realmente cuentan con personal, dedicación, presupuesto, especialistas, proveedores y capacidades disponibles. El indicador debería medir la relación entre la capacidad requerida y la disponible por rol crítico. Si un proyecto requiere 100 horas mensuales de un especialista técnico y la organización solo dispone de 40, el problema no es de esfuerzo individual, sino de diseño organizacional. Medir la capacidad evita comprometer fechas irreales y permite priorizar con mayor responsabilidad. El cuarto KPI es el índice de salud del alcance. La corrupción del alcance sigue siendo una de las señales más peligrosas de una baja madurez. Por ello, las empresas deberían medir cuántos cambios se solicitan, cuántos se aprueban, cuántos se rechazan, cuántos afectan los beneficios, cuántos modifican el tiempo o el presupuesto y cuántos se originan por requisitos mal definidos. Este indicador permite diferenciar entre cambios necesarios y aquellos que revelan debilidad de la gobernanza. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin análisis, sin trazabilidad y sin decisión ejecutiva. El quinto indicador es la experiencia del usuario o del beneficiario. Este KPI será cada vez más relevante porque los proyectos ya no pueden evaluarse únicamente desde el equipo que los ejecuta. Deben ser evaluados por quienes usan, reciben o se benefician del resultado. En proyectos tecnológicos, puede medirse mediante la adopción, la satisfacción, la facilidad de uso, la reducción de errores o la frecuencia de uso. En obras públicas, puede medirse por la calidad percibida, la accesibilidad, la reducción de tiempos, la cobertura o la mejora del servicio. En procesos internos, puede medirse mediante la satisfacción de los usuarios clave y la reducción de la fricción operativa. Un proyecto exitoso no es solo el que entrega; es el que logra que el resultado sea usado, aceptado y valorado. El sexto KPI es el índice de sostenibilidad del proyecto. La sostenibilidad ya no debe abordarse como un discurso complementario. Debe formar parte de la toma de decisiones. Este indicador puede medir impactos ambientales, sociales y económicos: consumo de recursos, huella ambiental, inclusión de los interesados, impacto comunitario, seguridad, ética, gobernanza, continuidad operativa y contribución al desarrollo. Para Ecuador y LATAM, donde los proyectos públicos, de construcción, tecnología, servicios e infraestructura tienen efectos directos sobre la sociedad, medir sostenibilidad no es opcional; es parte de una gestión responsable. El séptimo indicador es el nivel de madurez de las decisiones. Muchos proyectos no fallan por falta de reportes, sino por decisiones tardías. Este KPI mide cuántas decisiones críticas fueron identificadas, escaladas y resueltas dentro del plazo requerido. También permite observar cuántos problemas permanecen abiertos por falta de sponsor, comité, autoridad o de datos. En organizaciones funcionales, donde el Project Manager no siempre tiene autoridad jerárquica sobre recursos o prioridades, este indicador es especialmente útil porque transforma la conversación: el problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización no está decidiendo a tiempo”. El octavo KPI es el índice de gestión de riesgos anticipados. El informe 2025 ubica la gestión de riesgos entre las prácticas más frecuentes, pero el desafío radica en medir su efectividad. No basta con tener una matriz de riesgos; hay que medir cuántos riesgos se identificaron antes de convertirse en problemas, cuántos tuvieron respuesta activa, cuántos se materializaron y cuál fue el impacto evitado. La madurez no está en documentar riesgos, sino en anticipar escenarios y reducir la exposición. El noveno indicador es la adopción digital y la calidad de los datos del proyecto. La inteligencia artificial empieza a ganar relevancia en el ecosistema ecuatoriano, especialmente en machine learning, servicios en la nube, análisis predictivo y automatización. Pero no puede existir IA útil sin datos confiables. Por eso, las empresas deben medir si sus proyectos cuentan con información actualizada, completa, trazable y comparable. Un KPI de calidad de datos puede evaluar la actualización de cronogramas, la consistencia de costos, los registros de cambios, la trazabilidad de riesgos y la disponibilidad de información para los tableros ejecutivos. Este indicador será clave para que las PMO evolucionen hacia modelos más analíticos. El décimo KPI es el índice de aprendizaje organizacional. Cada proyecto debería dejar conocimiento reutilizable: lecciones aprendidas, buenas prácticas, errores recurrentes, patrones de riesgo, tiempos y costos reales, proveedores confiables, causas de desviación y recomendaciones para futuros proyectos. Si una organización no aprende de sus proyectos, está condenada a repetir los mismos errores con distintos nombres. Este KPI mide si las lecciones se documentan, se revisan, se aplican e incorporan en metodologías, plantillas, contratos y procesos de decisión. Estos indicadores pueden organizarse en un tablero ejecutivo en cinco dimensiones. La primera dimensión es la ejecución: tiempo, costo, alcance y calidad. La segunda es el valor: beneficios obtenidos, retorno, impacto y alineación estratégica. La tercera es la capacidad: recursos, carga, disponibilidad y priorización. La cuarta es la sostenibilidad y la experiencia: impacto social, ambiental y económico, y satisfacción del usuario. La quinta es la gobernanza predictiva: riesgos, cambios, decisiones, datos y aprendizaje. Esta estructura permite pasar de un tablero operativo a uno de dirección. Las PMO tienen aquí una responsabilidad central. En 2025, el 50% de las organizaciones ya cuenta con una PMO o con un departamento de gestión de proyectos. El reto 2025–2030 será que esas PMO no se limiten a pedir reportes, sino que definan estándares de medición, consoliden tableros de portafolio, analicen datos, anticipen desviaciones y asesoren a la alta dirección sobre dónde invertir, qué priorizar y qué detener. La PMO moderna debe evolucionar hacia una oficina de valor, capaz de conectar los proyectos con la estrategia, los beneficios y la sostenibilidad. No se necesitan más indicadores por moda. Necesita mejores indicadores para tomar mejores decisiones. El futuro de la dirección de proyectos no estará en medir más, sino en medir lo que realmente importa: valor, predictibilidad, capacidad, sostenibilidad, experiencia, riesgos, decisiones y aprendizaje. Entre 2025 y 2030, las empresas que adopten este enfoque estarán mejor preparadas para competir. Podrán priorizar con mayor inteligencia, ejecutar con mayor disciplina, proteger los recursos, demostrar beneficios y construir confianza. Las que sigan midiendo únicamente el avance, el costo y el cronograma tendrán una visión parcial de sus proyectos y probablemente seguirán enfrentando los mismos síntomas: retrasos, sobrecostos, corrupción del alcance y beneficios poco claros. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version For many years, project management was evaluated mainly through three questions: Was it completed on time? Did it cost what was budgeted? Did it deliver the expected scope? These questions remain necessary, but they are no longer sufficient. In an environment where companies compete through innovation, efficiency, sustainability, customer experience, talent, and adaptability, measuring only time, cost, and scope can provide an incomplete view of a project’s true performance. A project may finish “green” on the schedule and still fail to generate value. It may close within budget and still fail to solve the business problem. It may deliver all its outputs and still leave users dissatisfied, processes weak, or benefits unrealized. Performance measurement already appears as the most widely used practice in the 2025 report. This is positive because it confirms that Ecuadorian organizations have begun to recognize the importance of controlling and evaluating their projects. However, the critical question is not whether they measure, but what they measure. Many companies still focus their dashboards on physical progress, execution percentage, schedule, budget, and the number of deliverables. These indicators are useful, but they mainly describe execution. The 2025–2030 challenge will be to move toward indicators that measure value, benefits, capacity, predictability, sustainability, user experience, decision-making maturity, and organizational learning. The first modern indicator that every Ecuadorian company should incorporate is the realized value index. This KPI answers an essential question: Is the project generating the benefit for which it was approved? It is not enough to deliver a system, build a public work, implement a process, or launch a product. The organization must measure whether that result reduced costs, increased revenue, improved service times, raised productivity, expanded coverage, reduced risks, or strengthened user satisfaction. The indicator can be calculated by comparing the benefits achieved with those committed in the business case. If the project promised to reduce service times by 30% and only achieved 10%, the deliverable may exist, but the value has not been fully realized. The second KPI is the predictability index. In Ecuador, where projects still struggle to meet deadlines and budgets, it is not enough to measure whether a project finished late or over budget; it is necessary to measure how predictable it was during execution. Predictability evaluates the stability of estimates, the frequency of deviations, schedule behavior, budget variation, and the ability to anticipate problems before they occur. A mature company is not one that never experiences deviations, but one that detects changes early, makes timely decisions, and prevents surprises from becoming crises. The third indicator is the real capacity of resources. This KPI is essential because the 2025 report identifies limited resources as the main cause of failure. Many organizations approve projects without validating whether they have the people, dedication, budget, specialists, suppliers, and capabilities in place. The indicator should measure the relationship between required capacity and available capacity by critical role. If a project requires 100 monthly hours from a technical specialist and the organization has only 40 available, the problem is not individual effort but organizational design. Measuring capacity prevents unrealistic dates from being committed and enables more responsible prioritization. The fourth KPI is the scope health index. Scope creep remains one of the most dangerous signs of low maturity. Therefore, companies should measure how many changes are requested, how many are approved, how many are rejected, how many affect benefits, how many modify time or budget, and how many originate from poorly defined requirements. This indicator enables distinguishing between necessary changes and those that reveal weak governance. The problem is not change; the problem is changing without analysis, traceability, or executive decision-making. The fifth indicator is user or beneficiary experience. This KPI will become increasingly relevant because projects can no longer be evaluated only from the perspective of the team executing them. They must be evaluated by those who use, receive, or benefit from the result. In technology projects, it can be measured through adoption, satisfaction, ease of use, error reduction, or frequency of use. In public works, it can be measured through perceived quality, accessibility, time reduction, coverage, or service improvement. In internal processes, it can be measured through key user satisfaction and reduced operational friction. A successful project is not only the one that delivers; it is the one that ensures the result is used, accepted, and valued. The sixth KPI is the project sustainability index. Sustainability should no longer be approached as a complementary discourse. It must be part of decision-making. This indicator can measure environmental, social, and economic impacts: resource consumption, environmental footprint, stakeholder inclusion, community impact, safety, ethics, governance, operational continuity, and contribution to development. In Ecuador and LATAM, where public, construction, technology, service, and infrastructure projects directly affect society, measuring sustainability is not optional; it is part of responsible management. The seventh indicator is the level of decision-making maturity. Many projects do not fail due to a lack of reports, but because of delayed decisions. This KPI measures the number of critical decisions identified, escalated, and resolved within the required timeframe. It also makes it possible to observe how many issues remain open due to a lack of a sponsor, committee, authority, or data. In functional organizations, where the Project Manager does not always have hierarchical authority over resources or priorities, this indicator is especially useful because it transforms the conversation: the problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization is not deciding on time.” The eighth KPI is the anticipated risk management index. The 2025 report ranks risk management among the most frequent practices, but measuring its effectiveness remains challenging. It is not enough to have a risk matrix; organizations must measure how many risks were identified before becoming issues, how many had an active response, how many materialized, and what impact was avoided. Maturity is not found in documenting risks, but in anticipating scenarios and reducing exposure. The ninth indicator is digital adoption and project data quality. Artificial intelligence is gaining relevance in the Ecuadorian ecosystem, particularly in machine learning, cloud services, predictive analytics, and automation. But useful AI cannot exist without reliable data. Therefore, companies must assess whether their projects contain up-to-date, complete, traceable, and comparable information. A data quality KPI can evaluate schedule updates, cost consistency, change records, risk traceability, and information availability for executive dashboards. This indicator will be key to PMOs evolving toward more analytical models. The tenth KPI is the organizational learning index. Every project should leave behind reusable knowledge: lessons learned, best practices, recurring mistakes, risk patterns, real-time costs and times, reliable suppliers, causes of deviation, and recommendations for future projects. If an organization does not learn from its projects, it is condemned to repeat the same mistakes under different names. This KPI measures whether lessons are documented, reviewed, applied, and incorporated into methodologies, templates, contracts, and decision-making processes. These indicators can be organized into an executive dashboard across five dimensions. The first dimension is execution: time, cost, scope, and quality. The second is value: benefits obtained, return, impact, and strategic alignment. The third is capacity: resources, workload, availability, and prioritization. The fourth is sustainability and experience: social, environmental, and economic impacts, as well as user satisfaction. The fifth is predictive governance: risks, changes, decisions, data, and learning. This structure enables the transition from an operational dashboard to a management dashboard. PMOs have a central responsibility here. In 2025, 50% of organizations already have a PMO or project management department. The 2025–2030 challenge will be for these PMOs not to limit themselves to requesting reports, but to define measurement standards, consolidate portfolio dashboards, analyze data, anticipate deviations, and advise senior management on where to invest, what to prioritize, and what to stop. The modern PMO must evolve into a value office that connects projects to strategy, benefits, and sustainability. More indicators are not needed simply because they are fashionable. Better indicators are needed to make better decisions. The future of project management will not lie in measuring more, but in measuring what truly matters: value, predictability, capacity, sustainability, experience, risks, decisions, and learning. Between 2025 and 2030, companies that adopt this approach will be better prepared to compete. They will be able to prioritize more intelligently, execute with greater discipline, protect resources, demonstrate benefits, and build trust. Those who continue to measure only progress, cost, and schedule will have a partial view of their projects and will likely continue to face the same symptoms: delays, cost overruns, scope creep, and unclear benefits. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: August 25, 2026 11:21 AM
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